رهبری تیم های متنوع

رهبری تیم های متنوع

نوشته دکتر سعید جوی زاده

به خوبی شناخته شده است که تیم های متنوع خلاق تر، مبتکرتر و آگاه تر از تیم های همگن هستند. وقتی شما گروهی از افراد را با تجارب، سوابق، تحصیلات، جنسیت، فرهنگ و ملیت مختلف گرد هم می آورید، بدیهی است که مجموع وسعت دانش تیم بسیار گسترده تر از گروهی از افراد با سوابق، تحصیلات مشابه خواهد بود. ، جنسیت، فرهنگ و ملیت. و این وسعت دانش، خوراک قابل توجهی را برای توسعه ایده خلاق فراهم می کند.

نکته منفی این است که ترکیب و مدیریت تیم های متنوع سخت تر از تیم های غیرمتنوع است. در حالی که گروهی از افراد مشابه تمایل دارند یکسان فکر کنند، اعضای گروه متنوعی از افراد متفاوت از یکدیگر فکر می‌کنند، متفاوت از یکدیگر رفتار می‌کنند و فرآیندهایی را که فکر می‌کنید نیازی به بازجویی نیست، زیر سوال می‌برند.

بنابراین، اجازه دهید برخی از چالش‌های خاصی را که رهبران تیم با تیم‌های مختلف با آن روبرو هستند مرور کنیم.

دکتر سعید جوی زاده (2)

ایجاد تیم ها

اولین چالش بزرگ تیم های متنوع ایجاد آنهاست! اگر مانند اکثر مردم هستید، وقتی تیمی را دور خود جمع می کنید، تمایل طبیعی شما این است که افرادی را وارد کنید که از نظر سابقه، تحصیلات، تجربه، قومیت و حتی جنسیت شبیه شما هستند. اگر شما یک مرد سفید پوست میانسال هستید که در محلی متولد شده و در یکی از دانشگاه‌های برتر کشورتان تحصیل کرده‌اید، تمایل دارید که تیم‌هایی از مردان سفیدپوست دیگری را که در محلی متولد شده‌اند و در یکی از دانشگاه‌های برتر کشورتان تحصیل کرده‌اند، تشکیل دهید – مگر اینکه آگاهانه از آنچه برای شما غریزی و راحت است.

علاوه بر این، به طور قابل درک احتمالاً می خواهید کارشناسان موضوع را در تیم خود بگنجانید. با این حال، کارشناسان موضوع تمایل به داشتن سوابق، تحصیلات و تجربه کاری مشابه با یکدیگر دارند.

حتی اگر تیمی را تشکیل می‌دهید که شامل خودتان نمی‌شود، احتمالاً تمایل شما این است که متخصصان موضوعی همفکر و با تجربه مشابه را در آن تیم قرار دهید.

نیازی به گفتن نیست که گروهی از افراد مشابه افراد متنوعی نیستند. شما باید برخلاف غریزه حرکت کنید و به طور هدفمند تیمی متشکل از افراد مختلف را گرد هم آورید. مطمئناً به چند نفر متخصص در این زمینه نیاز خواهید داشت، اما متخصصان در زمینه های کاملاً متفاوت را نیز شامل کنید. به همین ترتیب، زنان و همچنین مردان، افراد از قومیت های مختلف و افراد دیگر کشورها را نیز شامل شود.

از همه سخت‌تر، اما مهم‌تر، این است که افرادی را بگنجانید که با شما مخالف هستند، رویکردهای بسیار متفاوتی نسبت به شما دارند و حتی ممکن است آنها را خیلی دوست نداشته باشید. آنها احتمالاً همین احساس را در مورد شما دارند، اما به خاطر اینکه آنها را در تیم خود قرار دهید به شما احترام خواهند گذاشت.

دکتر سعید جوی زاده (2)

توجه

در مورد احترام صحبت می کنیم، به عنوان یک رهبر تیم بسیار مهم است که به همه افراد تیم خود از نظر ارزش برای تیم، ارزش عقاید و ارزش تلاش هایشان به عنوان یکسان احترام بگذارید. مردی که زنان را در تیم خود قرار می‌دهد، اما معتقد است که زنان نسبت به مردان پست‌تر هستند و نظرات آنها بی‌ارزش است، ارزش تنوع آن زنان را از دست می‌دهد. او همچنین احترام آن زنان را از دست خواهد داد و تیم را بیشتر تضعیف خواهد کرد. به همین ترتیب، یک زن ژاپنی که اروپایی‌ها را در تیم خود قرار می‌دهد در حالی که معتقد است اروپایی‌ها نسبت به ژاپنی‌ها پست‌تر هستند، هیچ ارزشی از آن اروپایی‌ها نخواهد داشت. افرادی مانند این دو یا باید تفکر خود را تغییر دهند یا باید تشکیل تیم های متنوع را فراموش کنند. در مورد دوم، آنها باید نوآوری را نیز فراموش کنند.

بازی معلم

داشتن تیم های متنوع یک چیز است. اطمینان از اینکه اعضای تیم واقعاً به حرف یکدیگر گوش می دهند کاملاً چیز دیگری است. مطالعات متعدد نشان داده است که مردان بیشتر از زنان در جلسات صحبت می کنند، زنان را بیشتر در جلسات قطع می کنند و برای ایده های زنان اعتبار می گیرند. طبق تجربه من با تیم‌های بین‌المللی، این اتفاق می‌تواند برای اعضای تیم که از اقلیت‌های قومی هستند و خارجی‌ها در تیم‌هایی که عمدتاً از افراد محلی تشکیل شده‌اند نیز بیفتد.

به عنوان رهبر تیم، باید کمی مانند یک معلم مدرسه ابتدایی رفتار کنید. اگر نانسی افکار خود را در مورد پروژه ای به اشتراک می گذارد و گریگوری حرفش را قطع می کند، باید بگویید، “گرگوری، اجازه دهید نانسی کار را تمام کند، سپس می توانید افکار خود را به اشتراک بگذارید.”

اگر گرگ سعی کرد ایده‌های نانسی را از آن خود کند، به نانسی بگویید: “به نظر می‌رسد که گرگ از ایده شما خوشش می‌آید!”

اگر مداخله نکنید و به جای آن به گرگ و دیگران اجازه دهید حرفشان را قطع کنند، نانسی و سایر زنان تیم به زودی دیگر زحمت صحبت کردن در جلسات را نخواهند داد و ایده ها، بینش و دانش آنها را از دست خواهید داد. در طولانی مدت، این زنان احتمالاً از تیم، شما و شرکت ناامید می شوند. بالاخره چه کسی می خواهد در تیمی شرکت کند که آنها را نادیده می گیرد؟

از سوی دیگر، اگر به طور منظم مداخله کنید تا اطمینان حاصل کنید که نانسی و سایر زنان شنیده می شوند، آنها را توانمند می کنید، از بینش، دانش و ایده های آنها بهره مند می شوید. علاوه بر این، این زنان احتمالاً قدردانی می‌کنند که ارزش مشارکت‌های آنها را می‌دانید و شما را به عنوان یک رهبر خوب می‌بینند. اگر از من بپرسید، این یک پاداش قدرتمند برای تلاش اندک شماست.

دکتر سعید جوی زاده (2)

Hepeat نکنید – در عوض تقویت کنید

یکی از شکایات رایج زنان، و شکایتی که توسط تحقیقات تأیید شده است، این است که وقتی یک زن ایده ای را در یک جلسه بیان می کند، اغلب در ابتدا نادیده گرفته می شود. سپس مردی ایده را تکرار می کند، آن را متعلق به خود می داند و برای مشارکت خلاقانه خود اعتبار می گیرد. در واقع، این بسیار عادی شده است، کلمه ای برای توصیف آن اختراع شده است: ” hepeat “.

هنگامی که هپیتینگ اتفاق می افتد، دو پیامد وجود دارد. اولاً، افراد خلاق از اینکه به آنها گوش داده نمی شود و ایده هایشان دزدیده می شود، احساس ناامیدی می کنند. ثانیاً، همین افراد خلاق به زودی یاد می‌گیرند که به اشتراک گذاشتن ایده‌ها فایده‌ای ندارد، زیرا آن ایده‌ها شناسایی نمی‌شوند و به احتمال زیاد دزدیده نمی‌شوند. نتیجه از دست دادن شدید خلاقیت تیم است.

خوشبختانه، برخی از زنان نسبتاً باهوش در دولت اوباما روشی را ارائه کردند که آن را « تقویت » می نامند. این امر باعث می‌شود مردان نتوانند ایده‌های خود را ادعا کنند.

برای تقویت نیازی به زن بودن ندارید. رهبران زن و مرد تیم باید به نظرات زنان تیم گوش دهند و آنها را تقویت کنند. هر زمان که هر یک از اعضای تیم ایده ای به ذهنشان خطور کرد، آن ایده را تکرار کنید و به مبتکر ایده اعتبار دهید.

تفاوت ها را زودتر بپذیرید

در تیم‌های چندفرهنگی، تفاوت زیادی در نحوه کار، برقراری ارتباط و پاسخ افراد به قدرت وجود دارد. آمریکایی ها تمایل زیادی به رفتار مستقیم دارند. هلندی ها می توانند به شدت صادق باشند. ژاپنی ها تمایل دارند غیرمستقیم باشند و به دنبال اجماع هستند. چینی ها غیر مستقیم هستند و به سلسله مراتب احترام می گذارند. گفتن «همه یکسان» و نادیده گرفتن تفاوتها; یا اینکه انتظار داشته باشید مردم از فرهنگ های دیگر فوراً روش کار، برقراری ارتباط و پاسخگویی به اقتدار شما را بپذیرند، منجر به مشکلات می شود.

بهتر است نه تنها تفاوت های فرهنگی، بلکه احساسات مرتبط با آن تفاوت ها را نیز بپذیریم. چند سال پیش، من روی یک تیم پروژه کار می کردم که شامل یک رهبر ژاپنی و تیم کوچکی از ژاپنی ها، بلژیکی ها و آمریکایی ها بود. ضرب الاجل بسیار تنگ بود و من به طور فزاینده ای از اصرار مدیر مبنی بر اینکه قبل از حرکت به جلو در مورد هر تصمیمی به توافق برسیم ناامید شدم. “شما رهبر تیم و تصمیم گیرنده هستید. بدیهی است که این بهترین اقدامی است که باید انجام داد و ما باید پس فردا پیشنهاد را ارائه کنیم. چرا تصمیم نمی گیرید تا بتوانیم به جلو برویم؟” من پرسیدم. اما او اصرار داشت که از مردم در بروکسل و ناگویا به توافق برسد. من این را بسیار ناامید کننده دیدم.

با نگاهی به گذشته، متوجه می شوم که e باید از پیشنهادات من ناامید شده باشد. بی شک بی حوصله و بی احترام به نظر می رسیدم. به هر حال، آیا محترمانه تر نیست که به همه اجازه دهیم قبل از حرکت به جلو، حرف او (متأسفانه، همه مردان تیم بود) را بیان کنند؟ علاوه بر این، پیشنهادات من ممکن است به عنوان انتقاد از توانایی رهبری تیم او تلقی شود.

برای به حداقل رساندن تضاد فرهنگی، باید آشکارا درباره تفاوت های فرهنگی بحث کنید و اعضای تیم را به انجام همین کار دعوت کنید. فعالیت هایی را طراحی کنید تا اعضای تیم از کشورها و فرهنگ های دیگر بتوانند فرهنگ خود را به اشتراک بگذارند و در مورد تفاوت آن با دیگران صحبت کنند. یک راه عالی برای انجام این کار از طریق غذا است. به عنوان مثال، اگر یک عضو بنگلادشی در تیم خود دارید، از او در مورد رستوران بنگلادشی مورد علاقه او در منطقه خود بپرسید. سپس، تیم را به یک شام در آنجا ببرید. از عضو تیم بنگلادشی دعوت کنید تا غذا را به همه توصیه کند، آداب غذاخوری را در کشورش توضیح دهد و از شب به عنوان بستری برای به اشتراک گذاشتن فرهنگ خود، پاسخ به سؤالات و صحبت در مورد تفاوت ها استفاده کند.

دکتر سعید جوی زاده (2)

ارتباط چند کاناله

اکثر شرکت های چند ملیتی امروزه به زبان انگلیسی کار می کنند. در حالی که تسلط به زبان انگلیسی معمولاً پیش نیاز استخدام در یک شرکت چندملیتی است، تسلط همه افراد برابر نیست. این می تواند عواقب زیادی در تیم شما داشته باشد. موضوع خاصی که باید از آن آگاه بود این است که من آن را زمان پردازش زبانی می نامم. این مسئله ای است که من هنگام شرکت در بحث های زبان هلندی با آن مواجه می شوم. از آنجایی که زبان هلندی من کاملاً مسلط نیست، وقتی کسی از من سؤالی می پرسد، چند ثانیه طول می کشد تا سؤال را پردازش کنم، آن را به زبان انگلیسی بفهمم و پاسخ خود را به هلندی فرموله کنم. در نتیجه، هلندی زبان اغلب تصور می‌کند که من سؤال را متوجه نشده‌ام و بنابراین آن را تکرار می‌کند، احتمالاً به شکلی متفاوت. این در واقع اوضاع را بدتر می کند زیرا فکر من را مختل می کند.

علاوه بر این، اگر من در جلسه ای با چند زبان هلندی شرکت کنم، پردازش آنچه گفته می شود زمان می برد. تدوین ایده هایی که ممکن است بخواهم به اشتراک بگذارم زمان می برد. تا زمانی که من این کار را انجام دادم، ممکن است گفتگو ادامه یابد. علاوه بر این، اگر به دقت توجه نکنم، بخش هایی از گفتگو را از دست می دهم. در نتیجه، ممکن است از ترس اینکه شخص دیگری در زمانی که توجه من کم شده بود ایده مشابهی را به اشتراک گذاشته باشد، تمایلی به به اشتراک گذاشتن ایده هایم نداشته باشم.

من همین چیزها را در تیم های چندفرهنگی انگلیسی زبان می بینم، البته نه به این شدت. رهبران سؤالاتی می پرسند، اما به مردم فرصت نمی دهند تا در مورد آن سؤالات فکر کنند و با پاسخ به آنها پاسخ دهند. در نتیجه، تنها مسلط ترین اعضای تیم وقت برای درک سوالات و پاسخ دادن دارند.

اگر می خواهید مردم سؤال کنند یا از هر گروهی (حتی گروهی همگن) بازخورد بگیرند، سؤال را بپرسید و سپس مطلقاً چیزی نگویید. صبر کن. بیشتر صبر کن بگذار اتاق ساکت شود. احتمالاً برای شما احساس ناراحتی می کند، اما برای اعضای تیم نیز احساس ناراحتی می کند. بالاخره یک نفر سوالی می پرسد. اغلب، این منجر به سوالات بسیاری می شود. (اتفاقاً، این تکنیکی است که من اغلب در کارگاه های آموزشی و سخنرانی های کلیدی تعاملی خود استفاده می کنم.)

به همین ترتیب، در مکالمات یک به یک با انگلیسی زبانان غیر بومی، همیشه کمی بیشتر از حد معمول مکث کنید تا به طرف مقابل برای پردازش سوال و فرمول‌بندی پاسخ زمان بدهید. اگر شما کسی هستید که پس از پرسیدن سوال به زمان بیشتری نیاز دارید، با گفتن چیزی شروع کنید تا تصدیق کنید که دارید گوش می‌دهید، مثلاً «سؤال خوبی است» یا حتی «لطفاً به من یک لحظه فرصت دهید تا در مورد آن فکر کنم. ”

در نهایت، به خاطر داشته باشید که صحبت کردن در جلسات برای همه راحت نیست. بنابراین، مطمئن شوید که با اعضای تیم در ایمیل ها، از طریق چت و به خصوص در مکالمات یک به یک تعامل داشته باشید. همچنین، توجه داشته باشید که یک فرد غیر بومی انگلیسی ممکن است در توضیح یک ایده پیچیده مشکل داشته باشد. بنابراین، ایده را با کلماتی که برای بیان آن استفاده می شود قضاوت نکنید. بلکه بر اساس خود ایده قضاوت کنید.

وظایف ترکیب و تطبیق

هنگام تعیین وظایفی که به دو یا چند نفر نیاز دارند، سعی کنید افرادی را که قبلاً با هم کار نکرده‌اند درگیر کنید. این به اعضای تیم امکان می دهد تا با سایر اعضایی که ممکن است از کشورهای دیگر باشند، از جنس مخالف یا از قومیت های متفاوت باشند، آشنا شوند. چنین همکاری‌هایی به افراد اجازه می‌دهد تا تنوع هم تیمی‌های خود را بشناسند و از آنها قدردانی کنند، اطمینان حاصل شود که دانش به اشتراک گذاشته می‌شود و شبکه‌های اعضای تیم را گسترش می‌دهد. سپس، حتی اگر دو نفر روی یک یا دو کار خوب کار کردند، در کارهای بعدی آنها را به دیگر اعضای تیم اختصاص دهید.

وقت گیر اما ارزشش را دارد

متأسفانه همه این اقدامات زمان بر است. بنابراین، آن را به عنوان یک سرمایه گذاری در نظر بگیرید. اگر برای توسعه تیم متنوع و چند ملیتی خود در همان ابتدا وقت بگذارید. و برای حفظ ارتباطات خوب، تفاهم و احترام وقت بگذارید، یک تیم قدرتمند و موثر با دانش گسترده، پتانسیل نوآوری عالی و درک جهانی خواهید داشت. پتانسیل فوق العاده است و تنها چیزی که لازم است سرمایه گذاری کمی زمان است.

بدون نظر

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *