در حالی که هنرمندان – از جمله وبلاگ نویسان – معمولاً فاش نمی کنند که از کجا الهام می گیرند، من این راز را با شما در میان می گذارم: من از طرفداران بزرگ رادیو Freakonomics هستم . برخی از پست‌های قدیمی‌تر من در مورد ظرافت ، آینده‌نگری ، و گیمیفیکیشن همگی از چیزی که در نمایش شنیده می‌شود، تکیه می‌کنند. بنابراین من آن را به شدت توصیه می کنم.

پس از ملاقات با استفان دوبنر، یکی از بنیانگذاران Freaknomics، در شهر نیویورک در هنگام ضبط آهنگ Tell Mething I Don’t Know ، یک بار دیگر الهام گرفتم. بنابراین امروز، و از این به بعد، به طور منظم، می‌خواهم چیزی را به شما بگویم که در مورد مدیریت نوآوری نمی‌دانستید، اما به طور موثر باید بدانید. به عبارت دیگر، من می‌خواهم چند تحقیق هیجان‌انگیز، تازه از یادداشت‌ها، فلیپ‌چارت‌ها و جداول محققان را برای شما تنظیم کنم.

امروز، سه انتخاب من عبارتند از:

• شماره 1 چگونه خلق و خوی مثبت و منفی بر همکاری در محیط های پیچیده تأثیر می گذارد.
• تضاد شماره 2 به عنوان مکانیزمی برای نوآوری و تجدید. و
• شماره 3 چگونه از بین بردن مرزهای دانش منجر به بحران هویت و همچنین موفقیت آینده نگر می شود (نمونه موردی: ناسا)

این بینش در DRUID17 جمع آوری شد . DRUID، واحد تحقیقات دانمارکی در دینامیک صنعتی، سالانه یکی از معتبرترین کنفرانس‌های دانشگاهی در زمینه نوآوری، کارآفرینی و پویایی صنعتی را برگزار می‌کند. دستور کار امسال مملو از موضوعات فوق‌العاده‌ای از جمله جهانی‌زدایی، شبکه‌های نوآوری و اکوسیستم‌ها، دیجیتالی‌سازی، و یک بحث داغ در مورد اینکه آیا تحقیقات پزشک‌محور می‌تواند به پیشرفت‌ها منجر شود، بود. نکته: بله، می تواند.

بدون هیچ مقدمه ای، در اینجا خلاصه ای از آنچه می توانید با سه بینش در حال ظهور بیاموزید و انجام دهید، آورده شده است.

ایده شماره 1: حالات روحی بر تمایل به همکاری در کارهای پیچیده تأثیر می گذارد 

بحث کمی وجود دارد که نوآوری به یک بازی چند نفره پرمخاطره، پراکنده جغرافیایی تبدیل شده است. اما بازیکنان آن چطور؟ چگونه آنها با شیوه های جدید همکاری سازگار می شوند؟ در عصر اینترنت، نوآوری کمتر از طریق تعامل چهره به چهره و بیشتر از طریق تالارهای گفتگو، پلتفرم های جمع سپاری، مشارکت های اشتراک دانش و تیم های مجازی اتفاق می افتد. 

همانطور که مشخص است، «بازیکنان» (افرادی که در شرکت‌های انتفاعی، دانشگاه‌ها، دولت، سازمان‌های غیردولتی و غیره کار می‌کنند) یک الگوی رفتاری متمایز در دنیای آنلاین ایجاد کرده‌اند، جایی که اغلب در زیر ردای گمنامی پنهان می‌شوند. بنابراین، چه پیش‌بینی‌کننده خوبی برای این رفتار و به طور کلی تمایل آنها به همکاری است؟

به گفته محققان مدرسه بازرگانی کپنهاگ، کلمه جادویی “خلق” است. پس از اجرای یک آزمایش آزمایشگاهی با مجموعه ای از کارهای انگیزشی واقعی (پازل های Raven)، مشخص شد که خلق و خوی مثبت و منفی به شدت با تمایل به همکاری در یک محیط پیچیده مرتبط است. اگرچه برای کارهای ساده تر، این کار انجام نشد. بنابراین به طور کلی افراد شادتر با کمال میل نوآوری/همکاری مشترک را انجام می دهند، برخلاف افراد منفی تر.

منبع: Rubio, Poetz and Praag (2017)

چرا این ارزش دانستن دارد؟ از آنجایی که شرکت‌ها بیشتر و بیشتر برای ایجاد فضاهای کاری ایده‌آل برای کارمندان خود سرمایه‌گذاری می‌کنند ( علم بیشتری در پشت این مورد وجود دارد)، جالب است که ببینیم آیا این سرمایه‌گذاری واقعاً ارزشمند است یا خیر. داشتن اسلاید در لابی ممکن است جالب باشد، اما همیشه نوآوران را تشویق نمی کند تا به طور موثر با هم متحد شوند. در نتیجه، مدیران باید به فکر راه‌هایی برای القای روحیه مثبت در تنظیمات آنلاین و همچنین طراحی آموزش‌های رهبری با تمرکز بر استراتژی‌های تنظیم احساسات باشند.

عنوان اصلی: “در حال و هوای همکاری: یک مطالعه تجربی در مورد تاثیر خلق و خو بر همکاری در حل مسائل پیچیده”

نویسندگان: Maitane Elorriaga Rubio، Marion Poetz، و Mirjam Van Praag (مدرسه بازرگانی کپنهاگ)

مقاله کامل را اینجا بخوانید

ایده شماره 2: برخی از ترکیبات تعارض می توانند مکانیسم هایی برای تجدید باشند

نوآوری مستمر کار آسانی نیست. تکامل تدریجی و مداوم که محصولات، خدمات و مدل‌های کسب‌وکار جدید را شکل می‌دهد باید به شیوه‌ای ثابت پرورش داده شود. محققان دانشگاه آرهوس و ETH زوریخ در جستجوی مکانیسم‌ها و دارایی‌های جدیدی که شعله‌ور تغییرات مثبت هستند، توجه خود را به سمت تعارض معطوف کردند. بله، درست است: تعارض، آن «دارایی» گرانبها اما کم بهره برداری شده. اگر آنها بتوانند بفهمند که چه زمانی تضادها به پنجره ای برای یادگیری تبدیل می شوند ، و چه زمانی منجر به خرابی آشکار می شوند، پیامدهای آن می تواند عالی باشد.

منبع: Cattaneo، Frederiksen، Carugati، Hacklin and Battistini (2017)

برای نزدیک‌تر شدن به حقیقت، تیم تحقیقاتی با شرکت لوازم الکترونیکی پیشرفته Bang & Olufsen همکاری نزدیکی داشت. وظیفه آنها: کشف این که چگونه شرکت از تعارض در توسعه محصول برای شروع فعالیت های تجدید سازمانی استفاده می کند. نتیجه این تمرین مدلی مبتنی بر سه نوع تعارض وظیفه، رابطه و فرآیند بود. تضاد وظیفه، واقعیت محور است و بر هدف پروژه تمرکز دارد. ارتباط تعارض رابطه با ناسازگاری شخصی در سطوح مختلف قدرت؛ در حالی که تضاد فرآیند به وظایف و منابع پروژه نوآوری مرتبط است.

همانطور که مشخص است، ناهماهنگی (تعارض) بین خواسته‌های مربوط به کار (آنچه باید انجام شود) و فرآیند (نحوه انجام آن) معمولاً منجر به بیشترین تجدید می‌شود. بنابراین، اگر بتوان اولویت ها/چشم انداز ها را همسو کرد و یک برنامه منسجم اجرا کرد، سازمان احتمالاً در بلندمدت سود خواهد برد.

چرا این ارزش دانستن دارد؟ خوب، زیرا یک محیط عاری از تضاد نه تنها غیر واقعی، بلکه نامطلوب است. اگر منابع تنش (مانند تهدید دیجیتالی شدن ) را بتوان به بخش‌های معنی‌دار تقسیم کرد، مدل‌های تجدید می‌توانند به طور مؤثرتری اعمال شوند.

برای دیدگاهی بیشتر در مورد مکانیسم‌های تجدید، من مدل تغییر کورت لوین را توصیه می‌کنم ، که مدل unfreeze-move-freeze را پیشنهاد می‌کند.

عنوان اصلی: “تعارض به عنوان مکانیسمی برای شعله ور شدن تجدید سازمان: مطالعه موردی”

نویسندگان: Giacomo Cattaneo، Lars Frederiksen، Andrea Carugati (دانشگاه آرهوس) و Fredrik Hacklin، Boris Battistini (ETH Zurich)

مقاله کامل را اینجا بخوانید

ایده شماره 3: از بین بردن مرزهای دانش منجر به بحران هویت و همچنین موفقیت طولانی مدت می شود 

شرکت‌های بزرگ و سنتی اغلب با باز کردن فرآیندهای نوآوری خود دست و پنجه نرم می‌کنند. این مبارزه به جنبه‌های زیادی مرتبط است، از جمله، اما نه محدود به: شکستن سیلوها ، داشتن یک نمونه کار موثر ، کار با بازیگران بیشتر در اکوسیستم ، و همچنین تصمیم‌گیری در مورد استفاده از حالت نوآوری باز . اما وقتی مرزهای دانش از بین رفته و با موجودات شرکای خارجی کار می کنند، به طور موثر چه اتفاقی می افتد؟ در ناسا، پاسخ این بود که «هوستون، ما مشکل داریم»، بلکه پاسخ این بود: «هوستون، ما یک راه حل داریم!»

تجربه ناسا در یک مطالعه موردی طولانی مدت و عمیق، که توسط محقق دانشگاه هاروارد، هیلا لیفشیتز-آساف، انجام شد، ثبت شد. به عنوان بخشی از این کار، لیفشیتز-آساف و تیمش به دنبال درک چگونگی تطبیق اداره علوم حیات فضایی (SLSD) با معرفی ابزارهای نوآوری باز بودند. به طور دقیق تر، نحوه ارسال 13 مورد از مهم ترین چالش های تحقیق و توسعه این اداره در پلتفرم ها و جوامع تخصصی بر کار روزانه محققان تأثیر می گذارد.

نتایج برای خود صحبت کردند: تقریباً 74٪ از کارکنان تحقیق و توسعه تحت تأثیر مدل جدید نوآوری باز قرار گرفتند. این تأثیر دوگانه بود. از یک طرف، 5 چالش از 13 چالش توسط ارائه دهندگان دانش خارجی با صرفه جویی در زمان و منابع قابل توجهی حل شد. از سوی دیگر، دانشمندان SLSD یک بحران هویت جمعی را تجربه کردند («توسل به نوآوری باز مانند تقلب است!»)، که منجر به پیکربندی مجدد تیم‌ها شد. در نهایت، دانشمندان با این واقعیت کنار آمدند که «مدبر»، «قهرمان» جدید بود.

منبع: nasa.gov

چرا این ارزش دانستن دارد؟ ابزارهای نوآوری باز مبتنی بر وب می توانند به پیشرفت دانش علمی و فناوری کمک زیادی کنند. یعنی اگر عنصر انسانی در نوآوری باز نیز به اندازه کافی مدیریت شود. دریافت راه‌حل‌های تحقیق و توسعه خارجی، چالش مهمی برای هویت و کار دانش متخصصان ایجاد می‌کند. از این رو، نیاز به یک ذهنیت کاملاً جدید است. بنابراین، نوآوری باز به دور از “وصل و بازی” بودن، با تغییرات عمیق فرهنگی دو چندان می شود.

عنوان اصلی: «برچیدن مرزهای دانش در ناسا: از حل‌کننده‌های مشکل تا جویندگان راه حل»

نویسندگان: هیلا لیفشیتز-آساف (دانشگاه هاروارد). مقاله کامل را اینجا بخوانید