در پست قبلی داشتم در مورد مهندسی یک فرهنگ باز و اینکه چقدر این کار می تواند دشوار باشد به شما می گفتم. همانطور که تحقیقات نشان می دهد، ساختارهای نوآوری و نوآوری باز به همان اندازه مستعد شکست هستند، علی رغم سرمایه گذاری های قابل توجه و بهترین نیت ها. و منظور من از ساختارها ، فضاهای فیزیکی است که در آن نوآوری صورت می گیرد و روابط رسمی گزارش دهی (سطوح سلسله مراتب، دامنه کنترل مدیران، الگوهای ارتباطی) درون آنها.
برای لحظه ای جملات زیر را در نظر بگیرید : “این یک آزمایشگاه خلاقیت بود، نه فضایی برای نوآوری”، “ما کمبود همسویی استراتژیک داشتیم”، “ما تمرکز نداشتیم”، “کارمندان ما در حال بازی تئاتر نوآوری بودند” (توسط راه، تئاتر و ارکسترمی تواند بسیار نوآورانه نیز باشد!)، “ما سهمی در درآمد نداشتیم”. اینها تنها پنج مورد از دلایل ممکن برای تعطیلی آزمایشگاه‌های نوآوری هستند. احساس گناه؟ بدون نیاز به.
شکست یک آزمایشگاه نوآوری (یا ساختار مشابه) به این معنی نیست که خود ایده ناقص بوده است. با این حال، آنچه گم شده بود، پیوند به استراتژی بود. من دیدگاه تیم کاستل در این مورد را دوست دارم. همانطور که او می گوید، کار گروهی بی پایان، تعطیلات آخر هفته، هکاتون ها، کارگاه هایی که در آن کارمندان ایده می گیرند اما نمی سازند، یا بدتر از همه، لاف زدن در مورد راه حل های مخرب (مثلاً گفتن اینکه یک لباس چقدر نمادین است) همه از علائم این هستند. همان شرط: آنچه که باید یک تلاش جدی برای نوآوری باشد چیزی بیش از یک بازی جدی وانمود کردن نیست.
ساختارهای نوآوری ناکارآمد به همان اندازه بد هستند که مد بد هستند – منبع .
بنابراین چه زمانی یک ساختار برای نوآوری و نوآوری باز “کافی” است؟ این یک مشکل است. به احتمال زیاد زمانی که با اهداف موجود هماهنگ باشد. اما عواملی نیز وجود دارد که باید در نظر بگیرید، و برای سرگرم کردن این بحث، من (یک بار دیگر) سه دیدگاه را برای شما آماده کرده ام.
هر بخش از تحقیقاتی که در زیر مشخص شده است، ایده ای در مورد چگونگی ارزیابی/بهبود ساختارهای موجود برای نوآوری (باز) و مزایایی که هر رویکرد به همراه دارد به شما می دهد.
1. دوسوختگی ساختاری
اگر سازمانی بخواهد هم در بهبود محصولات موجود (نوآوری فزاینده) و هم در تولید محصولات جدید (نوآوری موفقیت آمیز) برتر باشد، باید به اصطلاح “دوسوختگی ساختاری” را در نظر بگیرد. اما این را از من نگیر آن را از دانشمندان و متخصصانی که در حال بررسی این مفهوم هستند، بگیرید.
ما قبلاً در اینجا در وبلاگ درباره دوسوختگی نوشته‌ایم ، اما از نوع کمی متفاوت. دوسوختگی عمومی سازمانی توانایی دنبال کردن دو چیز متفاوت به طور همزمان است (کارایی در مقابل انعطاف پذیری، بهره برداری در مقابل اکتشاف، ثبات در مقابل سازگاری و غیره). دوسوختگی ساختاری مشابه است، اما به طور خاص به “تفکیک فعالیت های استثماری و اکتشافی به واحدهای سازمانی مجزا” اشاره دارد. به این ترتیب، توسعه تدریجی و ریشه ای محصول جدید (خدمات، حتی مدل کسب و کار) فضاهای جداگانه و حتی تیم های مجزا را دریافت می کند. برای مثال، تلاش‌های افزایشی توسط یک تیم کارکردی انجام می‌شود، در حالی که پروژه‌های رادیکال در دست یک تیم متقابل است.
مزیت اصلی این رویکرد این است که با هدایت بهتر منابع و افزایش هماهنگی، تنش های خاصی را در سازمان از بین می برد. بنابراین به جای اینکه از یک تیم بخواهیم همزمان با پروژه های افزایشی و رادیکال مقابله کنند، دوسوختگی اجازه می دهد تا کار تقسیم شود و در نتیجه تمرکز بیشتری پیدا کند.
هنگامی که به دوسوختگی فکر می کنید، برخی از سوالاتی که باید پرسید عبارتند از:
- آیا از ساختارهای عملکردی برای توسعه تدریجی محصول و خدمات جدید استفاده می کنیم؟
- آیا از ساختارهای متقابل برای توسعه محصولات یا خدمات جدید به صورت تدریجی استفاده می کنیم؟
- آیا از ساختارهای کاربردی برای توسعه محصول و خدمات کاملاً جدید استفاده می کنیم؟
- آیا از ساختارهای متقابل برای توسعه محصولات یا خدمات کاملاً جدید استفاده می کنیم؟
مطالعه بیشتر: «دوسوختگی ساختاری در فرآیندهای NPD. ارزیابی در سطح شرکت از تأثیر ساختارهای متمایز بر عملکرد نوآوری» ، توسط ماتیاس دی ویسر، پترونلا سی د ویرد-ندرهوف، DLM Faems، مایکل سانگ، مایکل سانگ، بارت ون لوی، بارت ون لوی، و کلااسجان ویشر.
2. روی (نادرست) تراز
همانطور که در ابتدا ذکر شد، ناهماهنگی باعث شکست ساختارها می شود – ناهماهنگی استراتژیک. برای موفقیت، سازمان ها باید (صادقانه) انبوهی از پیوندها و تعاملات، عمدتاً بین مؤلفه فناوری اطلاعات (IT) و تجارت اصلی خود را در نظر بگیرند. آیا اطلاعات به آرامی و سریع حرکت می کنند؟ آیا بخش ها به هم مرتبط هستند؟ آیا بانک های ایده وجود دارد؟ در مورد دعوت از همکاران خارجی برای نمونه سازی چطور؟ آیا فضای مجازی برای انجام تست وجود دارد؟ همچنین، آیا انعطاف کافی برای سازگاری با شرایط پیش بینی نشده وجود دارد؟
همانطور که احتمالاً می توانید بگویید، یک ساختار سفت و سخت مانع همکاری و ایجاد مشترک می شود. و این یک خبر بد است. بنابراین هنگام فکر کردن به مسائل هم ترازی، با سؤالات زیر شروع کنید:
- آیا استراتژی های کسب و کار و نوآوری باز (OI) ما همسو هستند؟
- آیا استراتژی های IT و OI ما همسو هستند؟ (به عنوان مثال آیا ما زیرساخت فناوری اطلاعات کافی برای نوآوری داریم؟)
- آیا ما قادر به پاسخگویی به تغییرات محیطی هستیم؟ (مثلاً چگونه اختلال را مدیریت می کنیم؟ آیا صور فلکی ارزشی مانند شبکه ها و اکوسیستم ها را وسیله ای برای محافظت از آینده در نظر می گیریم؟)
مطالعه بیشتر: «برای اجرای نوآوری باز چه چیزی لازم است؟ به سوی یک چارچوب قابلیت یکپارچه» ، نوشته سابیولا حسینی، الکساندرا کیس، یوناس مندرشاید، ماکسیمیلیان روگلینگر و مایکل روزمان.
3. ساختارهای انعطاف پذیری و پاسخ سریع
ساختار سازمانی (طراحی آن) هم آنچه برای یک سازمان مهم است و هم استانداردهای عملکرد آن را منعکس می کند. حتی گاهی به چشم انداز و مأموریت سازمان اشاره می کند. به عنوان مثال، اگر سازمانی یک واحد سرمایه گذاری شرکتی داشته باشد، احتمالاً مایل است با کمک استارت آپ ها از منحنی فناوری جلوتر باشد. به طور مشابه، اگر یک شرکت هولاکراسی باشد، احتمالاً یک نهاد آینده نگر و انعطاف پذیر است.
جالب توجه است که ساختارها همچنین در ارزیابی بلوغ سازمان با توجه به نوآوری و نوآوری باز مفید هستند. بنابراین، روش مفیدی برای تفکیک سازمان‌ها است .
موارد زیر را در نظر بگیرید. سازمان شما با چند نفر شناسایی می شود؟
- یک ساختار سازمانی رسمی وجود دارد: مجموعه ای از قوانین، عملکردها و رویه های تعیین شده، همه می دانند که چه کاری می توانند و باید انجام دهند.
- نهاد/سازمان به بیرون نگاه می کند: با سازمان ها و متخصصان دیگر کار می کند، دانش و ایده ها از خارج به دست می آید.
- تمرکز بر نوآوری وجود دارد: فرصت‌های جدید جستجو می‌شوند، خلاقیت در کارکنان و در یادگیری پرورش می‌یابد.
- سیستمی از اطلاعات ساختاریافته و کاملاً تعریف شده وجود دارد که امکان می دهد آنچه در بخش های مختلف انجام می شود شناخته شود.
به عنوان یک سوال اضافی، اضافه می کنم:
- آیا ما یک قهرمان OI تعیین کردیم؟
انتصاب قهرمان نوآوری یکی دیگر از اجزای مهم ساختار نوآوری است. در حالت ایده‌آل، این نقش باعث تحریک تعاملات مؤثرتر با واسطه‌های غیرمجاز (واسطه‌های نوآوری باز) و همچنین با سایر همکاران و حتی رقابت می‌شود.
بدون نظر