جان اشتاین بک – رمان نویس آمریکایی : «هر چیزی که صرف هزینه داشته باشد، ارزان است» .
قبل از اینکه ببینیم اکوسیستم ها چگونه ساخته و مدیریت می شوند، بیایید لحظه ای به منطق زیربنایی آنها بپردازیم. در زیر، یک دوره آموزشی تصادفی در مورد منطق «مسلط بر کالا» در مقابل «مسلط بر خدمات»، تمرکز بر مشتری، تفکر انعطاف‌پذیری و ایجاد ارزش مشترک. به طور خلاصه، اکوسیستم های “مواد” از آن ساخته شده اند.
از محصول محوری تا تمرکز بر مشتری
کاغذ نازکتر، عینک بهتر، موتورهای بخار سریعتر، ساعتهای مکانیزه کوچکتر. اوه، و بیهوشی قابل اعتمادتر (تا به حال The Knick را تماشا کرده اید؟). به طور سنتی، سازمان ها کارایی محصول را بالاترین اولویت خود قرار داده اند. که محکوم کردنش سخته پس از همه، پردازش، مونتاژ، راه اندازی، توزیع و غیره همه را می توان اندازه گیری یا کمی کرد و در یک برنامه تولید قرار داد. مدل‌های راه‌اندازی ایده Stage-Gate و فرآیندهای دیگر مانند آن از دومی استفاده می‌کنند. در مقابل، مدیریت روابط گریزان تر است. تصمیم “برو / نه برو” در اینجا می تواند به معنای وفاداری مادام العمر نسبت به یک شرکت در مقابل بی تفاوتی مادام العمر باشد.
از هر مدیری در مورد تقسیم محصول در مقابل مشتری مداری بپرسید، احساسات متفاوتی خواهید داشت. در حالی که برخی همچنان بر روی ویژگی‌های محصولات وسواس دارند (بله، نوآوری به راحتی می‌تواند فراتر رود)، برخی دیگر مشتریان/کاربران را به دقت بررسی می‌کنند تا ببینند آیا محصول یا خدمات می‌تواند کارشان را انجام دهد یا خیر. دو طرف در واقع اصول تثبیت شده خود را دارند.
در دانشگاه، دیدگاه محصول را منطق «کالا غالب» (GD) می نامند، در حالی که دیدگاه مشتری یا خدمات به عنوان منطق «سرویس غالب» (SD) شناخته می شود. دو پژوهشگر رابرت لوش و استفن وارگو به طور گسترده در مورد این موضوع نوشته اند. اکنون بیش از یک دهه است که تفکر پیشگامانه آنها و پیشینیانشان، بسیاری از شرکت ها را در ایجاد تغییری چشمگیر در نحوه برخورد با سهامداران و همکاری راهنمایی کرده است.
منطق SD یک ذهنیت منحصر به فرد است که درک یکپارچه از هدف و ماهیت شرکت ها را فراهم می کند. در میان جنبه های دیگر، منطق SD توضیح می دهد:
- هدف از فعالیت یک شرکت: کمک به مشتریان در فرآیندهای خلق ارزش خود به جای تولید و توزیع واحدهای خروجی،
- اساس مبادله بین شرکتی: فقط خدمات مبادله افراد،
- نقش مشتری: مشتری خالق ارزش است نه تخریب کننده آن.
- و نقش نوآوری: نوآوری به معنای کمک به مشتریان برای ایجاد ارزش به روشی مؤثرتر است. این به تنهایی به معنای کالاها و خدمات بهتر نیست.
به طور خلاصه، منطق SD مفاهیم «ارزش در استفاده» و «ایجاد مشترک ارزش» را دربرمی گیرد، در مقابل «ارزش در تبادل» و «ارزش تعبیه شده» که برای منطق GD معمول است. همانطور که لوش و وارگو خاطرنشان می کنند، “به جای اینکه شرکت ها برای بازاریابی به مشتریان مطلع شوند، به آنها دستور داده می شود تا با مشتریان و همچنین سایر شرکای ارزش آفرینی در شبکه ارزش شرکت بازاریابی کنند”.
همه اینها چگونه به اکوسیستم مربوط می شود؟ خوب، منطق زیربنایی اکوسیستم ها منطق SD است. اکوسیستم ها ذاتاً مشارکتی هستند.
بیایید این مورد آخر را قبل از ادامه در ذهن داشته باشیم.
تمرکز همکار در یک اکوسیستم
“مشتری پادشاه است” شعاری است که حتما دیده و شنیده اید. در اکوسیستم ها، این تمرکز بسیار مهم است زیرا تمام ابتکارات نوآورانه به سمت مشتری هدایت می شود. علاوه بر این، مشتریان و سایر همکاران به طور فعال در توسعه محصول/خدمات/مدل تجاری جدید مشارکت دارند.
اما تمرکز مشتری از کجا می آید و شرکت ها چگونه باید آن را درک کنند؟
در حالی که بسیاری از چیزها به ظهور تبلیغات “مشتری پادشاه است” کمک کرده است، هیچ وسیله ای قدرتمندتر از ابزارهای فناوری اطلاعات و اینترنت نبود. در مقاله ای به نام « مسیری به سمت مشتری محوری »، پروفسور. دنیش شاه و همکارانش توضیح می‌دهند که چگونه روش‌های متنوع و بهتر جمع‌آوری داده‌ها (در بخش پایانی قرن بیستم) به شرکت‌ها کمک کرد تا توجه و قدرت تصمیم‌گیری را به مشتریان خود جلب کنند. این روش ها امروزه نیز بسیار مورد استفاده قرار می گیرند.
در ابتدا، پیشرفت با تمرکز بر مشتری کند، ناهموار و، همانطور که احتمالاً می‌توانید بگویید، به دور از واقعیت بود. چندین دهه و اشتباهات بازاریابی بی‌شماری بعد (آیا Mad Men زنگ می‌زند؟)، حلقه‌های یادگیری جذابیت خود را شروع کردند. امروزه درک مشتریان و همکاران و انطباق سریع، ظریف و هوشمندانه با نیازهای آنها روند رو به رشدی است.
به طور خلاصه، تمرکز بر مشتری/همکار به این موارد مربوط می شود:
- خدمت به مشتریان و نه هر کسی که بخرد،
- اتخاذ تصمیمات استراتژیک با در نظر گرفتن مشتریان و همکاران،
- رابطه دار بودن و مبادله محور نبودن
- ایجاد پیوندهای پایدار،
- اندازه گیری موفقیت از نظر رضایت مشتری، ارزش طول عمر مشتری، ارزش ویژه مشتری و موارد مشابه.
در مجموع، گذار از محصول محوری به تمرکز کامل بر مشتری مطابق با تکامل همکاری است. در حالی که اتحادها و پورتفولیوهای استراتژیک معمولاً برای بهبود بخشی از یک کالا یا خدمات ایجاد می‌شدند، شبکه‌ها و اکوسیستم‌ها به مدیریت روابط و تشویق به تکامل مشترک اختصاص داشتند.
اما تمرکز بر مشتری یا همکار به این معنا نیست که هر گونه خلق مشترکی در حال انجام است. یک شرکت می‌تواند کار مشتری را با موفقیت انجام دهد، بدون اینکه ایجاد مشترک را تشویق کند. این یک اتفاق مکرر در صنایع نرم‌افزاری و FMCG است، جایی که «ویژگی‌های جدید» یا تمایل به افزایش تعداد ویژگی‌ها با هر انتشار عادی است. برگه های بیشتر در Adobe Photoshop یا تیغه های بیشتر روی تیغ می تواند نشانه تمرکز مشتری باشد. با این حال، این عمل نمی تواند مشتری و سایر همکاران را در فرآیند NPD غوطه ور کند. بنابراین، ما نمی توانیم در مورد یک اکوسیستم صحبت کنیم.
برای اینکه هم‌آفرینی واقعی اتفاق بیفتد، و برای اینکه اکوسیستم‌ها کار کنند، چند مرحله اضافی باید دنبال شود.
خلق مشترک ارزش
بنابراین ما به تازگی ثابت کرده ایم که در پارادایم جدید مشتریان و همکاران دیگر بازیگرانی منفعل نیستند که بخواهند به آنها فروخته شوند، مورد بهره برداری قرار گیرند و توسط شرکت ها دستکاری شوند. این بیانیه علاوه بر ارائه یک نقل قول خوب برای دیوار دفتر، راه را برای مفهوم نهایی که می خواهم در مورد آن توضیح دهم هموار می کند: ایجاد مشترک ارزش.
اگر بخواهیم دو منطق اصلی همکاری را روی یک پیوستار ترسیم کنیم، منطق سنتی غالب کالا (محصول محوری) در سمت چپ منتهی می‌شود. در منتهی الیه سمت راست، منطق غالب سرویس (ایجاد مشارکت ارزش) را می‌یابیم. بین این دو، کمی نزدیکتر به ایجاد مشترک، تمرکز مشتری را پیدا می کنیم.
هر شرکتی، صرف نظر از صنعت آن، می تواند در جایی در امتداد این خط خیالی قرار گیرد. این تمرین را در چند نقطه از زمان انجام دهید و متوجه تغییر آن می شوید. یا فقدان. اینجا چه خبر است؟ در حالی که برخی از شرکت ها از ایجاد مشترک استقبال می کنند، برخی دیگر از آنچه می دانند عقب نشینی می کنند. 
تولیدکنندگان مبلمان، شرکت‌های شیمیایی، شرکت‌های کامپیوتری و شرکت‌های انرژی، همه با تمرکز کامل بر محصول شروع کرده‌اند، اما اکنون تمرکز مشتری و اکوسیستم‌های ارزش مشترک را درک می‌کنند. از IKEA ، Apple یا ENEL استفاده کنید – همه فعالانه با مشتریان و سهامداران کار می کنند تا راه حل هایی برای زندگی بهتر، سرگرمی بهتر و راه حل های انرژی پایدار ارائه دهند.
در مقابل، شرکت‌های کالاهای مصرفی سریع، تولیدکنندگان تجهیزات ورزشی، رسانه‌ها و شرکت‌های تولیدی، در ابتدا معمولاً بر مشتریان و همکاران خود متمرکز بودند. آنها اکنون در حال حرکت به سمت خلق مشترک هستند. کافی است به شرکت سوپ کمپبل ، نایک و استودیو انیمیشن پیکسار نگاه کنید .
در نهایت، برخی از سازمان‌ها – تعداد معدودی از آنها – با نوآوری در حوزه به اصطلاح اقتصاد اشتراک‌گذاری، مستقیماً از ایجاد مشترک استقبال کرده‌اند. Uber ، Airbnb ، Netflix ، همگی به مشتریان و همکاران این امکان را می‌دهند که به فرآیند خلق ارزش اضافه کنند. نتیجه سیستمی است که در آن همه بازیگران با هم تکامل می یابند.
و در اینجا تفاوت اساسی بین تمرکز مشتری یا همکار و ایجاد ارزش وجود دارد.
در حالی که اولی تماماً در مورد شناسایی نیازهای مشتری و/یا همکاران و سپس برآورده کردن آن نیازها به هر قیمتی است، دومی از مشتریان و سایر ذینفعان دعوت می کند تا منابع خود را در دسترس اکوسیستم قرار دهند. علاوه بر این، اعضای اکوسیستم (به ویژه مشتری) را به عنوان منبع متمایز شایستگی در نظر می گیرد.
در یک اکوسیستم با ارزش مشترک، مشتریان، رقبا، همکاران، مکمل ها و همه دسته های دیگر به عنوان یک ماشین روغن کاری شده عمل می کنند. همه ورودی ها را ارائه می دهند و همه ارزش ها را استخراج می کنند. هر عضوی به طور همزمان اعطا کننده و دریافت کننده منابع و دانش است. تامین کنندگان و مشتریان با هم مطابقت دارند.
بیایید دو مثال بزنیم.
آیا تا به حال در مورد Københavns Fødevarefællesskab (KBHFF) شنیده اید؟ این تعاونی غیر قابل تلفظ مواد غذایی مبتنی بر عضو دانمارکی، در ازای کمی کار، میوه ها و سبزیجات تولید شده محلی را به اعضای خود ارائه می دهد. اعضای تعاونی، در واقع، همه صاحبان کسب و کار هستند و به همین دلیل سهم آنها به همان اندازه بالاست.
در مورد ScotRail چطور؟ برنامه “ایستگاهی را اتخاذ کنید” این شرکت از شهروندان و جوامع دعوت می کند تا از فضای خالی برای ارائه خدمات از طریق کتابفروشی ها، مراکز اجتماعی، کافه ها، یا برای بهبود امکانات از طریق باغبانی و مراقبت از اقدامات گاه به گاه خرابکاری استفاده کنند. تاکنون 260 ایستگاه از حدود 344 ایستگاه “تصویب” شده است، در حالی که محبوبیت آن در حال افزایش است.
در هر دو مورد، خلق مشترک ارزش بخشی جدایی ناپذیر از سالم و پایدار نگه داشتن اکوسیستم است. مشتریان (پرورش‌کنندگان و مسافران) وقت و استعداد خود را برای تهیه غذای ارگانیک و تجربه سفر لذت‌بخش‌تری به خود و دیگران اختصاص می‌دهند. KBFHH و ScotRail به نوبه خود با به اشتراک گذاشتن رهبری و دارایی های استفاده نشده، وفاداری را به دست می آورند. علاوه بر این، آنها زیرساخت های خود را مراقبت می کنند.
جالب اینجاست که هم‌آفرینی ارزش در اکوسیستم‌ها به همان اندازه که مربوط به اقداماتی است که اعضای اکوسیستم انجام می‌دهند و به مدل‌های حکمرانی استفاده می‌کنند و به زبان. در مراقبت های بهداشتی، تحقیقات اخیر نشان می دهد که مراقبت بیمار محور چیست و طبق پارادایم های جدید چیست (SD Logic)
در حالی که گوش دادن به بیماران و خانواده‌های آنها و تجویز فعالیت‌هایی که امیدواریم نتایج بیماران را بهبود بخشد مهم است، اما نشان‌دهنده هم‌آفرینی نیست. هم‌آفرینی عبارت است از «مراقبت از سوی سیستم مراقبت‌های بهداشتی (اکو) برای بهبود چشمگیر این احتمال که مشتری بتواند به کاری که می‌خواهد دست یابد». ظریف، اما بسیار مهم است.
بدون نظر