دسته‌بندی‌ها و ابعاد نوآوری: بینش‌هایی از چارچوب‌های نظری و کاربردی

چکیده

نوآوری به عنوان نیروی محرکه اصلی پیشرفت اقتصادی، اجتماعی و فناوری شناخته می‌شود که برای بقا و رقابت‌پذیری سازمان‌ها و جوامع حیاتی است [۴۰، ۴۱۱]. با این حال، نوآوری یک مفهوم یکپارچه نیست، بلکه شامل انواع و ابعاد متعددی است که درک هر یک برای مدیریت مؤثر آن ضروری است. این فصل به بررسی جامع دسته‌بندی‌های مختلف نوآوری می‌پردازد، از جمله نوآوری‌های افزایشی، رادیکال و واقعاً جدید، نوآوری‌های پایدارکننده و اخلال‌گر، و نوآوری‌هایی که از تغییرات فناوری و معنا نشأت می‌گیرند [۲۰، ۲۷، ۸۵، ۸۶، ۲۴۷]. علاوه بر این، مفهوم نوآوری اجتماعی و نوآوری باز مورد بررسی قرار می‌گیرد [۸۴، ۲۹۱]. با اتکا به چارچوب‌های نظری تثبیت‌شده و شواهد تجربی، این فصل به توضیح ویژگی‌ها، محرک‌ها و پیامدهای استراتژیک هر نوع نوآوری می‌پردازد. در نهایت، با معرفی “چارچوب سه جعبه”، یک رویکرد مدیریتی برای ایجاد تعادل بین حفظ گذشته، رهاسازی بخش‌های ناکارآمد و خلق آینده مورد بررسی قرار می‌گیرد تا درک جامعی از چگونگی هدایت سازمان‌ها در مسیر نوآوری‌های مختلف ارائه شود [۳، ۸]. هدف این فصل، ارائه دیدگاهی منسجم و عملی برای تصمیم‌گیرندگان و متخصصان نوآوری است تا بتوانند رویکردهای نوآوری خود را با دقت بیشتری برای دستیابی به اهداف مطلوب تطبیق دهند.

مقدمه

در دنیای امروز که با سرعت تغییرات بی‌سابقه و رقابت فزاینده مشخص می‌شود، نوآوری به ستون فقرات موفقیت سازمانی و توسعه اجتماعی تبدیل شده است [۴۶]. از ابداع فناوری‌های جدید تا بازتعریف مفاهیم موجود و حل مسائل اجتماعی پیچیده، نوآوری در اشکال بی‌شماری ظاهر می‌شود و چشم‌اندازهای صنعتی و اجتماعی را به طور مداوم متحول می‌سازد [۴۰، ۲۴۷، ۲۸۲]. برای درک کامل این پدیده پویا، ضروری است که نوآوری را نه به عنوان یک مفهوم یکنواخت، بلکه به عنوان طیفی از فعالیت‌ها با ویژگی‌ها، اهداف و پیامدهای متمایز در نظر بگیریم. تاریخچه‌ی نوآوری نشان می‌دهد که پیشرفت‌های چشمگیر اغلب در قالب “امواج طولانی” رخ داده‌اند، مانند موج صنعت در قرن بیستم که مصرف انبوه را فراگیر کرد [۴۱۰، ۴۱۱]، یا موج الکترونیک، تلویزیون و هوانوردی که با ترانزیستور آغاز شد و ارتباطات و فرهنگ را بازتعریف نمود [۴۱۱]. این امواج نشان می‌دهند که نوآوری فراتر از اختراعات صرف است و شامل پیاده‌سازی عملی بهبودها می‌شود [۲۵۵].

این فصل با هدف ارائه یک دیدگاه جامع و ساختاریافته در مورد انواع نوآوری طراحی شده است. ما به بررسی دسته‌بندی‌های اصلی نوآوری می‌پردازیم که در ادبیات علمی مطرح شده‌اند، از جمله تفاوت‌های کلیدی بین نوآوری‌های افزایشی و رادیکال، و همچنین تمایزات ظریف میان نوآوری‌های واقعاً جدید [۲۰]. علاوه بر این، چارچوب‌های شناخته‌شده‌ای مانند نوآوری پایدارکننده در مقابل نوآوری اخلال‌گر، و نوآوری‌های مبتنی بر تغییر فناوری و معنا مورد تجزیه و تحلیل قرار می‌گیرند [۸۵، ۸۶، ۲۴۷، ۲۵۶]. این فصل همچنین به بررسی نوآوری اجتماعی به عنوان رویکردی برای حل مسائل اجتماعی و نوآوری باز به عنوان یک مدل همکاری می‌پردازد [۸۴، ۲۸۸، ۲۹۱]. درک این دسته‌بندی‌ها به سازمان‌ها کمک می‌کند تا نه تنها ماهیت نوآوری‌های خود را تشخیص دهند، بلکه همچنین استراتژی‌های مناسبی برای توسعه، تجاری‌سازی و مدیریت آن‌ها اتخاذ کنند. در نهایت، با طرح “چارچوب سه جعبه”، بر اهمیت یک رویکرد جامع برای مدیریت نوآوری در یک سازمان تأکید می‌شود تا تعادل میان حفظ، تخریب و خلق برقرار گردد [۲، ۸]. این تحلیل‌ها، ابزارهای نظری و عملی را برای رهبران و متخصصان فراهم می‌آورد تا بتوانند در چشم‌انداز پیچیده نوآوری به طور مؤثر عمل کنند و مزیت رقابتی پایدار ایجاد نمایند.

ابعاد و تعاریف بنیادی نوآوری

نوآوری را نمی‌توان با یک تعریف واحد و جامع توصیف کرد، زیرا این مفهوم از ابعاد و چشم‌اندازهای مختلفی قابل بررسی است [۱۸، ۴۳]. ادبیات نوآوری بر این نکته تأکید دارد که “رادیکال” و “افزایشی” بودن یک نوآوری می‌تواند بسته به دیدگاه ارزیابی‌کننده، تعاریف متعددی داشته باشد [۱۸]. به عنوان مثال، آنچه که یک شرکت ممکن است آن را یک نوآوری “واقعاً جدید” بداند، برای شرکت دیگری می‌تواند یک نوآوری “افزایشی” تلقی شود، حتی اگر هر دو شرکت در حال توسعه یک نوآوری مشابه باشند؛ تفاوت در فرآیند رسیدن به آن نتیجه خواهد بود [۱۸]. این نشان می‌دهد که نوآوری اغلب “نسبی” است – نسبی به شرکت [۱۸].

برای طبقه‌بندی نوآوری‌ها، می‌توان از ابعاد مختلفی استفاده کرد، از جمله سطح “کلان” در برابر “خرد” و چشم‌اندازهای “بازاریابی” در برابر “فناوری” [۲۰، ۴۳]. دیدگاه “خرد” به نوآوری محصول، آن را به عنوان محصول جدید برای شرکت یا جدید برای مشتری شرکت می‌بیند [۱۷]. در این دیدگاه، گسست‌ها می‌توانند در استراتژی بازاریابی یا تحقیق و توسعه یک شرکت، در زنجیره‌های تأمین‌کننده یا توزیع آن، یا در رویکرد فروش آن رخ دهند [۱۷]. در مقابل، دیدگاه “کلان” نوآوری محصول را به عنوان نوآوری جدید برای جهان یا جدید برای صنعت/بازار می‌بیند [۱۷]. نوآوری یک محصول نیز به قابلیت‌ها و صلاحیت‌های شرکت وابسته است [۱۷]. به عنوان مثال، برای یک تولیدکننده الکترونیک مانند IBM، تولید و بازاریابی خودروهای الکتریکی یک تلاش اخلال‌گر و گسست‌دهنده خواهد بود، در حالی که برای جنرال موتورز، طراحی و بازاریابی همان خودروی الکتریکی، گسست‌دهنده محسوب نمی‌شود [۱۷].

این ابعاد اساسی، مبنایی برای توسعه یک طبقه‌بندی جامع‌تر از انواع نوآوری فراهم می‌آورند که در بخش‌های بعدی به تفصیل بررسی می‌شود. این طبقه‌بندی‌ها به مدیران و محققان کمک می‌کند تا ماهیت نوآوری‌های خود را دقیق‌تر تشخیص داده و استراتژی‌های مناسبی را برای دستیابی به اهداف نوآورانه خود اتخاذ کنند.

نوآوری افزایشی، رادیکال و واقعاً جدید

یکی از متداول‌ترین رویکردها برای طبقه‌بندی نوآوری، بر اساس “میزان تازگی” یا “میزان نوآوری” آن است [۱۰، ۱۲، ۱۵]. در این راستا، سه دسته‌بندی اصلی شامل نوآوری افزایشی، نوآوری رادیکال و نوآوری واقعاً جدید معرفی شده‌اند [۱۹، ۲۰، ۴۳].

نوآوری افزایشی

نوآوری افزایشی به تغییرات کوچک، بهبودها یا اصلاحات در محصولات، فرآیندها یا خدمات موجود اشاره دارد [۱۶، ۴۰]. این نوع نوآوری‌ها معمولاً شامل کاهش هزینه‌ها یا تغییر موقعیت محصول در بازار می‌شوند [۱۶]. از دیدگاه طبقه‌بندی گارسیا و کالانتون (۲۰۰۲)، نوآوری‌های افزایشی تنها در سطح “خرد” رخ می‌دهند و منجر به گسست در بازاریابی یا فناوری می‌شوند، اما هر دو را همزمان تحت تأثیر قرار نمی‌دهند [۲۰، ۴۳]. نمونه‌های این نوع نوآوری شامل حمل‌ونقل مافوق صوت، BMW-M5، و سیستم‌های کنترل خودروی دیجیتال هستند که در سطح کلان، گسست بازاریابی یا فناوری ایجاد نمی‌کنند [۲۳]. این نوآوری‌ها اگرچه اثرات دراماتیکی ندارند، اما در رشد پایدار بهره‌وری از طریق تغییرات عمده در ضرایب محصولات و خدمات موجود، نقش بسیار مهمی ایفا می‌کنند [۴۰].

فرآیند طراحی انسان‌محور (HCD) به خوبی برای نوآوری افزایشی مناسب است [۲۳۵]. HCD یک رویکرد تکراری است که شامل مراحل تحقیق، ایده‌پردازی، و نمونه‌سازی و آزمایش سریع می‌شود [۲۳۵، ۲۴۵]. این فرآیند تضمین می‌کند که نیازهای کاربران برآورده شده و محصول نهایی قابل استفاده و قابل فهم باشد [۲۴۵]. با این حال، همانطور که نورمن اشاره می‌کند، HCD به دلیل ماهیت “تپه‌نوردی” (hill-climbing) خود، تنها برای بهینه‌سازی‌های محلی و بهبودهای افزایشی کاربرد دارد و قادر به یافتن “تپه‌های بالاتر” (نوآوری‌های رادیکال) نیست [۲۳۵، ۲۳۶]. این رویکرد ارزش‌های موجود را بهبود می‌بخشد و به افراد کمک می‌کند کارهایی را که در حال حاضر انجام می‌دهند، بهتر انجام دهند [۲۴۹، ۲۵۱]. از نظر فراوانی، نوآوری‌های افزایشی ۳۷.۵٪ از کل نوآوری‌های فناورانه را تشکیل می‌دهند [۲۱].

نوآوری رادیکال

نوآوری رادیکال، رویدادهای گسست‌دهنده‌ای هستند که معمولاً نتیجه فعالیت‌های تحقیق و توسعه عمدی در شرکت‌ها، دانشگاه‌ها و آزمایشگاه‌های دولتی هستند [۴۰]. این نوع نوآوری، گسست‌های بازاریابی و فناورانه را هم در سطح “کلان” و هم در سطح “خرد” ایجاد می‌کند [۲۰، ۴۳]. نوآوری‌های رادیکال بسیار نادر هستند و تنها حدود ۱۰٪ تا ۲۰٪ از کل نوآوری‌های جدید را شامل می‌شوند [۱۹، ۲۱]. با این حال، آن‌ها پتانسیل ایجاد بازارهای جدید یا بهبودهای چشمگیر در هزینه و کیفیت محصولات موجود را دارند [۴۰]. خوشه‌هایی از نوآوری‌های رادیکال می‌توانند منجر به ظهور صنایع و خدمات کاملاً جدید شوند، مانند صنعت مواد مصنوعی یا صنعت نیمه‌رسانا [۴۰].

نوآوری‌های رادیکال ریسک بالاتری دارند و در فرآیند توسعه آن‌ها، “قهرمانان محصول” (product champions) و دیدگاه‌های فناورانه و تجاری هر دو از اهمیت بالایی برخوردارند [۲۸]. مطالعات نشان می‌دهد که نوآوری‌های رادیکال اغلب بدون تحقیق طراحی یا تحلیل رسمی نیازها انجام می‌شوند، بلکه بیشتر از تغییرات فناوری یا تغییر معنا ناشی می‌شوند [۲۳۶، ۲۴۷، ۲۵۱]. به عنوان مثال، اختراع فتوکپی زیراکس توسط چستر کارلسون یا توسعه ماشین‌حساب الکترونیکی توسط هیولت-پاکارد، که هر دو توسط کارشناسان بازاریابی رد شدند اما در نهایت به موفقیت‌های بزرگی دست یافتند، نشان می‌دهد که نوآوری رادیکال همیشه از تحقیقات بازار پیروی نمی‌کند [۲۵۱]. در واقع، بسیاری از نوآوری‌های رادیکال موفق، توسط کارشناسان بازاریابی رد شده‌اند [۲۵۱]. همچنین، مطالعات نشان می‌دهند که تمرکز بر رفتارها، فعالیت‌ها و محصولات موجود، منجر به بهبودهای افزایشی می‌شود و مانع از تغییرات رادیکال می‌گردد [۲۵۱].

ارتباط بین نوآوری رادیکال و ویژگی‌های رهبری نیز مورد بررسی قرار گرفته است. مطالعات تجربی نشان داده‌اند که شرکت‌هایی با مدیران جوان‌تر، در نوآوری‌های رادیکال و خلاقانه بیشتری مشارکت دارند [۲۹۳، ۳۲۴]. سن مدیر عامل به عنوان یک شاخص برای “گشودگی به اخلال” یا سایر عواملی که مزیت رقابتی در نوآوری رادیکال ایجاد می‌کنند، استفاده می‌شود [۲۹۳، ۳۶۳]. این یافته‌ها نشان می‌دهد که شرکت‌های با نوع “بالا” (high-type firms)، که فرهنگی باز به اخلال دارند، مزیت تطبیقی در نوآوری‌های رادیکال دارند و تمایل به استخدام مدیران جوان‌تر دارند [۳۰۰، ۳۱۰، ۳۴۲]. همچنین، وقتی شرکتی به یک مدیر جوان‌تر تغییر می‌کند، نوآوری‌های رادیکال افزایش می‌یابد، حتی گاهی قبل از این تغییر [۳۱۵]. این اثر به این دلیل است که مدیران جوان‌تر دارای مزیت تطبیقی در نوآوری‌های رادیکال/خلاقانه هستند [۳۰۹]. نوآوری‌های رادیکال همچنین تمایل به دریافت استنادهای بیشتر و “عمومی‌تر” دارند و در میان “نوآوری‌های دم” (tail innovations) – آنهایی که بالاترین تعداد استنادها را دریافت می‌کنند – به شدت بیش‌نماینده هستند [۴۰۶].

نوآوری واقعاً جدید

نوآوری “واقعاً جدید” (Really New Innovation) یک دسته‌بندی میانی است که بین نوآوری‌های رادیکال و افزایشی قرار می‌گیرد [۱۹، ۲۰، ۲۴]. این نوع نوآوری‌ها در سطح “کلان” منجر به گسست “بازاریابی” یا “فناوری” می‌شوند، اما نه هر دو را به صورت همزمان [۲۴، ۴۳]. در سطح “خرد”، هر ترکیبی از گسست بازاریابی و/یا فناوری می‌تواند رخ دهد [۲۴، ۴۳]. نوآوری‌های واقعاً جدید بیشترین سهم را در میان انواع نوآوری‌ها دارند و ۵۰٪ از کل نوآوری‌های فناورانه را شامل می‌شوند [۲۱، ۲۴].

این نوآوری‌ها می‌توانند به صورت خطوط تولید جدید (مانند Sony Walkman)، توسعه خطوط تولید با فناوری جدید (مانند Canon Laserjet)، یا بازارهای جدید با فناوری موجود (مانند دستگاه‌های فکس اولیه) ظاهر شوند [۲۴]. مطالعات نشان می‌دهد که درک بازار برای نوآوری‌های واقعاً جدید با فرآیندهای توسعه محصول سنتی تفاوت اساسی دارد [۲۹]. همچنین، حمایت مدیریتی برای موفقیت این نوع نوآوری‌ها بسیار مهم است [۲۹]. بسیاری از مثال‌هایی که اغلب به عنوان نوآوری‌های گسست‌دهنده (discontinuous innovations) شناخته می‌شوند، در واقع نوآوری‌های واقعاً جدید هستند، زیرا آن‌ها فقط یکی از منحنی‌های S-شکل (بازاریابی یا فناوری) را تحت تأثیر قرار می‌دهند [۲۷]. به عنوان مثال، دستگاه‌های اشعه ایکس دیجیتال جنرال الکتریک، پروژکتورهای نور دیجیتال TI، خودروی هیبریدی GM، دستگاه‌های سیلیکون ژرمانیوم IBM و آسانسور دو جهته Otis، همگی فناوری‌های جدیدی را نشان می‌دهند که منجر به گسست در زیرساخت‌های بازار موجود نشدند و بیشتر به عنوان نوآوری‌های واقعاً جدید طبقه‌بندی می‌شوند [۲۷].

نوآوری‌های پایدارکننده و اخلال‌گر

چارچوب نوآوری‌های پایدارکننده (Sustaining Innovation) و اخلال‌گر (Disruptive Innovation) که توسط کلیتون کریستنسن مطرح شده است، یکی از تأثیرگذارترین رویکردها برای درک انواع نوآوری است [۲۵۶]. این چارچوب بر اساس نوع تأثیر نوآوری بر بازار و مشتریان، تمایز قائل می‌شود.

نوآوری پایدارکننده

نوآوری پایدارکننده به بهبود یک محصول یا خدمت بر اساس نیازهای شناخته‌شده مشتریان فعلی اشاره دارد [۲۵۶]. این نوآوری‌ها عملکرد محصولات موجود را در ابعادی که مشتریان اصلی ارزش قائل هستند، بهبود می‌بخشند [۸۵، ۸۶]. هدف اصلی این نوع نوآوری، حفظ و تقویت موقعیت شرکت در بازارهای فعلی است. مثال‌های بارز نوآوری پایدارکننده شامل ریزپردازنده‌های سریع‌تر، تلویزیون‌های صفحه‌تخت پیشرفته‌تر [۲۵۶]، و هر نسخه جدید از آیفون اپل است [۸۵، ۸۶]. این بهبودها معمولاً به تدریج اتفاق می‌افتند و نیازهای موجود را به شکل بهتر و کارآمدتر برآورده می‌کنند.

نوآوری اخلال‌گر

در مقابل، نوآوری اخلال‌گر فرآیندی است که یک محصول یا خدمت جدید، یک بازار جدید ایجاد می‌کند و در نهایت، رقبای تثبیت‌شده را کنار می‌زند [۲۵۶]. این نوآوری‌ها محصولات یا خدمات ساده‌تر و مقرون‌به‌صرفه‌تری را ارائه می‌دهند که نیازهای مصرف‌کنندگان با بودجه کمتر را برطرف می‌کنند یا به کسانی که قبلاً فرصت دسترسی به بازار را نداشتند، اجازه ورود می‌دهند [۸۵، ۸۶]. اخلال‌گری زمانی اتفاق می‌افتد که شرکت‌های موجود بیش از حد بر خشنودسازی مشتریان سودآور خود تمرکز می‌کنند و نیازهای سایر بخش‌ها را نادیده می‌گیرند یا اشتباه قضاوت می‌کنند [۴۱۳]. کریستنسن تأکید می‌کند که نوآوری‌های اخلال‌گر برای موفقیت بلندمدت در کسب‌وکار حیاتی هستند [۲۵۶].

نوآوری اخلال‌گر به دو نوع اصلی تقسیم می‌شود:

اخلال‌گری کم‌هزینه (Low-End Disruption): این نوع اخلال‌گری زمانی رخ می‌دهد که یک مدل کسب‌وکار کم‌هزینه در پایین بازار موجود وارد می‌شود و سهمی از بازار را به دست می‌آورد [۸۵، ۸۶]. از آنجا که بخش پایین بازار معمولاً سودآوری کمتری برای شرکت‌های تثبیت‌شده دارد، آن‌ها انگیزه‌ای برای مبارزه در این بخش ندارند و تمرکز خود را به سمت بخش‌های سودآورتر بازار معطوف می‌کنند [۸۵، ۸۶، ۴۱۳]. نمونه‌ای از این نوع اخلال‌گری، «مینی‌کلینیک»های CVS هستند که خدمات پزشکی ابتدایی و مقرون‌به‌صرفه را ارائه می‌دهند [۸۵، ۸۶].
اخلال‌گری بازار جدید (New-Market Disruption): این نوع اخلال‌گری یک بخش جدید در یک بازار موجود با ارائه نسخه‌ای کم‌هزینه از محصول ایجاد می‌کند [۸۵، ۸۶]. این رویکرد بر مخاطبانی تمرکز دارد که قبلاً در بازار وجود نداشته‌اند یا خدماتی دریافت نکرده‌اند [۸۵، ۸۶، ۴۱۳]. با ارائه محصولی مقرون‌به‌صرفه‌تر، ساده‌تر یا قابل دسترس‌تر، عملاً یک بخش جدید ایجاد می‌شود [۸۵، ۸۶]. به عنوان مثال، تلفن‌های هوشمند در مقابل لپ‌تاپ‌ها، بازاری جدید را برای دسترسی به اینترنت و کاربردهای رایانشی برای طیف وسیعی از کاربران که قبلاً مصرف‌کننده نبودند، ایجاد کردند [۸۵، ۸۶].
نوآوری‌های ایجادکننده بازار (Market-Creating Innovations): این نوع نوآوری‌های سیستمی برای توسعه پایدار کلیدی هستند [۸۵، ۸۶]. آن‌ها نه تنها سود، بلکه شغل، زیرساخت و تغییر فرهنگی را از طریق دموکراتیزه کردن مزایای بازار جدید موفق ایجاد می‌کنند [۸۵، ۸۶]. این نوآوری‌ها پایه‌ای مستحکم برای رشد آینده ایجاد می‌کنند [۸۵، ۸۶]. نمونه آن نودل‌های فوری Indomie توسط Tolaram در نیجریه است [۸۵، ۸۶].

نوآوری مبتنی بر تغییر فناوری و معنا

مدل‌های سنتی نوآوری اغلب بر پیشرفت‌های فناوری یا نیازهای کاربران تمرکز دارند [۲۴۷]. با این حال، نورمن و ورگانتی چارچوبی را پیشنهاد می‌کنند که نوآوری رادیکال را نه تنها ناشی از تغییر فناوری، بلکه از تغییر “معنای” یک محصول نیز می‌داند [۲۳۶، ۲۴۷]. این چارچوب چهار نوع نوآوری را بر اساس دو بعد اصلی – “تغییر فناوری” و “تغییر معنا” – تعریف می‌کند:

۱. نوآوری فناوری‌محور (Technology-Push Innovation)

این نوع نوآوری از تغییرات رادیکال در فناوری ناشی می‌شود، بدون اینکه تغییر قابل توجهی در معنا یا درک محصول ایجاد کند [۲۴۷]. فناوری‌های جدید، قابلیت‌های جدیدی را ارائه می‌دهند که محصول را بهبود می‌بخشند. این نوآوری‌ها معمولاً از کاربران درخواست نمی‌شوند، بلکه از کشفیات علمی یا پیشرفت‌های مهندسی نشأت می‌گیرند [۲۴۷، ۲۵۱]. مثال کلاسیک این نوع، اختراع تلویزیون رنگی بر مبنای تلویزیون‌های سیاه و سفید موجود است [۲۴۷]. در صنعت بازی‌های ویدیویی، معرفی کنسول‌هایی مانند سونی پلی‌استیشن و مایکروسافت ایکس‌باکس نیز نمونه‌ای از نوآوری فناوری‌محور است که با استفاده از پردازنده‌های سریع‌تر و گرافیک بهتر، کیفیت بازی را بالا بردند [۲۴۰]. این نوآوری‌ها اگرچه عملکرد فنی را به شدت بهبود می‌بخشند، اما لزوماً نحوه درک یا استفاده کاربران از محصول را تغییر اساسی نمی‌دهند.

۲. نوآوری معنا‌محور (Meaning-Driven Innovation)

این نوآوری از درک پویایی‌های ظریف و ناگفته در مدل‌های اجتماعی-فرهنگی آغاز می‌شود و منجر به معانی و زبان‌های کاملاً جدیدی می‌شود که اغلب مستلزم تغییر در رژیم‌های اجتماعی-فرهنگی هستند [۲۴۷، ۲۵۱]. این نوع نوآوری لزوماً شامل فناوری جدیدی نیست. نمونه بارز آن، اختراع “مینی‌ژوپ” در دهه ۱۹۶۰ است که صرفاً یک دامن متفاوت نبود، بلکه نمادی رادیکال از آزادی زنان بود که نشان‌دهنده تغییر رادیکال در جامعه بود [۲۴۷].

در صنعت ساعت، سوئیس قرن‌ها رهبر بود و ساعت را به عنوان یک کالای لوکس و جواهر می‌فروخت [۲۴۲]. با ظهور فناوری دیجیتال در دهه ۱۹۷۰، شرکت‌های ژاپنی (مانند سیکو، سیتیزن و کاسیو) با استفاده از فناوری الکترونیک، ساعت را از یک کالای جواهر به یک “ابزار” تغییر معنا دادند [۲۴۲]. آن‌ها ساعت‌های ارزان‌قیمت، دقیق و با عملکردهای متعدد مانند تایمر و ماشین‌حساب تولید کردند که ژاپن را به رهبر جهانی تولید ساعت تبدیل کرد [۲۴۲، ۲۴۳]. پس از آن، شرکت ساعت‌سازی “سواچ” (Swatch) صنعت ساعت‌سازی سوئیس را با یک تغییر معنای رادیکال دیگر احیا کرد: ساعت به عنوان “احساس” و “مد” [۲۴۲، ۲۴۳]. سواچ به عنوان یک لوازم جانبی مد به بازار عرضه شد و مشتریان را تشویق کرد تا چندین ساعت داشته باشند و آن‌ها را با لباس‌های خود هماهنگ کنند [۲۴۲، ۲۴۴]. این تغییر معنا، درک عمیقی از تغییرات جامعه در دهه ۱۹۸۰ به سمت فرهنگ پسامدرن فردی‌تر را نشان می‌داد [۲۴۴]. نوآوری سواچ اگرچه با تغییراتی در فرآیند تولید و استفاده از مواد ارزان‌تر همراه بود، اما نیروی محرکه اصلی آن، تغییر معنای رادیکال بود [۲۴۴].

در حوزه ظروف آشپزخانه، پروژه “Family Follows Fiction” توسط شرکت ایتالیایی آلسي (Alessi) نمونه دیگری از نوآوری معنا‌محور است [۲۴۹]. این پروژه با هدف ایجاد دانش جدید در مورد معانی و درک عمیق‌تر از چرایی خرید محصولات توسط مردم انجام شد تا ظروف آشپزخانه را به اقلامی با جذابیت عاطفی، بازیگوشانه و نمادین تبدیل کند [۲۴۹، ۲۵۰]. این نوآوری، معنای ظروف آشپزخانه را از “ابزار” به “اشیاء محبت” بازتعریف کرد و منجر به رشد ۷۰ درصدی فروش آلسي در عرض سه سال شد [۲۴۹].

۳. اپیفانی فناوری (Technology Epiphanies) این نوع نوآوری ترکیبی از تغییرات رادیکال در معنا است که با ظهور فناوری‌های جدید یا استفاده از فناوری‌های موجود در زمینه‌های کاملاً جدید امکان‌پذیر می‌شود [۲۴۷]. اصطلاح “اپیفانی” به معنای “معنایی که در موقعیت برتر قرار می‌گیرد” یا “ادراک از ماهیت یا معنای اساسی چیزی” است [۲۴۷]. این کاربرد برتر فناوری اغلب در ابتدا قابل مشاهده نیست، زیرا نیازهای موجود را برآورده نمی‌کند [۲۴۷]. این نوع نوآوری نیز از کاربران نشأت نمی‌گیرد، بلکه معنای پنهانی است که تنها زمانی آشکار می‌شود که یک طراحی، تفسیر غالب از یک محصول را به چالش می‌کشد و محصولات جدید و ناخواسته‌ای را ایجاد می‌کند که مردم در حال حاضر به دنبال آن‌ها نیستند [۲۴۷].

نمونه برجسته اپیفانی فناوری، کنسول بازی ویدیویی نینتندو Wii است [۲۴۷]. در حالی که سونی و مایکروسافت در حال رقابت برای تولید کنسول‌هایی با گرافیک بهتر و پردازنده‌های سریع‌تر بودند، نینتندو راه متفاوتی را انتخاب کرد [۲۴۰]. آن‌ها از سنسورهای ارزان‌قیمت شتاب‌سنج و تصویربرداری مادون قرمز بهره گرفتند و یک تغییر معنای بزرگ را آغاز کردند: “بازی برای همه” [۲۴۱]. Wii با ترکیب یک تغییر فناوری ساده با یک تغییر معنای عظیم، زمین بازی را بازتعریف کرد و تعامل فعال و فیزیکی را جایگزین غرق شدن در دنیای مجازی کرد [۲۴۱]. این کنسول با جذب مخاطبان گسترده‌ای شامل افراد غیرمتخصص در بازی‌های ویدیویی، موفقیت چشمگیری کسب کرد [۲۴۱]. رقبا در ابتدا این سنسورها را ابتدایی و نامربوط می‌دانستند، اما نینتندو نشان داد که با تغییر معنای تجربه، می‌توان از فناوری‌های موجود به شکلی نوآورانه استفاده کرد [۲۴۱].

نمونه دیگر، پروژه “Ambient Experience for Healthcare” فیلیپس است [۲۵۰]. دستگاه‌های سی‌تی اسکن مشکل نیاز به زمان قرار گرفتن طولانی‌مدت بیمار در وضعیت ثابت را داشتند. راه‌حل فناوری‌محور معمول، افزایش قدرت منبع تصویربرداری و حساسیت آشکارسازها بود که هزینه دوز تشعشع بالاتری داشت [۲۵۰]. فیلیپس تصمیم گرفت معنای تجربه را از یک “روش پزشکی تهدیدآمیز، پر سر و صدا و ناخوشایند” به یک “تجربه دلپذیر و آرامش‌بخش” تغییر دهد [۲۵۰]. آن‌ها به جای اصلاح تجهیزات فنی، محیط بیمارستان را قبل، در طول و بعد از فرآیند اسکن اصلاح کردند و با این بازتعریف، بر جنبه عاطفی تجربه بیمار تمرکز کردند [۲۵۰].

نوآوری اجتماعی و نوآوری باز

علاوه بر دسته‌بندی‌های متداول نوآوری محصول و فرآیند، نوآوری در ابعاد اجتماعی و همکاری‌های بیرونی نیز اهمیت فزاینده‌ای یافته است.

نوآوری اجتماعی (Social Innovation)

نوآوری اجتماعی به راه حل‌های جدیدی برای مسائل اجتماعی اشاره دارد که ارزش اجتماعی ایجاد می‌کنند [۲۸۲]. این نوآوری‌ها می‌توانند در چهار بخش اصلی جامعه رخ دهند: بخش غیرانتفاعی، بخش عمومی (دولت)، بخش خصوصی (بازار) و بخش غیررسمی (جامعه و افراد) [۸۲]. جالب توجه است که بسیاری از نوآوری‌های اجتماعی در “مرزها” یا “رابط‌های” بین این بخش‌ها توسعه می‌یابند [۸۴].

به عنوان مثال، رابط بین بخش خصوصی و بخش سوم شامل کمک‌های خیریه، حمایت مالی شرکت‌ها و انواع مختلف سرمایه‌گذاری اجتماعی است [۸۴]. همکاری‌های سازنده بین شرکت‌ها و سازمان‌های غیردولتی نیز رو به افزایش است؛ مانند همکاری خدمات سلامت گرامین (Grameen Healthcare Services) با شرکت وئولیا واتر (Veolia Water) برای تأسیس شرکتی جدید با هدف ساخت و راه‌اندازی تأسیسات تولید و تصفیه آب در فقیرترین روستاهای بنگلادش [۸۴]. رابط بین بخش غیررسمی و بخش خصوصی نیز جایی است که نوآوری‌های کاربران محور (user-led innovation) و فعالیت‌های تولیدکنندگان-مصرف‌کنندگان (pro-sumers) اتفاق می‌افتد [۸۴]. همچنین، بین بخش عمومی و غیررسمی، شراکت‌های جالبی بین افراد و متخصصان در فرآیندهای تولید مشترک در حال توسعه است [۸۴]. نمونه‌های تاریخی و معاصر نوآوری اجتماعی شامل برنامه «قانون هوای پاک» (Clean Air Act) در ایالات متحده است که با هدف کاهش باران اسیدی، به موفقیت ۱۰۰ درصدی در انطباق تا پایان دهه ۱۹۹۰ دست یافت و هزینه آن بسیار کمتر از پیش‌بینی‌ها بود [۴۰۸]. بانک گرامین (Grameen Bank) نیز یک نوآوری اجتماعی رادیکال است که با اعطای وام‌های خرد به فقرا، به ویژه زنان، به توسعه اقتصادی و اجتماعی کمک کرده است [۲۸۸، ۴۰۸]. نوآوری‌های اجتماعی معمولاً یک شبه اتفاق نمی‌افتند و نیازمند مراحلی از ایده‌پردازی، خلبانی و نمونه‌سازی، و سپس انتشار و مقیاس‌گذاری هستند [۴۰۸].

نوآوری باز (Open Innovation)

نوآوری باز یک رویکرد یا پارادایم است که در آن شرکت‌ها از ایده‌های داخلی و خارجی و همچنین مسیرهای داخلی و خارجی برای ورود به بازار استفاده می‌کنند [۲۹۱]. در این مدل، مرزهای سازمان نفوذپذیرتر می‌شوند و جریان دانش به داخل و خارج از سازمان را تسهیل می‌کنند [۲۹۱]. به جای تمرکز تنها بر منابع داخلی تحقیق و توسعه، نوآوری باز از شبکه‌ای گسترده‌تر از دانش و منابع شامل مشتریان، شرکا، دانشگاهیان و حتی رقبا بهره می‌برد [۲۹۱]. این مدل می‌تواند از طریق مسابقات ایده‌ها، غوطه‌وری مشتریان و همکاری در طراحی و توسعه محصول و شبکه‌های نوآوری، منجر به نتایج مثبت نوآورانه شود [۲۹۱]. این رویکرد بیشتر یک “فرآیند” برای دستیابی به انواع نوآوری‌هاست تا یک “نوع” نوآوری به خودی خود.

چارچوب سه جعبه و مدیریت نوآوری

درک انواع نوآوری برای هر سازمان حیاتی است، اما مدیریت و هدایت آن‌ها در عمل می‌تواند چالش‌برانگیز باشد. موفقیت یک سازمان در نوآوری، نیازمند ایجاد تعادل بین فعالیت‌های مختلف است [۲]. چارچوب “سه جعبه” (Three Boxes) رویکردی است که توسط ویجای گووینداراجان (Vijay Govindarajan) بر اساس آموزه‌های مذهب هندو و سه خدای اصلی آن – ویشنو (Vishnu)، شیوا (Shiva) و برهما (Brahma) – ارائه شده است [۲، ۳، ۴]. این چارچوب به سازمان‌ها کمک می‌کند تا سه نیروی متضاد اما مکمل را مدیریت کنند: حفظ، تخریب و خلق [۲].

جعبه ۱: ویشنو – خدای حفظ (Preserving the Present)

این جعبه بر مدیریت حال و بهینه‌سازی کسب‌وکار موجود تمرکز دارد [۳، ۸]. مانند ویشنو، که خدای حفظ است، شرکت باید هسته اصلی خود را حفظ کند [۳]. موفقیت در این جعبه با کارایی و بهبود مستمر حاصل می‌شود که معمولاً شامل نوآوری‌های افزایشی است [۱۶، ۴۰]. حفظ منابع و بهبود فرآیندهای فعلی برای سودآوری و ثبات کوتاه‌مدت حیاتی است [۸]. با این حال، گووینداراجان هشدار می‌دهد که موفقیت بیش از حد در جعبه ۱ می‌تواند منجر به “تله موفقیت” (Success Trap) شود و مانع از شکل‌گیری و اجرای استراتژی‌های نوآورانه جعبه ۳ گردد [۲]. این تله ناشی از بی‌توجهی عمدی نیست، بلکه از تمایل طبیعی سازمان به تکیه بر آنچه در گذشته موفق بوده، ناشی می‌شود [۲].

جعبه ۲: شیوا – خدای تخریب (Destroying the Past)

این جعبه بر نابودی بقایای ناکارآمد گذشته و رهاسازی منابع متمرکز است [۳]. مانند شیوا، که خدای تخریب است، شرکت باید بخش‌های ناکارآمد را از بین ببرد [۳]. این فرآیند اغلب شامل کنار گذاشتن محصولات قدیمی، فرآیندهای منسوخ یا حتی مدل‌های کسب‌وکار شکست‌خورده است تا فضایی برای ایده‌های جدید ایجاد شود [۷]. به گفته راجارام (بنیانگذار Mu Sigma)، جعبه ۲ مانند “خط حمله” در فوتبال آمریکایی عمل می‌کند و زمان و انعطاف‌پذیری لازم را برای “کوارتربک” جعبه ۳ فراهم می‌آورد تا دفاع را بخواند، اجرا کند و در صورت لزوم بداهه‌پردازی کند [۷]. بدون یک نظم و انضباط مؤثر در جعبه ۲، “حمله” جعبه ۳ راکد و قابل پیش‌بینی خواهد بود [۷].

جعبه ۳: برهما – خدای خلق (Creating the Future)

این جعبه به خلق آینده و توسعه ایده‌ها، محصولات و مدل‌های کسب‌وکار کاملاً جدید می‌پردازد [۳، ۸]. مانند برهما، که خدای خلق است، شرکت باید برای آینده بسازد [۳]. این شامل نوآوری‌های رادیکال، واقعاً جدید و اخلال‌گر است که بازارهای جدیدی ایجاد می‌کنند یا معنای جدیدی به محصولات موجود می‌بخشند [۲۰، ۲۴، ۲۴۷]. چالش اصلی در اینجا غلبه بر قدرت گذشته و ایجاد چشم‌اندازی برای آینده‌ای جدید است [۷]. هرچه یک شرکت توجه بیشتری به جعبه ۲ داشته باشد، فضای بیشتری برای جعبه ۳ برای دستیابی به اهداف خود وجود خواهد داشت [۷].

شرکت‌هایی مانند Mu Sigma، رویکرد سه جعبه را با تقسیم رهبری خود به سه “قبیله” (Clans) پیاده‌سازی کرده‌اند: ویشنو (حفظ)، شیوا (تخریب) و برهما (خلق) [۵]. این نامگذاری‌ها تصادفی نیستند و بر اساس تمایلات طبیعی هر رهبر تعیین می‌شوند [۵]. این قبایل در یک فرآیند پویا و چرخه‌ای از چالش و پاسخ درگیر می‌شوند [۶]. ویشنو، شیوا را بر سر اینکه چه چیزی را حفظ کند و چه چیزی را فراموش کند، به چالش می‌کشد؛ شیوا نیز برهما را بر سر اینکه کدام ایده‌های جدید واقعاً ارزش پیگیری دارند، به چالش می‌کشد [۶]. به گفته راجارام، تنها زمانی که هر حرکت پیشنهادی از هر زاویه مورد بررسی و چالش قرار گیرد، بهترین راه‌حل‌ها پدیدار می‌شوند [۶].

چارچوب سه جعبه یک چرخه بی‌پایان است [۸]. محصولات، خدمات و مدل‌های کسب‌وکار جدیدی که در جعبه ۳ ایجاد می‌شوند، در مقطعی به جعبه ۱ جدید سازمان تبدیل خواهند شد [۸]. این چارچوب نیازمند “فروتنی” از سوی رهبران است، زیرا اساساً یک استراتژی برای اقدام از طریق یادگیری مداوم است [۸]. این فرآیند، سازمان را قادر می‌سازد تا هم به نیازهای حال پاسخ دهد و هم فرصت‌های آینده را کشف و توسعه دهد.

نتیجه‌گیری

نوآوری، فراتر از یک رویداد منفرد، یک فرآیند پیچیده و چندوجهی است که درک دقیق انواع و ابعاد آن برای موفقیت بلندمدت سازمان‌ها و پیشرفت جامعه حیاتی است [۴۶]. این فصل نشان داد که نوآوری می‌تواند به اشکال مختلفی مانند نوآوری‌های افزایشی (که به دنبال بهینه‌سازی و بهبودهای تدریجی هستند) [۱۶، ۲۳۵]، نوآوری‌های رادیکال (که گسست‌های بازاریابی و فناورانه عمیقی را در هر دو سطح خرد و کلان ایجاد می‌کنند) [۲۰، ۴۰] و نوآوری‌های واقعاً جدید (که بین دو طیف افزایشی و رادیکال قرار می‌گیرند و اغلب با یک گسست در سطح کلان همراه هستند) [۲۴، ۴۳] ظاهر شود.

همچنین، تمایز میان نوآوری‌های پایدارکننده (که نیازهای مشتریان فعلی را بهبود می‌بخشند) و نوآوری‌های اخلال‌گر (که بازارهای جدید ایجاد کرده یا نیازهای بخش‌های نادیده‌گرفته‌شده را برطرف می‌کنند) [۸۵، ۸۶، ۲۵۶]، بینش‌های مهمی را برای استراتژی‌های رشد ارائه می‌دهد. چارچوب نوآوری مبتنی بر تغییر فناوری و معنا نیز تأکید می‌کند که نوآوری رادیکال می‌تواند نه تنها از پیشرفت‌های فناورانه، بلکه از بازتعریف اساسی “معنای” یک محصول یا تجربه برای کاربران نیز ناشی شود [۲۴۷]. در نهایت، نوآوری اجتماعی به عنوان رویکردی برای حل مسائل اجتماعی با مشارکت بخش‌های مختلف جامعه [۸۲، ۸۴] و نوآوری باز به عنوان یک فرآیند همکاری درونی و بیرونی [۲۹۱]، ابعاد دیگری از نوآوری را تکمیل می‌کنند.

در عمل، مدیریت این طیف گسترده از نوآوری‌ها نیازمند یک رویکرد متعادل و پویا است. چارچوب “سه جعبه” با تأکید بر همزیستی حفظ کسب‌وکار فعلی (جعبه ۱)، تخریب عناصر ناکارآمد گذشته (جعبه ۲)، و خلق آینده (جعبه ۳)، یک مدل عملیاتی برای سازمان‌ها فراهم می‌آورد [۲، ۸]. این چارچوب به رهبران کمک می‌کند تا از “تله موفقیت” که ناشی از تمرکز بیش از حد بر بهینه‌سازی‌های گذشته است، اجتناب کنند [۲]. با درک تفاوت‌های ظریف بین انواع نوآوری و اتخاذ استراتژی‌های متناسب، سازمان‌ها می‌توانند به طور مؤثرتری منابع خود را تخصیص دهند، ریسک‌ها را مدیریت کنند، و در مسیر پیچیده و پرچالش نوآوری به موفقیت دست یابند. این رویکرد چندبعدی به نوآوری، نه تنها امکان بقا، بلکه فرصت شکوفایی و تأثیرگذاری پایدار را در آینده فراهم می‌آورد.

نکات کلیدی

انواع اصلی نوآوری: نوآوری‌ها به سه دسته اصلی افزایشی، رادیکال، و واقعاً جدید تقسیم می‌شوند [۲۰].
نوآوری افزایشی: شامل بهبودهای کوچک، کاهش هزینه، و تغییر موقعیت محصول است که تنها در سطح خرد اثرگذار است و از طراحی انسان‌محور بهره می‌برد [۱۶، ۲۰، ۲۳۵].
نوآوری رادیکال: رویدادهای گسست‌دهنده که در هر دو سطح خرد و کلان، گسست‌های بازاریابی و فناوری ایجاد می‌کنند و بسیار نادر هستند [۲۰، ۴۰].
نوآوری واقعاً جدید: بین افزایشی و رادیکال قرار دارد؛ در سطح کلان فقط یک گسست (بازاریابی یا فناوری) ایجاد می‌کند و بیشترین فراوانی را دارد [۲۴، ۴۳].
نوآوری پایدارکننده: بهبود محصولات و خدمات برای مشتریان فعلی است [۲۵۶].
نوآوری اخلال‌گر: بازار جدیدی ایجاد می‌کند یا به بخش‌های کم‌هزینه موجود وارد می‌شود و رقبای تثبیت‌شده را کنار می‌زند [۸۵، ۸۶، ۲۵۶]. این نوع خود به اخلال‌گری کم‌هزینه و اخلال‌گری بازار جدید تقسیم می‌شود [۸۵، ۸۶].
نوآوری مبتنی بر تغییر فناوری و معنا: نوآوری‌ها می‌توانند ناشی از تغییر فناوری (فناوری‌محور)، تغییر معنا (معنا‌محور)، یا ترکیب آن‌ها (اپیفانی فناوری) باشند [۲۴۷].
نقش طراحی انسان‌محور (HCD): برای نوآوری افزایشی (تپه‌نوردی) مناسب است و برای نوآوری رادیکال کاربرد مستقیم ندارد [۲۳۵، ۲۳۶].
نوآوری اجتماعی: راه حل‌هایی برای مسائل اجتماعی ارائه می‌دهد که ارزش اجتماعی ایجاد می‌کنند و اغلب در نقاط تلاقی بین بخش‌های عمومی، خصوصی، غیرانتفاعی و غیررسمی رخ می‌دهند [۸۲، ۸۴، ۲۸۲].
نوآوری باز: یک پارادایم که در آن شرکت‌ها از ایده‌ها و مسیرهای بازار داخلی و خارجی به طور همزمان استفاده می‌کنند [۲۹۱].
چارچوب سه جعبه: یک رویکرد مدیریتی برای ایجاد تعادل میان حفظ کسب‌وکار موجود (جعبه ۱)، تخریب بخش‌های ناکارآمد گذشته (جعبه ۲)، و خلق آینده (جعبه ۳) است [۲، ۳، ۸]. این چارچوب نیازمند فروتنی و یادگیری مداوم است [۸].
تأثیر رهبری: مدیران جوان‌تر و شرکت‌های با فرهنگ بازتر به اخلال، تمایل بیشتری به نوآوری رادیکال دارند [۲۹۳، ۳۶۳].

۸ پرسش و پاسخ متداول

خدمت شما ۸ پرسش و پاسخ متداول که بهترین مفاهیم و ایده‌های را در بر می‌گیرد:

پرسش و پاسخ متداول درباره نوآوری

نوآوری چیست و چرا برای کسب‌وکارها اهمیت دارد؟

نوآوری به معنای ایجاد و معرفی چیزی جدید به بازار است. این می‌تواند شامل محصولات، خدمات، فرایندها و حتی بهبودهای افزایشی در محصولات موجود باشد. در اصل، نوآوری فراتر از خلاقیت صرف است و بر اجرای موفقیت‌آمیز ایده‌های خلاقانه در یک محیط اقتصادی تأکید دارد.

نوآوری برای کسب‌وکارها حیاتی است، زیرا به آن‌ها کمک می‌کند:

رشد و گسترش: کسب‌وکارها می‌توانند با نوآوری، بازارهای جدید را فتح کرده و سهم بازار خود را افزایش دهند.
کارآمدی و صرفه‌جویی: نوآوری فرایندها می‌تواند به افزایش بهره‌وری، کاهش هزینه‌ها و صرفه‌جویی در زمان و پول منجر شود.
ماندگاری و ارتباط: در یک بازار پویا و رقابتی، نوآوری به کسب‌وکارها کمک می‌کند تا مرتبط بمانند و از رقبای خود متمایز شوند.
ایجاد مزیت رقابتی: شرکت‌های موفق از نوآوری برای کسب مزیت رقابتی پایدار و حتی تسلط بر بازار استفاده می‌کنند.

انواع اصلی نوآوری در کسب‌وکار کدامند؟

چهار نوع اصلی نوآوری در کسب‌وکارها به‌طور گسترده شناخته شده‌اند:

نوآوری محصول (Product Innovation): شامل توسعه محصولات یا خدمات جدید یا بهبود یافته برای پاسخگویی به نیازها و ترجیحات در حال تحول مشتریان. این نوع نوآوری می‌تواند شامل طراحی، توسعه، بسته‌بندی و برندسازی محصول باشد. نمونه بارز آن آیفون است که نحوه تعامل انسان‌ها با یکدیگر را تغییر داد.
نوآوری فرایند (Process Innovation): به معرفی روش‌های جدید یا بهبود یافته برای انجام کارها در یک سازمان اشاره دارد. هدف آن افزایش کارایی، کاهش هزینه‌ها، بهبود کیفیت و سرعت ارائه محصولات یا خدمات است. خط مونتاژ هنری فورد و سیستم تحویل بهینه شده UPS نمونه‌های برجسته نوآوری فرایند هستند.
نوآوری مدل کسب‌وکار (Business Model Innovation): شامل بازاندیشی در نحوه ایجاد، ارائه و جذب ارزش در یک سازمان است. این نوع نوآوری می‌تواند تغییراتی در استراتژی‌های قیمت‌گذاری، مدل‌های درآمدی، کانال‌های توزیع و روش‌های تعامل با مشتری را در بر گیرد. مدل کسب‌وکار نوآورانه آمازون که بر تحویل ارزش و راحتی تمرکز دارد، مثالی از تأثیر گسترده این نوع نوآوری است.
نوآوری تجربه (Experience Innovation): بر عناصر مشتری‌محور تمرکز دارد و با نوع تجربه‌ای که کاربران در تعامل با تمام عناصر کسب‌وکار دارند، سروکار دارد. این شامل بهبودهای استفاده از محصول، پشتیبانی مشتری، خدمات شخصی‌سازی‌شده و برنامه‌های وفاداری است. خدمات مشتری برجسته زاپوس (Zappos) و تجربه خرید سریع نایک (Nike) در فروشگاه‌های Speed Shop نمونه‌هایی از نوآوری تجربه هستند.

علاوه بر این، نوآوری‌ها اغلب بر اساس میزان تأثیرگذاریشان طبقه‌بندی می‌شوند:

نوآوری افزایشی (Incremental Innovation): شامل تغییرات کوچک و تدریجی برای بهبود محصولات یا فرایندهای موجود است. این نوع نوآوری ریسک کمتری دارد و برای حفظ رقابت‌پذیری در بازارهای بالغ ضروری است.
نوآوری رادیکال (Radical Innovation): معرفی فناوری‌ها یا مفاهیم پیشگامانه است که هنجارها و قراردادهای موجود صنعت را بازتعریف می‌کند و بازارهای کاملاً جدیدی ایجاد می‌کند. این نوع نوآوری ریسک بالاتری دارد اما پتانسیل تأثیرگذاری تحول‌آفرین را داراست.
نوآوری اخلال‌گرانه (Disruptive Innovation): زمانی رخ می‌دهد که یک شرکت کوچک‌تر، با منابع کمتر، یک کسب‌وکار مستقر را با ورود به پایین بازار و حرکت تدریجی به سمت بالا به چالش می‌کشد.

مفهوم “چرخه‌های نوآوری طولانی” (Long Waves of Innovation) به چه معناست؟

“چرخه‌های نوآوری طولانی” که توسط اقتصاددان جوزف شومپیتر مطرح شد، به دوره‌هایی از تحولات تکنولوژیکی و اقتصادی عمیق اشاره دارد که ساختار اقتصاد و ارزش‌آفرینی را به‌طور اساسی تغییر می‌دهند. این چرخه‌ها معمولاً ۴۰ تا ۷۰ سال به طول می‌انجامند و شامل خوشه‌هایی از نوآوری‌های رادیکال و افزایشی هستند که منجر به “تخریب خلاق” می‌شوند؛ به این معنی که صنایع و زیرساخت‌های قدیمی را از بین برده و در عین حال، حوزه‌های وسیعی از فرصت‌ها و ثروت‌های جدید را برای نوآوران ایجاد می‌کنند.

تاریخچه پنج موج اصلی نوآوری را نشان می‌دهد:

مکانیزاسیون (۱۷۶۰-۱۸۳۰): موتور بخار و کارخانه‌ها.
فولاد، بخار و راه‌آهن (۱۸۳۰-۱۹۰۰): گسترش حمل‌ونقل و زیرساخت‌ها.
برق، مواد شیمیایی و اتومبیل (۱۸۹۰-۱۹۴۰): تولید انبوه و مصرف.
الکترونیک، تلویزیون و هوانوردی (۱۹۴۵-۱۹۹۰): ترانزیستور و ارتباطات الکترونیکی.
فناوری اطلاعات و ارتباطات (۱۹۷۰ تا کنون): رایانه‌ها، اینترنت و دیجیتالی شدن.

در حال حاضر، ما در آستانه موج ششم نوآوری هستیم که با هوش مصنوعی، دیجیتالی شدن اینترنت اشیا (IoT)، رباتیک و پهپادها مشخص می‌شود و به سمت بهره‌وری رادیکال منابع، انرژی‌های تجدیدپذیر و جریان‌های مواد دایره‌ای حرکت می‌کند. این موج پتانسیل دارد که سیستم‌های انرژی جهان را به‌طور کامل متحول کند.

استراتژی “راه‌حل سه جعبه‌ای” (Three-Box Solution) چیست و چگونه به رهبری نوآوری کمک می‌کند؟

استراتژی “راه‌حل سه جعبه‌ای” یک چارچوب ساده اما قدرتمند برای رهبران است تا بتوانند تغییرات غیرخطی قابل‌توجهی را در سازمان خود ایجاد کنند. این چارچوب زمان را یک پیوستار می‌بیند و شامل سه “جعبه” است:

جعبه ۱: مدیریت حال حاضر (Box 1: Manage the Present): بر حفظ و بهینه‌سازی کسب‌وکار اصلی فعلی تمرکز دارد تا جریان نقدی و سود را به حداکثر برساند. این کار معمولاً قابل پیش‌بینی‌تر و دارای پاداش‌های فوری است.
جعبه ۲: رها کردن گذشته (Box 2: Let Go of the Past): شامل کنار گذاشتن ارزش‌ها، باورها، شیوه‌ها و خطوط کسب‌وکاری قدیمی است که دیگر مرتبط نیستند یا مانع ایجاد آینده می‌شوند. این جنبه اغلب دشوار و دردناک است.
جعبه ۳: ایجاد آینده (Box 3: Create the Future): بر نوآوری‌های غیرخطی و آزمایش برای ایجاد محصولات و مدل‌های کسب‌وکار جدید تمرکز دارد. این کار پر از عدم قطعیت و ریسک است و به استراتژی‌ها و معیارهای مدیریتی متفاوتی نسبت به جعبه ۱ نیاز دارد.

هدف این استراتژی، متعادل کردن این سه جعبه به‌طور هم‌زمان و مداوم است. شرکت‌ها باید در نوآوری‌های خطی (جعبه ۱) و غیرخطی (جعبه ۳) شرکت کنند و توانایی فراموش کردن انتخابی گذشته (جعبه ۲) را توسعه دهند، در غیر این صورت گذشته مانع ایجاد آینده خواهد شد. چالش اصلی، “تله موفقیت” است که در آن موفقیت بیش از حد در جعبه ۱، مانع اقدامات جسورانه در جعبه ۳ می‌شود.

نوآوری باز (Open Innovation) چگونه به شرکت‌ها در نوآوری کمک می‌کند؟

نوآوری باز یک رویکرد استراتژیک است که شرکت‌ها را تشویق می‌کند تا در فرایند نوآوری خود با ذی‌نفعان خارجی (مانند مشتریان، شرکا، دانشگاه‌ها و حتی رقبا) همکاری کنند. این رویکرد در تضاد با مدل سنتی “نوآوری بسته” است که بر محرمانه بودن و رویکرد درون‌سازمانی برای تحقیق و توسعه تأکید دارد.

مزایای نوآوری باز شامل:

افزایش پتانسیل نوآوری: شرکت‌ها به ایده‌ها و تخصص‌های بیشتری دسترسی پیدا می‌کنند.
کاهش ریسک و هزینه: بار تحقیق و توسعه بین چندین نهاد تقسیم می‌شود.
سرعت بخشیدن به نوآوری: فرایندها می‌توانند سریع‌تر پیش بروند.
ایجاد ارزش جدید: همکاری‌ها می‌توانند به محصولات و خدمات نوآورانه منجر شوند که به‌تنهایی امکان‌پذیر نبودند.

مدل‌های نوآوری باز شامل شراکت‌های انتقال دانش، پلتفرم‌های محصول (مانند SDKها و APIها)، مسابقات ایده‌پردازی، غوطه‌وری مشتری و شبکه‌های نوآوری است. با این حال، نوآوری باز با چالش‌هایی مانند حفاظت از مالکیت فکری و مدیریت پیچیدگی همکاری‌های خارجی نیز همراه است.

فرایند نوآوری محصول شامل چه مراحلی است؟

یک فرایند نوآوری محصول مؤثر به شرکت‌ها کمک می‌کند تا محصولات جدید را راه‌اندازی کرده و محصولات موجود را بهبود بخشند. این فرایند معمولاً شامل ۷ مرحله کلیدی است:

دریافت نقاط درد مشتری و راه‌حل‌ها (Crowdsource Customer Pain Points and Solutions): شناسایی نقص‌های محصول، نیازهای برآورده نشده مشتری یا فرصت‌های بازار جدید، اغلب از طریق جمع‌آوری ایده از کارمندان، مشتریان و سایر شرکت‌کنندگان.
بهبود ایده‌های محصول با تخصص کل نیروی کار (Improve Product Ideas Using the Expertise of the Entire Workforce): ایده‌های اولیه به ندرت کاملاً توسعه یافته‌اند. با استفاده از یک سیستم مدیریت نوآوری، کارکنان می‌توانند بازخورد سازنده ارائه دهند و به اصلاح ایده‌ها کمک کنند.
ارزیابی ایده‌های محصول و تعیین موارد قابل پیگیری (Evaluate Product Ideas and Determine Which to Move Forward With): پس از اصلاح ایده‌ها، آن‌ها توسط یک ارزیاب (معمولاً مدیر محصول) بررسی می‌شوند. برای بهبودهای مستمر، سیستم‌های امتیازدهی مانند ماتریس‌های تأثیر-تلاش مفید هستند.
اولویت‌بندی تأثیرگذارترین ایده‌ها (Prioritize the Most Impactful Ideas): انتخاب ایده‌هایی که بیشترین پتانسیل را برای دستیابی به اهداف سازمان دارند، بر اساس معیارهایی مانند امکان‌سنجی، مطلوبیت و توجیه اقتصادی.
اعتبار سنجی ایده‌های محصول جدید برای کاهش عدم قطعیت و ریسک (Validate New Product Ideas to Reduce Uncertainty & Risk): تیم‌های اعتبارسنجی فرضیات کلیدی را از طریق آزمایش، ساخت نمونه‌های اولیه و دریافت بازخورد مشتری آزمایش می‌کنند تا عدم قطعیت را کاهش دهند.
توسعه و راه‌اندازی محصول کامل (Develop and Launch the Full Product): پس از تأیید ایده‌ها برای توسعه، تیم اعتبارسنجی آن‌ها را به دفتر مدیریت پروژه برای اجرا تحویل می‌دهد. این شامل طراحی محصول کامل، تعیین جدول زمانی، تأمین مواد و تخصیص منابع است.
اندازه‌گیری پیشرفت ایده (Measure the Progress of the Idea): پس از راه‌اندازی، اندازه‌گیری تأثیر و موفقیت نوآوری در بازار و بر کسب‌وکار.

نوآوری اجتماعی (Social Innovation) چیست و چه تفاوتی با نوآوری‌های تجاری دارد؟

نوآوری اجتماعی به معنای رویکردهای جدید برای برآورده کردن نیازهای اجتماعی است. این نوآوری‌ها، راه‌حل‌های نوآورانه‌ای برای چالش‌های اجتماعی، فرهنگی، اقتصادی و زیست‌محیطی ارائه می‌دهند که به نفع مردم و کره زمین است. برخلاف نوآوری‌های تجاری که عمدتاً با هدف کسب سود و ارزش‌گذاری سرمایه انجام می‌شوند، نوآوری اجتماعی با انگیزه‌ای عمیق‌تر از سود خالص – میل به بهبود جامعه و حل مشکلات مشترک – الهام گرفته می‌شود.

تفاوت‌های کلیدی:

هدف: نوآوری تجاری به دنبال حداکثر کردن سود است، در حالی که نوآوری اجتماعی به دنبال ایجاد ارزش برای استفاده‌کنندگان و رفع نیازهای اجتماعی است.
منبع: نوآوری اجتماعی می‌تواند از هر چهار بخش جامعه (غیرانتفاعی، عمومی، خصوصی و غیررسمی) نشأت بگیرد، در حالی که نوآوری‌های تجاری اغلب بر بخش خصوصی متمرکز هستند.
ماهیت تغییر: نوآوری اجتماعی اغلب شامل تغییر در روابط اجتماعی، حکمرانی، و افزایش توانمندسازی گروه‌های محروم است.

نمونه‌های معروف نوآوری اجتماعی شامل تجارت منصفانه، میکروفاینانس، خانه‌های سالمندان، به اشتراک‌گذاری کار، بانک زمان (Time-banking) و پلتفرم‌هایی مانند “I paid a bribe” برای مبارزه با فساد هستند. نوآوری اجتماعی همچنین شامل ایجاد محصولات، خدمات، فرایندها، بازارها، پلتفرم‌ها، اشکال سازمانی و مدل‌های کسب‌وکار جدید برای رسیدگی به مسائل اجتماعی است.

شرکت‌ها برای ترویج نوآوری چه اشتباهات رایجی را مرتکب می‌شوند و چگونه می‌توانند از آن‌ها اجتناب کنند؟

شرکت‌ها اغلب در مسیر نوآوری با اشتباهات رایجی مواجه می‌شوند که می‌تواند مانع موفقیت آن‌ها شود:

قرض گرفتن ایده‌ها بدون درک فرهنگ سازمانی: پیاده‌سازی کورکورانه ایده‌های نوآورانه سایر شرکت‌ها بدون تحقیق کافی در مورد چگونگی تناسب آن‌ها با فرهنگ، ارزش‌ها و روش‌های داخلی شرکت می‌تواند به شکست منجر شود.
تمرکز بر مشکل اشتباه: تیم‌ها اغلب مشکلاتی را حل می‌کنند که تصور می‌کنند وجود دارند، نه مشکلاتی که مشتریان واقعاً با آن‌ها روبرو هستند. این منجر به محصولاتی می‌شود که کاملاً بی‌ربط هستند.
دست‌کم گرفتن اهمیت افراد و فرهنگ: نوآوری در خلاء وجود ندارد؛ این یک مفهوم است که باید در ذهن رهبران، مدیران و به‌ویژه کارمندان جریان داشته باشد. مقاومت در برابر تغییر و عدم ایجاد محیطی که از ریسک‌پذیری حمایت کند، مانع نوآوری می‌شود.
عدم تعریف واضح و اندازه‌گیری مناسب موفقیت: بدون اهداف روشن و معیارهای قابل اندازه‌گیری (KPI)، ارزیابی موفقیت نوآوری دشوار است.
نادیده گرفتن بازخورد مشتری یا طراحی از منظر خود: فرض اینکه دیدگاه شما با مشتریان مطابقت دارد، یک نقطه کور رایج است.

برای اجتناب از این اشتباهات، شرکت‌ها باید:

عاشق مشکل باشند، نه راه‌حل: قبل از ساختن هر چیزی، نیازهای مشتری را عمیقاً درک کنید و تحقیق کاملی انجام دهید.
بر ارزش منحصربه‌فرد مشتری تمرکز کنید، نه رقبا: بینش‌های مشتری را بر معیارهای رقبا اولویت دهید.
ویژگی‌های محصول را ساده کنید: بر عملکردهای اصلی که مشکلات واقعی را حل می‌کنند، تمرکز کنید.
زود و مکرراً آزمایش کنید: از کمال‌گرایی اجتناب کرده و با آزمایش‌های مکرر، بازخورد دریافت کنید تا محصول را بهبود بخشید.
ایمنی روانی ایجاد کنید: محیطی ایجاد کنید که در آن تیم‌ها بتوانند آزمایش کنند و گهگاه شکست بخورند بدون ترس از مجازات.
در اکوسیستم‌ها همکاری کنید: فراتر از مرزهای سازمانی خود به دنبال قابلیت‌ها و دیدگاه‌های مکمل باشید. مشارکت‌های رسمی برای نوآوری باز را در نظر بگیرید.

چگونه می‌توانیم نوآوری را در یک سازمان اندازه‌گیری کنیم؟

اندازه‌گیری نوآوری ذاتاً دشوار است زیرا نوآوری بر اساس تعریف، تازگی است و مقایسه کمی آن می‌تواند چالش‌برانگیز باشد. با این حال، برای اطمینان از اثربخشی تلاش‌های نوآورانه، اندازه‌گیری آن ضروری است. بیش از ۲۰۰ معیار نوآوری شناسایی شده‌اند که می‌توان آن‌ها را در پنج بعد دسته‌بندی کرد:

ورودی‌های فرایند نوآوری: مانند هزینه‌های تحقیق و توسعه (R&D) یا سرمایه‌گذاری در مالکیت فکری (IP).
خروجی‌های فرایند نوآوری: مانند تعداد اختراعات ثبت شده، محصولات جدید معرفی شده یا خدمات توسعه یافته.
تأثیر خروجی نوآوری: شامل افزایش فروش محصول جدید، بهبود بهره‌وری، کاهش هزینه، افزایش رضایت مشتری، یا گسترش به بازارهای جدید.
اقدامات برای دسترسی به فعالیت‌های فرایند نوآوری: شامل معیارهای مربوط به چگونگی مدیریت ایده‌پردازی، پروتوتایپ‌سازی و اجرای نوآوری.
دسترسی به عوامل تسهیل‌کننده فرایند: شامل عواملی مانند فرهنگ سازمانی، مهارت‌های کارکنان و حمایت مالی.

به‌جای تمرکز صرف بر کمیت (مانند تعداد پتنت‌ها)، کیفیت نوآوری نیز اهمیت دارد. معیارهایی مانند “شاخص دارایی پتنت” و “مومنتوم نوآوری” که بر اساس قدرت پتنت‌ها، ارتباط تکنولوژیکی و پوشش بازار آن‌ها ارزیابی می‌شوند، بینش‌های ارزشمندی را ارائه می‌دهند. برای مثال، یک نوآوری افزایشی می‌تواند به کاهش هزینه کالاهای فروخته شده منجر شود. در نهایت، اندازه‌گیری نوآوری باید جامع و متوازن باشد و فراتر از معیارهای سنتی عمل کند تا تصویری کامل از تأثیر نوآوری بر رشد و موفقیت سازمان ارائه دهد.

سؤالات تفکربرانگیز

با توجه به اینکه تعریف نوآوری‌های “رادیکال” و “افزایشی” می‌تواند نسبی باشد، چگونه یک سازمان می‌تواند به طور عینی میزان “نوآوری” یک محصول یا خدمت جدید را ارزیابی کند؟
چگونه سازمان‌ها می‌توانند از “تله موفقیت” که در آن تمرکز بر کسب‌وکار فعلی مانع از خلق آینده می‌شود، اجتناب کنند؟ چارچوب “سه جعبه” چه راهکارهای عملی برای این چالش ارائه می‌دهد؟
آیا فرآیند طراحی انسان‌محور (HCD) که عمدتاً برای نوآوری افزایشی مناسب است، می‌تواند به روش‌هایی تطبیق یابد که به کشف نوآوری‌های رادیکال (که از تغییر فناوری یا معنا ناشی می‌شوند) نیز کمک کند؟
با توجه به نرخ بالای شکست نوآوری‌های رادیکال (حدود ۹۶%) [۲۳۹]، چه عوامل سازمانی و مدیریتی می‌توانند شانس موفقیت در این نوع نوآوری‌ها را افزایش دهند؟
چگونه یک شرکت می‌تواند رویکردهای نوآوری خود را بر اساس نوع نوآوری مورد نظر (افزایشی، رادیکال، اخلال‌گر، اجتماعی و غیره) بهینه کند و از ترکیب‌های مؤثر این رویکردها برای دستیابی به مزیت رقابتی پایدار استفاده نماید؟
نوآوری‌های اجتماعی معمولاً در نقاط تلاقی بین بخش‌های مختلف (عمومی، خصوصی، غیرانتفاعی، غیررسمی) رخ می‌دهند [۸۴]. سازمان‌ها چگونه می‌توانند به طور مؤثر این تلاقی‌ها را شناسایی و از آن‌ها برای تحریک نوآوری اجتماعی بهره‌برداری کنند؟
نقش “تغییر معنا” در نوآوری به اندازه “تغییر فناوری” مورد مطالعه قرار نگرفته است [۲۵۰]. چه ابزارهای پژوهشی جدیدی می‌توانند به سازمان‌ها در درک و مهندسی تغییرات معنایی برای ایجاد نوآوری‌های رادیکال کمک کنند؟
همانطور که نوآوری‌های رادیکال اغلب توسط متخصصان بازاریابی رد می‌شوند [۲۵۱]، سازمان‌ها چگونه می‌توانند مکانیزم‌هایی برای شناسایی و پرورش این ایده‌های غیرمنتظره، با وجود مقاومت اولیه داخلی، توسعه دهند؟
با توجه به اینکه مدیران جوان‌تر تمایل بیشتری به نوآوری‌های رادیکال دارند [۲۹۳، ۳۲۴]، چگونه شرکت‌ها می‌توانند از پتانسیل نسل‌های جوان‌تر مدیران و مخترعان برای تحریک نوآوری در سازمان خود بهره‌برداری کنند؟
چرخه‌ی بی‌پایان نوآوری (تولیدات جعبه ۳ به جعبه ۱ جدید تبدیل می‌شوند) [۸] چه پیامدهایی برای ساختار سازمانی و نیاز به انعطاف‌پذیری مداوم در شرکت‌ها دارد؟ چگونه می‌توان این پویایی را به بهترین شکل مدیریت کرد؟دسته‌بندی‌ها و ابعاد نوآوری: بینش‌هایی از چارچوب‌های نظری و کاربردی

چکیده

مقدمه

بدنه‌ی اصلی

ابعاد و تعاریف بنیادی نوآوری

نوآوری را نمی‌توان با یک تعریف واحد و جامع توصیف کرد، زیرا این مفهوم از ابعاد و چشم‌اندازهای مختلفی قابل بررسی است [۱۸، ۴۳]. ادبیات نوآوری بر این نکته تأکید دارد که “رادیکال” و “افزایشی” بودن یک نوآوری می‌تواند بسته به دیدگاه ارزیابی‌کننده، تعاریف متعددی داشته باشد [۱۸]. به عنوان مثال، آنچه که یک شرکت ممکن است آن را یک نوآوری “واقعاً جدید” بداند، برای شرکت دیگری می‌تواند یک نوآوری “افزایشی” تلقی شود، حتی اگر هر دو شرکت در حال توسعه یک نوآوری مشابه باشند؛ تفاوت در فرآیند رسیدن به آن نتیجه خواهد بود [۱۸]. این نشان می‌دهد که نوآوری اغلب “نسبی” است – نسبی به شرکت [۱۸].

برای طبقه‌بندی نوآوری‌ها، می‌توان از ابعاد مختلفی استفاده کرد، از جمله سطح “کلان” در برابر “خرد” و چشم‌اندازهای “بازاریابی” در برابر “فناوری” [۲۰، ۴۳]. دیدگاه “خرد” به نوآوری محصول، آن را به عنوان محصول جدید برای شرکت یا جدید برای مشتری شرکت می‌بیند [۱۷]. در این دیدگاه، گسست‌ها می‌توانند در استراتژی بازاریابی یا تحقیق و توسعه یک شرکت، در زنجیره‌های تأمین‌کننده یا توزیع آن، یا در رویکرد فروش آن رخ دهند [۱۷]. در مقابل، دیدگاه “کلان” نوآوری محصول را به عنوان نوآوری جدید برای جهان یا جدید برای صنعت/بازار می‌بیند [۱۷]. نوآوری یک محصول نیز به قابلیت‌ها و صلاحیت‌های شرکت وابسته است [۱۷]. به عنوان مثال، برای یک تولیدکننده الکترونیک مانند IBM، تولید و بازاریابی خودروهای الکتریکی یک تلاش اخلال‌گر و گسست‌دهنده خواهد بود، در حالی که برای جنرال موتورز، طراحی و بازاریابی همان خودروی الکتریکی، گسست‌دهنده محسوب نمی‌شود [۱۷].

نوآوری افزایشی، رادیکال و واقعاً جدید

نوآوری افزایشی (Incremental Innovation) نوآوری افزایشی به تغییرات کوچک، بهبودها یا اصلاحات در محصولات، فرآیندها یا خدمات موجود اشاره دارد [۱۶، ۴۰]. این نوع نوآوری‌ها معمولاً شامل کاهش هزینه‌ها یا تغییر موقعیت محصول در بازار می‌شوند [۱۶]. از دیدگاه طبقه‌بندی گارسیا و کالانتون (۲۰۰۲)، نوآوری‌های افزایشی تنها در سطح “خرد” رخ می‌دهند و منجر به گسست در بازاریابی یا فناوری می‌شوند، اما هر دو را همزمان تحت تأثیر قرار نمی‌دهند [۲۰، ۴۳]. نمونه‌های این نوع نوآوری شامل حمل‌ونقل مافوق صوت، BMW-M5، و سیستم‌های کنترل خودروی دیجیتال هستند که در سطح کلان، گسست بازاریابی یا فناوری ایجاد نمی‌کنند [۲۳]. این نوآوری‌ها اگرچه اثرات دراماتیکی ندارند، اما در رشد پایدار بهره‌وری از طریق تغییرات عمده در ضرایب محصولات و خدمات موجود، نقش بسیار مهمی ایفا می‌کنند [۴۰].

فرآیند طراحی انسان‌محور (HCD) به خوبی برای نوآوری افزایشی مناسب است [۲۳۵]. HCD یک رویکرد تکراری است که شامل مراحل تحقیق، ایده‌پردازی، و نمونه‌سازی و آزمایش سریع می‌شود [۲۳۵، ۲۴۵]. این فرآیند تضمین می‌کند که نیازهای کاربران برآورده شده و محصول نهایی قابل استفاده و قابل فهم باشد [۲۴۵]. با این حال، همانطور که نورمن اشاره می‌کند، HCD به دلیل ماهیت “تپه‌نوردی” (hill-climbing) خود، تنها برای بهینه‌سازی‌های محلی و بهبودهای افزایشی کاربرد دارد و قادر به یافتن “تپه‌های بالاتر” (نوآوری‌های رادیکال) نیست [۲۳۵، ۲۳۶]. این رویکرد ارزش‌های موجود را بهبود می‌بخشد و به افراد کمک می‌کند کارهایی را که در حال حاضر انجام می‌دهند، بهتر انجام دهند [۲۴۹، ۲۵۱]. از نظر فراوانی، نوآوری‌های افزایشی ۳۷.۵٪ از کل نوآوری‌های فناورانه را تشکیل می‌دهند [۲۱].

نوآوری رادیکال (Radical Innovation) نوآوری رادیکال، رویدادهای گسست‌دهنده‌ای هستند که معمولاً نتیجه فعالیت‌های تحقیق و توسعه عمدی در شرکت‌ها، دانشگاه‌ها و آزمایشگاه‌های دولتی هستند [۴۰]. این نوع نوآوری، گسست‌های بازاریابی و فناورانه را هم در سطح “کلان” و هم در سطح “خرد” ایجاد می‌کند [۲۰، ۴۳]. نوآوری‌های رادیکال بسیار نادر هستند و تنها حدود ۱۰٪ تا ۲۰٪ از کل نوآوری‌های جدید را شامل می‌شوند [۱۹، ۲۱]. با این حال، آن‌ها پتانسیل ایجاد بازارهای جدید یا بهبودهای چشمگیر در هزینه و کیفیت محصولات موجود را دارند [۴۰]. خوشه‌هایی از نوآوری‌های رادیکال می‌توانند منجر به ظهور صنایع و خدمات کاملاً جدید شوند، مانند صنعت مواد مصنوعی یا صنعت نیمه‌رسانا [۴۰].

ارتباط بین نوآوری رادیکال و ویژگی‌های رهبری نیز مورد بررسی قرار گرفته است. مطالعات تجربی نشان داده‌اند که شرکت‌هایی با مدیران جوان‌تر، در نوآوری‌های رادیکال و خلاقانه بیشتری مشارکت دارند [۲۹۳، ۳۲۴]. سن مدیر عامل به عنوان یک شاخص برای “گشودگی به اخلال” یا سایر عواملی که مزیت رقابتی در نوآوری رادیکال ایجاد می‌کنند، استفاده می‌شود [۲۹۳، ۳۶۳]. این یافته‌ها نشان می‌دهد که شرکت‌های با نوع “بالا” (high-type firms)، که فرهنگی باز به اخلال دارند، مزیت تطبیقی در نوآوری‌های رادیکال دارند و تمایل به استخدام مدیران جوان‌تر دارند [۳۰۰، ۳۱۰، ۳۴۲]. همچنین، وقتی شرکتی به یک مدیر جوان‌تر تغییر می‌کند، نوآوری‌های رادیکال افزایش می‌یابد، حتی گاهی قبل از این تغییر [۳۱۵]. این اثر به این دلیل است که مدیران جوان‌تر دارای مزیت تطبیقی در نوآوری‌های رادیکال/خلاقانه هستند [۳۰۹]. نوآوری‌های رادیکال همچنین تمایل به دریافت استنادهای بیشتر و “عمومی‌تر” دارند و در میان “نوآوری‌های دم” (tail innovations) – آنهایی که بالاترین تعداد استنادها را دریافت می‌کنند – به شدت بیش‌نماینده هستند [۴۰۶].

نوآوری واقعاً جدید (Really New Innovation) نوآوری “واقعاً جدید” (Really New Innovation) یک دسته‌بندی میانی است که بین نوآوری‌های رادیکال و افزایشی قرار می‌گیرد [۱۹، ۲۰، ۲۴]. این نوع نوآوری‌ها در سطح “کلان” منجر به گسست “بازاریابی” یا “فناوری” می‌شوند، اما نه هر دو را به صورت همزمان [۲۴، ۴۳]. در سطح “خرد”، هر ترکیبی از گسست بازاریابی و/یا فناوری می‌تواند رخ دهد [۲۴، ۴۳]. نوآوری‌های واقعاً جدید بیشترین سهم را در میان انواع نوآوری‌ها دارند و ۵۰٪ از کل نوآوری‌های فناورانه را شامل می‌شوند [۲۱، ۲۴].

این نوآوری‌ها می‌توانند به صورت خطوط تولید جدید، توسعه خطوط تولید با فناوری جدید، یا بازارهای جدید با فناوری موجود ظاهر شوند [۲۴]. نمونه‌هایی که در یک منبع به عنوان “رادیکال” ذکر شده‌اند (مانند Canon Laserjet، دستگاه فکس اولیه، Sony Walkman [۲۲])، در منبعی دیگر به طور خاص به عنوان “واقعاً جدید” طبقه‌بندی شده‌اند [۲۴]. این تناقض نشان‌دهنده پیچیدگی در طبقه‌بندی نوآوری‌ها و وابستگی آن به معیارهای دقیق‌تر است. با این حال، بسیاری از مثال‌هایی که اغلب به عنوان نوآوری‌های گسست‌دهنده (discontinuous innovations) شناخته می‌شوند، در واقع نوآوری‌های واقعاً جدید هستند، زیرا آن‌ها فقط یکی از منحنی‌های S-شکل (بازاریابی یا فناوری) را تحت تأثیر قرار می‌دهند [۲۷]. به عنوان مثال، دستگاه‌های اشعه ایکس دیجیتال جنرال الکتریک، پروژکتورهای نور دیجیتال TI، خودروی هیبریدی GM، دستگاه‌های سیلیکون ژرمانیوم IBM و آسانسور دو جهته Otis، همگی فناوری‌های جدیدی را نشان می‌دهند که منجر به گسست در زیرساخت‌های بازار موجود نشدند و بیشتر به عنوان نوآوری‌های واقعاً جدید طبقه‌بندی می‌شوند [۲۷]. مطالعات نشان می‌دهد که درک بازار برای نوآوری‌های واقعاً جدید با فرآیندهای توسعه محصول سنتی تفاوت اساسی دارد [۲۹]. همچنین، حمایت مدیریتی برای موفقیت این نوع نوآوری‌ها بسیار مهم است [۲۹].

نوآوری‌های پایدارکننده و اخلال‌گر

چارچوب نوآوری‌های پایدارکننده (Sustaining Innovation) و اخلال‌گر (Disruptive Innovation) که توسط کلیتون کریستنسن مطرح شده است، یکی از تأثیرگذارترین رویکردها برای درک انواع نوآوری است [۲۵۶]. این چارچوب بر اساس نوع تأثیر نوآوری بر بازار و مشتریان، تمایز قائل می‌شود.

نوآوری پایدارکننده نوآوری پایدارکننده به بهبود یک محصول یا خدمت بر اساس نیازهای شناخته‌شده مشتریان فعلی اشاره دارد [۲۵۶]. این نوآوری‌ها عملکرد محصولات موجود را در ابعادی که مشتریان اصلی ارزش قائل هستند، بهبود می‌بخشند [۸۵، ۸۶]. هدف اصلی این نوع نوآوری، حفظ و تقویت موقعیت شرکت در بازارهای فعلی است. مثال‌های بارز نوآوری پایدارکننده شامل ریزپردازنده‌های سریع‌تر، تلویزیون‌های صفحه‌تخت پیشرفته‌تر [۲۵۶]، و هر نسخه جدید از آیفون اپل است [۸۵، ۸۶]. این بهبودها معمولاً به تدریج اتفاق می‌افتند و نیازهای موجود را به شکل بهتر و کارآمدتر برآورده می‌کنند.

نوآوری اخلال‌گر در مقابل، نوآوری اخلال‌گر فرآیندی است که یک محصول یا خدمت جدید، یک بازار جدید ایجاد می‌کند و در نهایت، رقبای تثبیت‌شده را کنار می‌زند [۲۵۶]. این نوآوری‌ها محصولات یا خدمات ساده‌تر و مقرون‌به‌صرفه‌تری را ارائه می‌دهند که نیازهای مصرف‌کنندگان با بودجه کمتر را برطرف می‌کنند یا به کسانی که قبلاً فرصت دسترسی به بازار را نداشتند، اجازه ورود می‌دهند [۸۵، ۸۶]. اخلال‌گری زمانی اتفاق می‌افتد که شرکت‌های موجود بیش از حد بر خشنودسازی مشتریان سودآور خود تمرکز می‌کنند و نیازهای سایر بخش‌ها را نادیده می‌گیرند یا اشتباه قضاوت می‌کنند [۴۱۳]. کریستنسن تأکید می‌کند که نوآوری‌های اخلال‌گر برای موفقیت بلندمدت در کسب‌وکار حیاتی هستند [۲۵۶].

نوآوری اخلال‌گر به سه نوع اصلی تقسیم می‌شود:

اخلال‌گری کم‌هزینه (Low-End Disruption): این نوع اخلال‌گری زمانی رخ می‌دهد که یک مدل کسب‌وکار کم‌هزینه در پایین بازار موجود وارد می‌شود و سهمی از بازار را به دست می‌آورد [۸۵، ۸۶]. از آنجا که بخش پایین بازار معمولاً سودآوری کمتری برای شرکت‌های تثبیت‌شده دارد، آن‌ها انگیزه‌ای برای مبارزه در این بخش ندارند و تمرکز خود را به سمت بخش‌های سودآورتر بازار معطوف می‌کنند [۸۵، ۸۶، ۴۱۳]. نمونه‌ای از این نوع اخلال‌گری، «مینی‌کلینیک»های CVS هستند که خدمات پزشکی ابتدایی و مقرون‌به‌صرفه را ارائه می‌دهند [۸۵، ۸۶].
اخلال‌گری بازار جدید (New-Market Disruption): این نوع اخلال‌گری یک بخش جدید در یک بازار موجود با ارائه نسخه‌ای کم‌هزینه از محصول ایجاد می‌کند [۸۵، ۸۶]. این رویکرد بر مخاطبانی تمرکز دارد که قبلاً در بازار وجود نداشته‌اند یا خدماتی دریافت نکرده‌اند [۸۵، ۸۶، ۴۱۳]. با ارائه محصولی مقرون‌به‌صرفه‌تر، ساده‌تر یا قابل دسترس‌تر، عملاً یک بخش جدید ایجاد می‌شود [۸۵، ۸۶]. به عنوان مثال، تلفن‌های هوشمند در مقابل لپ‌تاپ‌ها، بازاری جدید را برای دسترسی به اینترنت و کاربردهای رایانشی برای طیف وسیعی از کاربران که قبلاً مصرف‌کننده نبودند، ایجاد کردند [۸۵، ۸۶].
نوآوری‌های ایجادکننده بازار (Market-Creating Innovations): این نوع نوآوری‌های سیستمی برای توسعه پایدار کلیدی هستند [۸۵، ۸۶]. آن‌ها نه تنها سود، بلکه شغل، زیرساخت و تغییر فرهنگی را از طریق دموکراتیزه کردن مزایای بازار جدید موفق ایجاد می‌کنند [۸۵، ۸۶]. این نوآوری‌ها پایه‌ای مستحکم برای رشد آینده ایجاد می‌کنند [۸۵، ۸۶]. نمونه آن نودل‌های فوری Indomie توسط Tolaram در نیجریه است [۸۵، ۸۶].

نوآوری مبتنی بر تغییر فناوری و معنا

مدل‌های سنتی نوآوری اغلب بر پیشرفت‌های فناوری یا نیازهای کاربران تمرکز دارند [۲۴۷]. با این حال، نورمن و ورگانتی چارچوبی را پیشنهاد می‌کنند که نوآوری رادیکال را نه تنها ناشی از تغییر فناوری، بلکه از تغییر “معنای” یک محصول نیز می‌داند [۲۳۶، ۲۴۷]. این چارچوب چهار نوع نوآوری را بر اساس دو بعد اصلی – “تغییر فناوری” و “تغییر معنا” – تعریف می‌کند:

۱. نوآوری فناوری‌محور (Technology-Push Innovation) این نوع نوآوری از تغییرات رادیکال در فناوری ناشی می‌شود، بدون اینکه تغییر قابل توجهی در معنا یا درک محصول ایجاد کند [۲۴۷]. فناوری‌های جدید، قابلیت‌های جدیدی را ارائه می‌دهند که محصول را بهبود می‌بخشند. این نوآوری‌ها معمولاً از کاربران درخواست نمی‌شوند، بلکه از کشفیات علمی یا پیشرفت‌های مهندسی نشأت می‌گیرند [۲۴۷، ۲۵۱]. مثال کلاسیک این نوع، اختراع تلویزیون رنگی بر مبنای تلویزیون‌های سیاه و سفید موجود است [۲۴۷]. در صنعت بازی‌های ویدیویی، معرفی کنسول‌هایی مانند سونی پلی‌استیشن و مایکروسافت ایکس‌باکس نیز نمونه‌ای از نوآوری فناوری‌محور است که با استفاده از پردازنده‌های سریع‌تر و گرافیک بهتر، کیفیت بازی را بالا بردند [۲۴۰]. این نوآوری‌ها اگرچه عملکرد فنی را به شدت بهبود می‌بخشند، اما لزوماً نحوه درک یا استفاده کاربران از محصول را تغییر اساسی نمی‌دهند.

۲. نوآوری معنا‌محور (Meaning-Driven Innovation) این نوآوری از درک پویایی‌های ظریف و ناگفته در مدل‌های اجتماعی-فرهنگی آغاز می‌شود و منجر به معانی و زبان‌های کاملاً جدیدی می‌شود که اغلب مستلزم تغییر در رژیم‌های اجتماعی-فرهنگی هستند [۲۴۷، ۲۵۱]. این نوع نوآوری لزوماً شامل فناوری جدیدی نیست. نمونه بارز آن، اختراع “مینی‌ژوپ” در دهه ۱۹۶۰ است که صرفاً یک دامن متفاوت نبود، بلکه نمادی رادیکال از آزادی زنان بود که نشان‌دهنده تغییر رادیکال در جامعه بود [۲۴۷].

در صنعت ساعت، سوئیس قرن‌ها رهبر بود و ساعت را به عنوان یک کالای لوکس و جواهر می‌فروخت [۲۴۲]. با ظهور فناوری دیجیتال در دهه ۱۹۷۰، شرکت‌های ژاپنی (مانند سیکو، سیتیزن و کاسیو) با استفاده از فناوری الکترونیک، ساعت را از یک کالای جواهر به یک “ابزار” تغییر معنا دادند [۲۴۲]. آن‌ها ساعت‌های ارزان‌قیمت، دقیق و با عملکردهای متعدد مانند تایمر و ماشین‌حساب تولید کردند که ژاپن را به رهبر جهانی تولید ساعت تبدیل کرد [۲۴۲، ۲۴۳]. پس از آن، شرکت ساعت‌سازی “سواچ” (Swatch) صنعت ساعت‌سازی سوئیس را با یک تغییر معنای رادیکال دیگر احیا کرد: ساعت به عنوان “احساس” و “مد” [۲۴۲، ۲۴۳]. سواچ به عنوان یک لوازم جانبی مد به بازار عرضه شد و مشتریان را تشویق کرد تا چندین ساعت داشته باشند و آن‌ها را با لباس‌های خود هماهنگ کنند [۲۴۲، ۲۴۴]. این تغییر معنا، درک عمیقی از تغییرات جامعه در دهه ۱۹۸۰ به سمت فرهنگ پسامدرن فردی‌تر را نشان می‌داد [۲۴۴]. نوآوری سواچ اگرچه با تغییراتی در فرآیند تولید و استفاده از مواد ارزان‌تر همراه بود، اما نیروی محرکه اصلی آن، تغییر معنای رادیکال بود [۲۴۴].

نمونه برجسته اپیفانی فناوری، کنسول بازی ویدیویی نینتندو Wii است [۲۴۷]. در حالی که سونی و مایکروسافت در حال رقابت برای تولید کنسول‌هایی با گرافیک بهتر و پردازنده‌های سریع‌تر بودند، نینتندو راه متفاوتی را انتخاب کرد [۲۴۰]. آن‌ها از سنسورهای ارزان‌قیمت شتاب‌سنج و تصویربرداری مادون قرمز بهره گرفتند و یک تغییر معنای بزرگ را آغاز کردند: “بازی برای همه” [۲۴۱]. Wii با ترکیب یک تغییر فناوری ساده با یک تغییر معنای عظیم، زمین بازی را بازتعریف کرد و تعامل فعال و فیزیکی را جایگزین غرق شدن در دنیای مجازی کرد [۲۴۱]. این کنسول با جذب مخاطبان گسترده‌ای شامل افراد غیرمتخصص در بازی‌های ویدیویی، موفقیت چشمگیری کسب کرد [۲۴۱]. رقبا در ابتدا این سنسورها را ابتدایی و نامربوط می‌دانستند، اما نینتندو نشان داد که با تغییر معنای تجربه، می‌توان از فناوری‌های موجود به شکلی نوآورانه استفاده کرد [۲۴۱].

نوآوری اجتماعی و نوآوری باز

نوآوری اجتماعی (Social Innovation) نوآوری اجتماعی به راه حل‌های جدیدی برای مسائل اجتماعی اشاره دارد که ارزش اجتماعی ایجاد می‌کنند [۲۸۲]. این نوآوری‌ها می‌توانند در چهار بخش اصلی جامعه رخ دهند: بخش غیرانتفاعی، بخش عمومی (دولت)، بخش خصوصی (بازار) و بخش غیررسمی (جامعه و افراد) [۸۲]. جالب توجه است که بسیاری از نوآوری‌های اجتماعی در “مرزها” یا “رابط‌های” بین این بخش‌ها توسعه می‌یابند [۸۴].

نوآوری باز (Open Innovation) نوآوری باز یک رویکرد یا پارادایم است که در آن شرکت‌ها از ایده‌های داخلی و خارجی و همچنین مسیرهای داخلی و خارجی برای ورود به بازار استفاده می‌کنند [۲۹۱]. در این مدل، مرزهای سازمان نفوذپذیرتر می‌شوند و جریان دانش به داخل و خارج از سازمان را تسهیل می‌کنند [۲۹۱]. به جای تمرکز تنها بر منابع داخلی تحقیق و توسعه، نوآوری باز از شبکه‌ای گسترده‌تر از دانش و منابع شامل مشتریان، شرکا، دانشگاهیان و حتی رقبا بهره می‌برد [۲۹۱]. این مدل می‌تواند از طریق مسابقات ایده‌ها، غوطه‌وری مشتریان و همکاری در طراحی و توسعه محصول و شبکه‌های نوآوری، منجر به نتایج مثبت نوآورانه شود [۲۹۱]. این رویکرد بیشتر یک “فرآیند” برای دستیابی به انواع نوآوری‌هاست تا یک “نوع” نوآوری به خودی خود.

چارچوب سه جعبه و مدیریت نوآوری

درک انواع نوآوری برای هر سازمان حیاتی است، اما مدیریت و هدایت آن‌ها در عمل می‌تواند چالش‌برانگیز باشد. موفقیت یک سازمان در نوآوری، نیازمند ایجاد تعادل بین فعالیت‌های مختلف است [۲]. چارچوب “سه جعبه” (Three Boxes) رویکردی است که توسط ویجای گووینداراجان (Vijay Govindarajan) بر اساس آموزه‌های مذهب هندو و سه خدای اصلی آن – ویشنو (Vishnu)، شیوا (Shiva) و برهما (Brahma) – ارائه شده است [۲، ۳، ۴]. این چارچوب به سازمان‌ها کمک می‌کند تا سه نیروی متضاد اما مکمل را مدیریت کنند: حفظ، تخریب و خلق [۲].

جعبه ۱: ویشنو – خدای حفظ (Preserving the Present) این جعبه بر مدیریت حال و بهینه‌سازی کسب‌وکار موجود تمرکز دارد [۳، ۸]. مانند ویشنو، که خدای حفظ است، شرکت باید هسته اصلی خود را حفظ کند [۳]. موفقیت در این جعبه با کارایی و بهبود مستمر حاصل می‌شود که معمولاً شامل نوآوری‌های افزایشی است [۱۶، ۴۰]. حفظ منابع و بهبود فرآیندهای فعلی برای سودآوری و ثبات کوتاه‌مدت حیاتی است [۸]. با این حال، گووینداراجان هشدار می‌دهد که موفقیت بیش از حد در جعبه ۱ می‌تواند منجر به “تله موفقیت” (Success Trap) شود و مانع از شکل‌گیری و اجرای استراتژی‌های نوآورانه جعبه ۳ گردد [۲]. این تله ناشی از بی‌توجهی عمدی نیست، بلکه از تمایل طبیعی سازمان به تکیه بر آنچه در گذشته موفق بوده، ناشی می‌شود [۲].

جعبه ۲: شیوا – خدای تخریب (Destroying the Past) این جعبه بر نابودی بقایای ناکارآمد گذشته و رهاسازی منابع متمرکز است [۳]. مانند شیوا، که خدای تخریب است، شرکت باید بخش‌های ناکارآمد را از بین ببرد [۳]. این فرآیند اغلب شامل کنار گذاشتن محصولات قدیمی، فرآیندهای منسوخ یا حتی مدل‌های کسب‌وکار شکست‌خورده است تا فضایی برای ایده‌های جدید ایجاد شود [۷]. به گفته راجارام (بنیانگذار Mu Sigma)، جعبه ۲ مانند “خط حمله” در فوتبال آمریکایی عمل می‌کند و زمان و انعطاف‌پذیری لازم را برای “کوارتربک” جعبه ۳ فراهم می‌آورد تا دفاع را بخواند، اجرا کند و در صورت لزوم بداهه‌پردازی کند [۷]. بدون یک نظم و انضباط مؤثر در جعبه ۲، “حمله” جعبه ۳ راکد و قابل پیش‌بینی خواهد بود [۷].

جعبه ۳: برهما – خدای خلق (Creating the Future) این جعبه به خلق آینده و توسعه ایده‌ها، محصولات و مدل‌های کسب‌وکار کاملاً جدید می‌پردازد [۳، ۸]. مانند برهما، که خدای خلق است، شرکت باید برای آینده بسازد [۳]. این شامل نوآوری‌های رادیکال، واقعاً جدید و اخلال‌گر است که بازارهای جدیدی ایجاد می‌کنند یا معنای جدیدی به محصولات موجود می‌بخشند [۲۰، ۲۴، ۲۴۷]. چالش اصلی در اینجا غلبه بر قدرت گذشته و ایجاد چشم‌اندازی برای آینده‌ای جدید است [۷]. هرچه یک شرکت توجه بیشتری به جعبه ۲ داشته باشد، فضای بیشتری برای جعبه ۳ برای دستیابی به اهداف خود وجود خواهد داشت [۷].

شرکت‌هایی مانند Mu Sigma، رویکرد سه جعبه را با تقسیم رهبری خود به سه “قبیله” (Clans) پیاده‌سازی کرده‌اند: ویشنو (حفظ)، شیوا (تخریب) و برهما (خلق) [۵]. این نامگذاری‌ها تصادفی نیستند و بر اساس تمایلات طبیعی هر رهبر تعیین می‌شوند [۵]. این قبایل در یک فرآیند پویا و چرخه‌ای از چالش و پاسخ درگیر می‌شوند [۶]. ویشنو، شیوا را بر سر اینکه چه چیزی را حفظ کند و چه چیزی را فراموش کند، به چالش می‌کشد؛ شیوا نیز برهما را بر سر اینکه کدام ایده‌های جدید واقعاً ارزش پیگیری دارند، به چالش می‌کشد [۶]. به گفته راجارام، تنها زمانی که هر حرکت پیشنهادی از هر زاویه مورد بررسی و چالش قرار گیرد، بهترین راه‌حل‌ها پدیدار می‌شوند [۶].

چارچوب سه جعبه یک چرخه بی‌پایان است [۸]. محصولات، خدمات و مدل‌های کسب‌وکار جدیدی که در جعبه ۳ ایجاد می‌شوند، در مقطعی به جعبه ۱ جدید سازمان تبدیل خواهند شد [۸]. این چارچوب نیازمند “فروتنی” از سوی رهبران است، زیرا اساساً یک استراتژی برای اقدام از طریق یادگیری مداوم است [۸]. این فرآیند، سازمان را قادر می‌سازد تا هم به نیازهای حال پاسخ دهد و هم فرصت‌های آینده را کشف و توسعه دهد.

نتیجه‌گیری

نکات کلیدی

انواع اصلی نوآوری: نوآوری‌ها به سه دسته اصلی افزایشی، رادیکال، و واقعاً جدید تقسیم می‌شوند [۲۰].
نوآوری افزایشی: شامل بهبودهای کوچک، کاهش هزینه، و تغییر موقعیت محصول است که تنها در سطح خرد اثرگذار است و از طراحی انسان‌محور بهره می‌برد [۱۶، ۲۰، ۲۳۵].
نوآوری رادیکال: رویدادهای گسست‌دهنده که در هر دو سطح خرد و کلان، گسست‌های بازاریابی و فناوری ایجاد می‌کنند و بسیار نادر هستند [۲۰، ۴۰].
نوآوری واقعاً جدید: بین افزایشی و رادیکال قرار دارد؛ در سطح کلان فقط یک گسست (بازاریابی یا فناوری) ایجاد می‌کند و بیشترین فراوانی را دارد [۲۴، ۴۳].
نوآوری پایدارکننده: بهبود محصولات و خدمات برای مشتریان فعلی است [۲۵۶].
نوآوری اخلال‌گر: بازار جدیدی ایجاد می‌کند یا به بخش‌های کم‌هزینه موجود وارد می‌شود و رقبای تثبیت‌شده را کنار می‌زند [۸۵، ۸۶، ۲۵۶]. این نوع خود به اخلال‌گری کم‌هزینه و اخلال‌گری بازار جدید تقسیم می‌شود [۸۵، ۸۶].
نوآوری مبتنی بر تغییر فناوری و معنا: نوآوری‌ها می‌توانند ناشی از تغییر فناوری (فناوری‌محور)، تغییر معنا (معنا‌محور)، یا ترکیب آن‌ها (اپیفانی فناوری) باشند [۲۴۷].
نقش طراحی انسان‌محور (HCD): برای نوآوری افزایشی (تپه‌نوردی) مناسب است و برای نوآوری رادیکال کاربرد مستقیم ندارد [۲۳۵، ۲۳۶].
نوآوری اجتماعی: راه حل‌هایی برای مسائل اجتماعی ارائه می‌دهد که ارزش اجتماعی ایجاد می‌کنند و اغلب در نقاط تلاقی بین بخش‌های عمومی، خصوصی، غیرانتفاعی و غیررسمی رخ می‌دهند [۸۲، ۸۴، ۲۸۲].
نوآوری باز: یک پارادایم که در آن شرکت‌ها از ایده‌ها و مسیرهای بازار داخلی و خارجی به طور همزمان استفاده می‌کنند [۲۹۱].
چارچوب سه جعبه: یک رویکرد مدیریتی برای ایجاد تعادل میان حفظ کسب‌وکار موجود (جعبه ۱)، تخریب بخش‌های ناکارآمد گذشته (جعبه ۲)، و خلق آینده (جعبه ۳) است [۲، ۳، ۸]. این چارچوب نیازمند فروتنی و یادگیری مداوم است [۸].
تأثیر رهبری: مدیران جوان‌تر و شرکت‌های با فرهنگ بازتر به اخلال، تمایل بیشتری به نوآوری رادیکال دارند [۲۹۳، ۳۶۳].

سؤالات تفکربرانگیز

با توجه به اینکه تعریف نوآوری‌های “رادیکال” و “افزایشی” می‌تواند نسبی باشد، چگونه یک سازمان می‌تواند به طور عینی میزان “نوآوری” یک محصول یا خدمت جدید را ارزیابی کند؟
چگونه سازمان‌ها می‌توانند از “تله موفقیت” که در آن تمرکز بر کسب‌وکار فعلی مانع از خلق آینده می‌شود، اجتناب کنند؟ چارچوب “سه جعبه” چه راهکارهای عملی برای این چالش ارائه می‌دهد؟
آیا فرآیند طراحی انسان‌محور (HCD) که عمدتاً برای نوآوری افزایشی مناسب است، می‌تواند به روش‌هایی تطبیق یابد که به کشف نوآوری‌های رادیکال (که از تغییر فناوری یا معنا ناشی می‌شوند) نیز کمک کند؟
با توجه به نرخ بالای شکست نوآوری‌های رادیکال (حدود ۹۶%) [۲۳۹]، چه عوامل سازمانی و مدیریتی می‌توانند شانس موفقیت در این نوع نوآوری‌ها را افزایش دهند؟
چگونه یک شرکت می‌تواند رویکردهای نوآوری خود را بر اساس نوع نوآوری مورد نظر (افزایشی، رادیکال، اخلال‌گر، اجتماعی و غیره) بهینه کند و از ترکیب‌های مؤثر این رویکردها برای دستیابی به مزیت رقابتی پایدار استفاده نماید؟
نوآوری‌های اجتماعی معمولاً در نقاط تلاقی بین بخش‌های مختلف (عمومی، خصوصی، غیرانتفاعی، غیررسمی) رخ می‌دهند [۸۴]. سازمان‌ها چگونه می‌توانند به طور مؤثر این تلاقی‌ها را شناسایی و از آن‌ها برای تحریک نوآوری اجتماعی بهره‌برداری کنند؟
نقش “تغییر معنا” در نوآوری به اندازه “تغییر فناوری” مورد مطالعه قرار نگرفته است [۲۵۰]. چه ابزارهای پژوهشی جدیدی می‌توانند به سازمان‌ها در درک و مهندسی تغییرات معنایی برای ایجاد نوآوری‌های رادیکال کمک کنند؟
همانطور که نوآوری‌های رادیکال اغلب توسط متخصصان بازاریابی رد می‌شوند [۲۵۱]، سازمان‌ها چگونه می‌توانند مکانیزم‌هایی برای شناسایی و پرورش این ایده‌های غیرمنتظره، با وجود مقاومت اولیه داخلی، توسعه دهند؟
با توجه به اینکه مدیران جوان‌تر تمایل بیشتری به نوآوری‌های رادیکال دارند [۲۹۳، ۳۲۴]، چگونه شرکت‌ها می‌توانند از پتانسیل نسل‌های جوان‌تر مدیران و مخترعان برای تحریک نوآوری در سازمان خود بهره‌برداری کنند؟
چرخه‌ی بی‌پایان نوآوری (تولیدات جعبه ۳ به جعبه ۱ جدید تبدیل می‌شوند) [۸] چه پیامدهایی برای ساختار سازمانی و نیاز به انعطاف‌پذیری مداوم در شرکت‌ها دارد؟ چگونه می‌توان این پویایی را به بهترین شکل مدیریت کرد؟

دسته‌بندی‌ها و ابعاد نوآوری: بینش‌هایی از چارچوب‌های نظری و کاربردی