«یک رهبر مردم را به جایی می برد که می خواهند بروند. یک رهبر بزرگ مردم را به جایی می برد که لزوما نمی خواهند بروند، اما باید باشند.» – روزالین کارتر

افزایشی یا رادیکال؟ ساختاریافته یا بدون ساختار؟ افراد یا فرآیندها ؟ اگر یک چیز وجود داشته باشد که یک نظریه مدیریت نوآوری هرگز با کمبود مواجه نمی شود، آن معضلاتی مانند این است: پارادوکس های رهبری.

“مدیریت شده یا مدیریت نشده” احتمالاً مورد علاقه من است، با کتاب ها، وبلاگ ها، مقالات و پادکست های بی شماری که به توصیف رهبر نهایی نوآوری و نقش آنها – فعال یا منفعل – در این فرآیند اختصاص دارد. اما به هر حال چه چیزی یک رهبر خوب را می سازد؟ آیا این تمرین ” عضله رهبری “ است ؟ نظم و روال ؟ مجموعه ذهنی ؟ دانشگاهیان پیشنهاد می کنند که همه چیز در مورد پذیرش کنتراست یا همانطور که استادان دیوید والدمن و دیوید بوون، نویسندگان تحقیقات جدید در این زمینه، آنها را پارادوکس می نامند. 

در کتاب « یادگیری برای اینکه یک رهبر پارادوکس باهوش » باشیم، این دو پژوهش چهار پارادوکس را توصیف می‌کنند که به طور فزاینده‌ای به رهبران مربوط می‌شوند، چالش‌های نزدیک شدن به آنها، و تله‌هایی که می‌توانند رهبری و مدیریت را از تصور و اجرای یک راه‌حل مطلوب باز دارند.

در زیر برخی از نکات برجسته از کار Waldman & Bowen آورده شده است.

چهار پارادوکس که باید بدانید

غیرقابل پیش بینی، ناپایدار، غیر خطی، سریع . اینها پایه های اصلینوآوری و همکاری قرن ^{21 هستند.} همانطور که عناصر تعیین کننده اثربخشی سازمان از نظر تعداد و نوع افزایش می یابد، پارادوکس هایی مانند حفظ کنترل، در عین حال کنار گذاشتن کنترل و تاکید بر تداوم، در حالی که بر تغییر تاکید می کنند، به رهبران و اثربخشی آنها مرتبط تر می شوند.

به گفته والدمن و بوون، پارادوکس ها شامل اجزای متناقض و در عین حال مرتبط هستند که به طور همزمان وجود دارند و در طول زمان تداوم می یابند. آنها همچنین در دو طعم هستند.

پارادوکس های ذاتی شیوه های رهبری:

1. حفظ حس قوی از خود و در عین حال حفظ تواضع

2. حفظ كنترل و كنترل همزمان

پارادوکس های ذاتی سازمان ها:

3. تاکید بر تداوم در حالی که به طور همزمان تاکید بر تغییر

4. پیگیری مسئولیت اجتماعی شرکتی (CSR) برای هدف استراتژیک افزایش سود و همزمان پیگیری مسئولیت اجتماعی برای اهداف اخلاقی

اولین مجموعه از پارادوکس ها، آنهایی که ذاتی رهبری هستند، به نحوه ارتباط افراد با زمینه خود و پیروانشان اشاره دارد. به جان استوارت مجری سابق «دیلی شو» و توانایی او در بالا بردن سطح خود دیگران فکر کنید، اغلب بدون اینکه آنها بدانند. نمونه نهایی حفظ حس قوی از خود و در عین حال حفظ تواضع. وقتی صحبت از حفظ کنترل و کنار گذاشتن کنترل می شود، شارون پرایس جان ، مدیر عامل Build-A-Bear Workshop، رهبر دیگری است که باید به آن توجه کرد. پرایس در حین مدیریت چرخش شرکت شکست خورده اسباب‌بازی‌اش، در ایجاد تعادل بین این دو افراط عالی بود.

مجموعه دوم از پارادوکس ها (آنهایی که ذاتی سازمان ها هستند)، به ماهیت پویای محیط های تجاری اشاره دارد. مکس ریشتر ، آهنگساز و هنرمند، با اعمال تداوم و تغییر در دنیای موسیقی، موسیقی کلاسیک و ارکسترها را به مخاطبان نامحتمل – کسانی که از مغزهای دیجیتالی بیش از حد رنج می برند – معرفی می کند. وقتی نوبت به دنبال کردن CSR (مسئولیت اجتماعی شرکت) برای سود و ارزش‌های اخلاقی می‌رسد، رهبران Haagen-Dazs با مشارکت با جامعه‌ای برای حفاظت از بی‌مهرگان برای نجات زنبورهای عسل، نمونه‌ای را ارائه می‌کنند. در همین راستا، مارک کنستانتین در صابون های LUSH به خاطر مبارزات تحریک آمیز خود علیه شکار روباه، فرکینگ و تجارت بین المللی مشهور است.

حل پارادوکس ها یک استراتژی در یک زمان

حل پارادوکس های رهبری، اگرچه دشوار است، اما قطعا غیرممکن نیست. Waldman & Bowen در مقاله خود مجموعه ای از اقدامات (استراتژی ها) را برای هر یک از این چهار مورد ارائه کردند.

پارادوکس اول، حفظ احساس قوی از خود و در عین حال نشان دادن فروتنی، برای مثال، به افراد خودشیفته مولد نیاز دارد. در حالی که خودشیفتگی غیر شهودی است، می تواند با خیال راحت همراه با فروتنی به نفع پیروان و رهبران باشد. بنابراین برای حل این پارادوکس، یک رهبر باید حس خود را از خود به کار گیرد و در عین حال نقاط ضعف و ارزش دیگران را تشخیص دهد. به عبارت دیگر، توانمندسازی را تمرین کنیم.

وقتی نوبت به حفظ کنترل و کنار گذاشتن کنترل به‌طور همزمان می‌رسد، یک رهبر پارادکس‌محور ممکن است در کوتاه‌مدت رویکرد اقتضایی را با هم ترکیب کند (خانم پرایس را به خاطر بیاورید؟)، با قصد رها کردن کنترل به عنوان یک استراتژی کلی و بلند مدت. . یک رهبر همچنین ممکن است برای “بالا بردن” نسل بعدی نوآوران سرمایه گذاری زیادی کند (به کسب و کارهای خانوادگی مانند نایک مراجعه کنید ) یا به سادگی کنترل خروجی قوی اما کنترل رفتاری ضعیف تر را اعمال کند. یعنی سختگیری در امور مالی و نگرش آرام نسبت به هر چیز دیگری.

پارادوکس سوم، ایجاد تعادل بین تداوم و تغییر، مستلزم استقرار دو سیستم عامل متفاوت در شرکت است. اول، یک ساختار سلسله مراتبی سنتی و فرآیندهای مربوط به اجرای روزانه کسب و کار. دوم، یک شبکه چابک که به استراتژی های آینده نگری اختصاص داده شده است ( به برنامه و رویکرد Shell’s Game Changer فکر کنید) و تغییرات برنامه ریزی شده. برای موفقیت، رهبران باید فلسفه یک شرکت نوپا را با منابع، تجربه و شبکه یک شرکت مستقر ترکیب کنند. به عبارت دیگر، دوسوختگی را در آغوش بگیرید.

آخرین اما نه کم اهمیت ترین، پیگیری موثر CSR هم برای اهداف سود و هم برای اهداف اخلاقی نیازمند راه حل بسیار ساده تری است: صداقت. والدمن و بوون با استناد به موارد متعددی که در آن رهبران موفق نمی‌شوند هیئت‌مدیره، مشتریان و عموم مردم را در مورد مقاصد خود متقاعد کنند، توصیه می‌کنند که ارزش‌های اخلاقی را به‌عنوان پایه‌ای برای ابتکارات CSR اصلاً مورد تأکید قرار ندهید، مگر اینکه به طور واقعی احساس شود و ارتباط برقرار شود. به عبارت دیگر،  در وهله اول به پارادوکس نپردازید .

برداشت و تله برای جلوگیری از

رهبری پارادوکسی در مورد ایجاد تعادل بین متضادها و در عین حال حفظ توانایی عملکرد است (بله، نقل قول F. Scott Fitzgerald صدق می کند).

همانطور که نمونه‌هایی از صنایع مختلف نشان می‌دهند، یک رهبر آگاه به پارادوکس‌ها از یک ذهنیت هر دو/و به جای یک یا/یا به پارادوکس‌ها نزدیک می‌شود. علاوه بر این، او این کار را با احتیاط انجام می دهد زیرا می داند که هر حرکت استراتژیک بر پیروان فردی و سازمان بزرگتر تأثیر می گذارد.

در حالی که نه یک مدل جهانی از رهبری تناقض‌آمیز وجود دارد و نه یک نمایه استاندارد از یک رهبر باهوش پارادوکس، افرادی که در ایجاد تعادل بین متضادها و مدیریت تضادها عالی هستند، دو ویژگی کلیدی مشترک دارند:

• خود پیچیدگی – توانایی متمایز کردن مهارت ها و نگرش هایی که به نقش های مختلف در سازمان مربوط می شود، در حالی که آنها را در یک کل منسجم ادغام می کند (که هویت رهبر را تشکیل می دهد).
• آرامش عاطفی – توانایی کنترل واکنش‌ها و احساسات عاطفی، آرام ماندن یا از نظر احساسی حتی و کمتر واکنش‌پذیر به موقعیت‌ها.

پروفسور والدمن و بوون، با پایان دادن به بحث در مورد رهبری پارادوکس، به سه تله توجه می کنند که در فرآیند تبدیل شدن به یک رهبر مورد تحسین و تاثیرگذار باید اجتناب کرد:

• تثبیت بر روی یک قطب (افراط) پارادوکس، در حالی که اجتناب از قطب دیگر – به عنوان مثال، دنبال کردن CSR فقط برای افزایش سود.
• چرخش مکرر بین قطب ها – به عنوان مثال، حفظ کنترل در حالی که رها کردن کنترل به روشی که باعث سردرگمی و اختلال شود. و
• گیر افتادن در وسط – یعنی رهبری پارادوکسی، تنها به دنبال تعادل یا حد وسط نیست. در واقع شامل بهینه سازی و پیگیری هر دو بعد در طول زمان است!