زمانی که تلویزیون یا نمایشگر رایانه خود را روشن می کنید، به شرکتی که احتمالاً نمایشگر کریستال مایع را تولید کرده است فکر کنید. شرکت آلمانی مرک با داشتن بیش از 60 درصد از بازار جهانی، احتمالاً یکی از مواردی نیست که فوراً به ذهن متبادر شود، اما آنها بر این امر و گستره وسیعی از فعالیت های دیگر در دنیای شیمیایی و دارویی تسلط دارند.
یا به چراغ‌های جلوی خودرویی که در حال رانندگی هستید فکر کنید – احتمال زیادی وجود دارد که آنها توسط یک قهرمان پنهان دیگر، شرکت آلمانی Hella (یا به عنوان کامل آن، Hella KGaA Hueck & Co ) ساخته شوند. آنها در میان شرکت‌های برتر جهان در این بازار هستند و همچنین بازیگران مهمی در دنیای در حال گسترش و هیجان‌انگیز الکترونیک خودرو هستند و نقشی کلیدی در توسعه امکانات خودروهای بدون راننده دارند.
و اگر زمانی نیاز به تغییر، ارتقا یا پیکربندی هواپیما، ماشین یا کامیون خود برای برنامه‌های خاص داشته باشید، احتمال زیادی وجود دارد که به گروه مارشال در بریتانیا نزدیک شوید. بار دیگر یک بازیگر بزرگ جهانی، به ویژه در حوزه تخصصی مهندسی تطبیقی.
همه اینها نمونه هایی از «قهرمانان پنهان» هستند که بی سر و صدا به کار نوآوری می پردازند و در کاری که انجام می دهند بسیار خوب هستند. اما آنها همچنین دارای تمایز دیگری هستند – آنها اعضای “باشگاه 100” هستند – شرکت هایی که صدمین سالگرد خود را جشن گرفتند و همچنان به رشد خود ادامه می دهند. (در واقع در مورد Merck، آنها به یک کیک بسیار بزرگ نیاز دارند تا تمام شمع ها را در جشن های خود در سال آینده ببرند – این شرکت در سال 1668 تأسیس شد و قدیمی ترین شرکت دارویی و شیمیایی جهان است!)
هر یک از آنها به عنوان یک استارت آپ شروع کردند – کارآفرینی که فرصتی را پیدا می کند. برای فردریش یاکوب مرک این فرصتی بود که داروخانه فرشته را در دارمشتات در قرن هفدهم افتتاح کند. برای دیوید مارشال این ایده استفاده از ایده جدید اتومبیل های موتوری برای ارائه یک سرویس تاکسی اولیه با راننده در شهر کمبریج در سال 1909 بود. و برای سالی ویندمولر این فرصتی بود که کسب و کار خود را با فروش شلاق، بوق و چراغ شروع کند. به عنوان لوازم جانبی برای وسایل نقلیه اسب کشیده زمان خود و به کار بردن این مهارت ها در دنیای تازه در حال ظهور اتومبیل های موتوری، شرکت خود را در سال 1899 تأسیس کرد.
بر پایه دانش
اما آنها – و جانشینان آنها – روی موفقیت های خود تکیه نکردند. آنها کسب و کار خود را بر اساس نوآوری ایجاد کردند – تغییر آنچه که به جهان ارائه کردند و نحوه ایجاد و ارائه آن پیشنهادات. بخشی از داستان سرمایه گذاری در ایجاد پایگاه دانش بود. چشمهای که فرصت‌های جدیدی از آن سرازیر می‌شود. مارشال باید یاد می گرفت که وسایل نقلیه خود را به تنهایی تعمیر و نگهداری کند و درک عمیقی از نحوه اصلاح چیزها ایجاد کند. در حالی که ماشین موتور فواید زیادی به همراه داشت، دیوید مارشال دید که برای برخی از افراد – به ویژه کسانی که از اسب سواری لذت می برند، باد را در موهای خود احساس می کنند و هوای تازه را روی صورت خود احساس می کنند – دارای معایبی است. از آنجایی که کابین محصور بود، آنها از این تجربه در هوای آزاد عایق بودند – پس چرا به آنها این امکان را نمی دهیم که قسمت بالایی را از خودرو خارج کنند؟ با این حال، وقتی او با این ایده به آستین نزدیک شد، آنها اصرار داشتند که آنها فقط اتومبیل های “استاندارد” می سازند. بنابراین به جای تسلیم شدن، اتومبیل‌های استاندارد آستین را خریداری کرد و با استفاده از مهارت‌ها و تجهیزات کارگاه‌هایش که قبلاً ماشین آستین را از درون می‌شناختند، آنها را تبدیل کرد و اولین اتومبیل اسپورت آستین را ساخت. بعدها این مهارت ها به دنیای تازه در حال ظهور تعمیر و نگهداری و تعمیر هواپیما منتقل شد، زیرا نسل بعدی خانواده به این تجارت نقل مکان کردند.
برای سالی دبلیو، روزهای اولیه شاخ‌ها و چراغ‌های ساده مبتنی بر دانشی ساده بود، پایه‌ای که در ساخت و تعمیر تجهیزات حشره‌کش اسب کشیده شده بود. اما به زودی نیاز به تخصص و یادگیری درک و کنترل پیدا شد. او نیاز به سرمایه گذاری در چیزی را که اکنون تحقیق و توسعه می نامیم، دیده بود. به عنوان مثال، او در اوایل متوجه شد که یک پیشرفت کلیدی این است که لامپ استیلن جدید است – حرکتی بزرگ در مقایسه با چراغ های قدیمی نفتی یا حتی شمع. درک اهمیت تکنولوژی منجر به اعطای اولین اختراع آنها در سال 1901 شد. این امر همچنین به آنها تجربه ارزشمندی در روند جمع آوری و حفاظت از مالکیت معنوی داد.
اندکی بعد او فرصت دیگری را با ظهور اولین چراغ برق برای خودروها دید. در سال 1906 اولین لامپ مناسب برای استفاده در اتومبیل توسط سازنده آلمانی لامپ Osram اختراع شد. دو سال بعد، شرکت سالی شروع به ساخت لامپ های برقی با باتری برای اتومبیل ها کرد، از جمله چراغ های کناری، چراغ های عقب با پوشش شیشه ای قرمز و چراغ های پلاک.
همین الگو در تاریخ اولیه مرک وجود دارد – نه فقط فروش محصولات دارویی، بلکه ایجاد درک عمیقی از فرمول‌ها و تکنیک‌های تولید مورد نیاز برای تولید ایمن و با کیفیت بالا. بر روی سنگ قبر او در دارمشتات ادای احترام به یوهان فرانتس مرک ( سوم )نسل خانواده) می‌گوید که او مردی بود که «کمک زیادی به هنر داروسازی کرد» در حالی که کار امانوئل مرک در سال 1826 در مورد تریاک و مورفین منتشر شده در مجله «Magazin für Pharmacie» نشان‌دهنده نقطه عطفی در تبدیل از صنایع دستی داروسازی به یک پژوهش بود. شرکت صنعتی مستقر تا سال 1895، مرک یک بخش باکتری شناسی برای تولید واکسن های آبله، تشخیص سل و تیفوس، و همچنین سرم برای سیاه زخم، استرپتوکوک، پنوموکوک و دیفتری ایجاد کرد.
هر یک از این شرکت ها را دنبال کنید و یک الگوی سرمایه گذاری ثابت در کسب دانش و به کارگیری آن در یک سری محصولات و فرآیندهای جدید موفق وجود دارد. مهمتر از همه، ایده‌های پشت ” نوآوری باز ” که ما امروزه بسیار برای آن ارزش قائل هستیم را می‌توان در رویکردهایی که این شرکت‌ها اتخاذ کردند، به ویژه در مورد ایجاد شبکه‌ها و تشکیل اتحادها و مشارکت‌های استراتژیک دانش یافت. آنچه این سازمان ها تبدیل شده اند – رهبران جهانی در علم مواد، مهندسی و روشنایی خودرو و الکترونیک – یک تصادف نیست، بلکه نتیجه توجه مداوم به ایجاد و مدیریت پایگاه دانش آنهاست.
صلاحیت کافی نیست
اما دانش کافی نیست – ما همچنین باید یاد بگیریم که چگونه از آن ارزش خلق کنیم. نوآوری یک رویداد جادویی مانند کارتون ها نیست، جایی که یک لامپ به طور جادویی بالای سر کسی چشمک می زند. نوآوری در مورد تبدیل آن ایده ها – دانش – به ارزش است که شامل یک سفر طولانی و نامطمئن است. ما ممکن است یک بار با خوش شانسی به مقصد خود برسیم، اما اینکه بتوانیم به طور مکرر سفر را انجام دهیم، نیاز به نقشه، تدارکات، تجربه بسیار بیشتری دارد.
نوآوری موفق مستلزم مدیریت دقیق، سازماندهی رفتارهای کلیدی در روال های تعبیه شده است که نحوه برخورد ما با چالش های جستجوی فرصت ها، انتخاب مناسب و اجرای نوآوری در پس زمینه عدم قطعیت را مشخص می کند.
خبر خوب این است که ما تجربه زیادی داریم که می توانیم از آن استفاده کنیم تا در این چالش مدیریت نوآوری به ما کمک کند. محققان نزدیک به صد سال است که درس‌های شکست و الگوهای جالب مرتبط با موفقیت را تقطیر می‌کنند و نتایج به یک مدل نسبتاً ساده همگرا می‌شوند. چارچوب‌های زیادی وجود دارد که به سازمان‌ها کمک می‌کند تا در مورد اینکه آیا روال‌هایشان مطابق با کار هستند و برای توانمندسازی نوآوری مناسب هستند، فکر کنند. آیا تا جایی که می توانیم خوب و گسترده جستجو می کنیم؟ آیا رویکردهای موثری برای انتخاب و اولویت بندی پروژه های نوآورانه داریم؟ آیا ما یک استراتژی نوآوری روشن و تعهد به آن، از بالا به پایین و خرید از پایین به آن داریم؟ آیا ما یک سازمان نوآورانه داریم که افراد بتوانند خلاقیت طبیعی خود را در آن به کار گیرند و دانش را در سراسر مرزهای سازمانی به اشتراک بگذارند و بر آن بسازند؟ آیا ما شبکه‌ها و پیوندهای فعال و غنی به سازمان‌های خارجی را توسعه می‌دهیم؟ و غیره.
یک بار دیگر سه نفر ما – و بسیاری از اعضای دیگر “باشگاه صدها” – به این موضوع توجه می کنند و روال های پیچیده تر را برای حمایت از فعالیت های نوآوری در حال رشد جهانی خود ایجاد و به کار می گیرند.
اصلاح DNA نوآوری
در سال 1962 جایزه نوبل پزشکی به فرانسیس کریک، جیمز واتسون و موریس ویلکینز برای کارشان در کشف ساختار مولکول DNA اهدا شد. آنها همراه با سایر اعضای تیم مانند روزالیند فرانکلین، توانستند دری را برای درک بهتر ما از ژنتیک باز کنند. چگونه ویژگی ها از نسلی به نسل دیگر منتقل می شوند.
رشته‌های DNA ژن‌ها را می‌سازند و اینها ناقلان چیزی هستند که فرد را از نظر آرایش و رفتارشان می‌سازد – چشمهای آبی، پاهای بلند، قلب قوی‌تر، و غیره. ویژگی های کلیدی ما را قادر می سازد در محیط های خصمانه و پیچیده زنده بمانیم.
درک بلوک‌های ساختمانی که از طریق آن ژنتیک عمل می‌کند، ما را به دنیای جدیدی منتقل کرد که در آن اکنون می‌توانیم در مهندسی ژنتیک شرکت کنیم – حذف ژن‌های مشکل‌ساز یا خاموش کردن آنها، اتصال ژن‌های جدید با قابلیت‌های اضافی، بهبود سلامت ژن‌های موجود.
سازمان ها دارای DNA هستند – و ما اغلب از این استعاره استفاده می کنیم. اما DNA در یک سازمان شامل مجموعه‌ای از «برنامه‌ها» است که در ساختار و فرآیندهای آن تعبیه شده است – روشی که ما در اینجا کارها را انجام می‌دهیم. روال های سازمانی برای نوآوری به طور موثر بیان کدگذاری ژنتیکی در مورد چگونگی مقابله با چالش های روزانه ایجاد ارزش از دانش است. چگونه جستجو می کنیم، چگونه پروژه ها را انتخاب می کنیم، چگونه منابع را تخصیص می دهیم، چگونه تیم می سازیم و غیره.
تفاوت بزرگ بین مدل سازمانی و دنیای گسترده‌تر ژنتیک تکاملی این است که برای اصلاح ژن‌ها نباید منتظر جهش‌های تصادفی باشیم. در سازمان‌ها می‌توانیم «مهندسی ژنتیک» را برای بازنگری و تغییر شکل ژن‌ها به روش‌های فعال‌تری انجام دهیم. این نقش رهبری نوآوری است، تلاش برای ایجاد سازمان هایی که به خوبی با محیط فعلی و آینده خود سازگار باشند.
بنابراین با گذشت زمان، اگر سازمانی بخواهد زنده بماند و به نوآوری ادامه دهد، باید راهی برای انتقال ژن‌های خود پیدا کند – تداوم. و همچنین باید ظرفیت بررسی، بازنگری و اصلاح ساختار ژنتیکی خود را برای نوآوری داشته باشد – برخی را تغییر دهد و در برخی دیگر به هم پیوند بزند و به قابلیت کلی اضافه کند.
«قابلیت پویا» از این نوع سومین کلید برای طول عمر نوآوری است. توانایی عقب نشینی و مرور روال ها، پرسیدن سوالات کلیدی مانند:
- بیشتر از – از روال هایی که داریم، کدام یک را باید تقویت کنیم؟
- کمتر از – از روال هایمان، کدام یک را باید تغییر دهیم، یا شاید حذف کنیم، زیرا دیگر مناسب نیستند؟
- متفاوت – کدام ترفندهای جدید را باید یاد بگیریم، کدام الگوهای رفتاری جدید را باید تمرین و تعبیه کنیم؟
یک بار دیگر می‌توانیم این توانایی را – برای بررسی و پیکربندی مجدد روال‌های نوآوری – در قلب سازمان‌هایی با آرزوهای بلندمدت ببینیم. کسب‌وکارهایی مانند 3M به خاطر تفکرشان، توانایی‌شان در نگاه کردن به روال‌های روزمره‌شان و تغییر آنها مشهور هستند – برای مثال ، اصلاح تلاش‌های شش سیگما در زمانی که به نظر می‌رسید جریان ایده‌های پیشرفت در کسب‌وکار را خفه می‌کنند. یا شرکت‌هایی مانند فیلیپس و پراکتر اند گمبل، روش کار با دانش را به‌طور بنیادی پیکربندی می‌کنند و از تاکید بر تولید و مالکیت دانش به سمت رویکردهای سیال بازتر که شامل پیوندهای خارجی غنی است، حرکت می‌کنند.
پیام واضح است – بقای نوآوری درازمدت در مورد ایجاد قابلیت پویا است.
بدون نظر