عبور از «سیستم ایمنی شرکتی»

صحنه را تصور کنید. یک روز گرم تابستانی دامنه‌های درخت‌کاری شده از تپه‌های ملایم به سمت دره‌ای تاریک‌تر در پایین امتداد دارند. رودخانه ای از میان آن می گذرد، آب درخشان، نوری که از میان برگ ها می گذرد. حالا یک مهمانی از بچه‌های مدرسه‌ای را که از شهر مجاور به بیرون فرستاده شده‌اند، در آنجا برگزار کنید – بچه‌های خوش‌شانس از خانواده‌های مرفه، که از تفریح ​​تابستانی لذت می‌برند. در روز اول دو تیم تشکیل می شوند. به آنها کلبه های مختلفی داده می شود تا در آن بخوابند و نشان های رنگی متفاوتی برای پوشیدن دارند. آنها تشویق می شوند که نام و هویت خود را انتخاب کنند. در روزهای آینده، آنها در انواع بازی ها و پروژه ها به رقابت خواهند پرداخت.

به نظر ایده آل می رسد، با این حال، تا پایان هفته، جنگ تقریباً آشکاری بین دو تیم وجود دارد.

چیزی که با نامگذاری و خشونت کوچک آغاز شد (هر گروه پرچمی را که از تیم دیگر گرفته بود آتش زدند) به مهمانی های یورش بردند که به کلبه های مخالفان حمله کردند، تخت ها را واژگون کردند، اثاثیه را پاره کردند و دارایی های کلیدی را به سرقت بردند. خیلی زود، خطر واقعی خشونت وجود داشت. تیم‌ها خود را با چوب‌های بیسبال و جوراب‌های پر از سنگ مسلح کردند و برای یک مسابقه به سمت یکدیگر حرکت کردند که سرانجام مشاوران کمپ مداخله کردند!

این آزمایش معروف «غار دزدان» بود که توسط مظفر و کارولین شریف ابداع شد تا بررسی کند که چگونه درگیری‌های بین گروهی در زمانی که منابع محدود و عنصر قوی رقابت وجود دارد رخ می‌دهد. قرار گرفتن در یک گروه – در این مورد، شما می توانید در “The Rattlers” یا “The Eagles” باشید – به این معنی است که شما نسبت به هم تیمی های خود وفاداری زیادی دارید و نسبت به دیگران تضاد برابری دارید.

از بسیاری جهات، این اثر هنری تاجفل و دیگران پیرامون نظریه هویت اجتماعی منعکس شده است – این ایده که ما خودمان را با گروه هایی که با آنها همذات پنداری می کنیم و سعی می کنیم به آنها تعلق داشته باشیم، تعریف می کنیم. مطالعات معروف آنها به ما ایده «در گروه» (افراد مانند ما) و «برون گروه» (دیگران خارج از دایره ما) را به ما داد. یک بار دیگر، تحقیقات تمایل به تعارض بین دو گروه و عدم اعتماد را نشان داد که می تواند به سرعت ایجاد شود – حتی اگر اساس این که چه کسی در کدام گروه است به سادگی اختصاص یک رنگ یا نام گروه باشد.

به طور قابل توجهی، تأثیر یکسان را می توان به راحتی با گروه های مختلف و در موقعیت های مختلف بازتولید کرد – اساساً بر جنبه مهمی از روشی که ما به عنوان حیوانات اجتماعی تکامل یافته ایم تأکید می کند. ما با هم پیوند محکمی داریم (که تمرین تکاملی خوبی در مواجهه با دشمن مشترک است). با این حال، یک جنبه منفی دارد، یعنی تمایل به بی اعتمادی به افراد متعلق به گروه های خارج از دایره ما و سهولتی که با آن می تواند به خصومت آشکار تبدیل شود.

همه اینها چه ربطی به نوآوری دارد؟

در واقع خیلی زیاد این به ما کمک می کند تا اثر معروف “Not Invented Here” (NIH) را درک کنیم . NIH یکی از آن ویژگی‌های متداول شگفت‌آور چشم‌انداز نوآوری است – به وضعیتی اشاره دارد که در آن یک سازمان ایده جدیدی را که از خارج ارائه می‌شود رد می‌کند.

اگر با این اصطلاح آشنا نیستید، اجازه دهید ابتدا چند نمونه از سندرم “Not Invented Here” را برای شما بیان کنم. مخترع جوان الکساندر گراهام بل به دنبال شریکی بود که به او کمک کند ایده خود را برای تلفن تجاری – دستگاهی که می تواند صنعت ارتباطات را متحول کند – کمک کند. او با رهبر بازار ایالات متحده، وسترن یونیون، شروع کرد، افرادی که زمان و تلاش زیادی را صرف سیم‌های تلگراف در کنار خطوط راه‌آهن کردند تا قاره را به هم متصل کنند.

از بیرون مناسب به نظر می رسد. با این حال، استقبال آنها سرد بود. ویلیام اورتون، رئیس وسترن یونیون، که به عنوان یکی از آگاه‌ترین کارشناسان برق کشور شناخته می‌شود، در اظهار نظر معروفی گفت: «هیچ چیزی در این پتنت وجود ندارد و در خود طرح نیز چیزی وجود ندارد، به جز این که اسباب بازی. اگر دستگاه ارزشی داشته باشد، وسترن یونیون دارای حق اختراع قبلی است … که باعث بی ارزش شدن دستگاه بل می شود.

چند نمونه قابل توجه دیگر از سندرم NIH، رد کداک از ایده ادوین لند برای فرآیند پولاروید و خروسوگرافی چستر کارلسون است. این مثال‌ها نشان می‌دهند که دفاع کردن در برابر ایده‌هایی که از بیرون سرچشمه می‌گیرد چقدر آسان است. NIH موضوعی است که همکار من Oana-Maria Pop یک پست وبلاگ عالی درباره آن نوشته است، اما تداوم آن باعث می شود نگاهی دیگر به آن بیاندازیم.

التینگ ای. موریسون در مطالعه دقیق خود در مورد “تیراندازی در دریا” مثال فوق العاده ای ارائه می دهد که به بررسی سفر پر پیچ و خم نوآوری توپخانه با هدف پیوسته در یافتن راه خود برای رسیدن به عرشه کشتی های جنگی ایالات متحده می پردازد. در اواخر قرن نوزدهم، توپخانه نیروی دریایی چندان دقیق نبود. مطالعه اداره مهمات ایالات متحده در مورد هزار گلوله شلیک شده در طول تمرین در زمان جنگ اسپانیا و آمریکا نشان داد که کمتر از 3 درصد آنها به هدف اصابت کرده بودند. این یک مشکل است.

دریاسالار پرسی اسکات از نیروی دریایی بریتانیا خیلی دورتر در دریای چین جنوبی روی راه حل کار می کرد. اسکادران او تمرینات توپخانه ای را با نتایج ضعیف مشابهی انجام می داد – به جز خدمه یک کشتی (به جای نامناسب HMS Terrible) که عملکرد بسیار دقیقی را ثبت می کردند. با نگاهی دقیق تر، استفاده از نمونه اولیه دید اسلحه و روش جدیدی برای ردیابی هدف به نام «تیراندازی با هدف پیوسته» آشکار شد. اسکات از توسعه پشتیبانی کرد، تمام خدمه کشتی های خود را آموزش داد و در نهایت رویه های نیروی دریایی بریتانیا را تغییر داد.

بخش جذاب داستان مربوط به یک ستوان جوان آمریکایی به نام ویلیام سیمز است که در اسکادران اعزام می شود. او از مطالعه اداره مهمات و عملکرد ضعیف ایالات متحده آگاه است و در سیستم جدید بریتانیا فرصتی می بیند که با معرفی این سیستم بهتر به مافوق خود در واشنگتن، نام و حرفه خود را مطرح کند.

آنچه در ادامه می‌آید یک مورد کلاسیک از NIH است – انواع استدلال‌هایی که برای اثبات اینکه سیستم جدید بهتر نبود، گردآوری شده‌اند. به عنوان مثال، یک آزمایش ساید بای ساید در خشکی ترتیب داده شد که مزایای سیستم جدید در برخورد با اهداف متحرک در دریا خنثی شد! لازم بود رئیس جمهور روزولت خودش مداخله کند تا نیروی دریایی ایالات متحده این ایده را جدی بگیرد و در نهایت سیستم جدید را بپذیرد.

پس چرا این اتفاق می افتد؟

اشتباه است که این رفتار را ناشی از حماقت کورکورانه یا نگرش های منسوخ بدانیم. به طور قابل توجهی، در اکثر موارد NIH، دفاع بسیار قابل قبولی وجود دارد – عدم تناسب با کسب و کار اصلی، خطر مجبور به آدمخواری کردن فعالیت های موجود، ماهیت اثبات نشده فناوری جدید، و غیره. آنچه واقعاً در جریان است این است ظریف تر و مدیون ایده های معرفی شده در بالا در مورد هویت و دفاع گروه است.

ما گاهی اوقات در مورد سیستم ایمنی شرکت ها صحبت می کنیم، و این استعاره خوبی است زیرا به طور دقیق آنچه را که یک سیستم ایمنی برای بدن ما انجام می دهد نشان می دهد: محافظت از آنها در برابر چیزهای خطرناک از خارج. روایت‌های پیرامون مقاومت در برابر ایده‌های بیرونی – که در اینجا اختراع نشده‌اند – بسیار مربوط به یک سیستم ایمنی خوب است.

یکی از راه هایی که این امر به دنیای نوآوری ما ضربه می زند، زمانی است که ایده های جدید از آن سوی مرزهای ملی پدیدار می شوند. تردیدی وجود ندارد که تفکر ناب جهان را تغییر داده است – ابتدا از طریق تولید و سپس در خدمات عمومی و خصوصی. در روزهای اولیه، ناب با تکنیک‌های تولید ژاپنی ترکیب می‌شد که در خارج از ژاپن استقبال سردی داشت – یک استدلال رایج این بود که «آنجا کار می‌کند، اما برای نوع سازمان ما مناسب نیست». همین امر در مورد بسیاری از اصول مدیریت کیفیت نیز صدق می کند که ما اکنون آنها را به عنوان ماهیت دوم می پذیریم، اما زمانی آن را چیزی خاص برای فرهنگ شرکتی ژاپنی می دانستیم و قابل انتقال نیست.

مطالعات روانشناسی ارتباط نزدیک بین ایده های مطرح شده توسط روانشناسان اجتماعی مانند شریف و تاجفل را نشان داده است. به عنوان مثال، الکس هاسلم و همکارانش به ادراکات ایده های خلاقانه ناشی از گروه ها نگاه کردند. یافته‌های آن‌ها در بسیاری از موارد تأیید می‌کرد که وقتی آن ایده‌ها از درون گروه سرچشمه می‌گرفتند، در جایی که ایده‌هایی که از گروه دیگری می‌آمدند فاقد نوآوری یا ارزش بودند، بسیار مورد ارزیابی قرار می‌گرفتند. و مقاله اخیر فرانک پیلر و دیوید آنتونز  انواع دیگر مطالعات روانشناختی را تقطیر می کند، که به ما این حس واضح را می دهد که این یک اثر گاه به گاه نیست – ریشه ای عمیق دارد.

سوال بزرگ برای مدیریت نوآوری این است که در مورد NIH چه کاری باید انجام دهیم؟

چگونه می توانیم خطر از دست دادن چیزی مهم از خارج را به دلیل نحوه عملکرد «سیستم ایمنی» خود کاهش دهیم؟

یکی از مکان‌های مفید برای شروع آزمایش‌های اصلی شریف است. در کار بعدی خود در تلاش برای درک تعارض بین گروهی، آنها دریافتند که دادن یک هدف برتر به گروه ها تفاوت ایجاد می کند. به عبارت دیگر، چالش را به اندازه کافی بزرگ کنید و همه با هم همکاری کنند، به اشتراک بگذارند و برای رسیدن به هدف با هم کار کنند. پروژه «شات ماه» روشی قدرتمند برای غلبه بر رقابت‌های قبیله‌ای است و در سازمان‌های بزرگ نیز به خوبی کار می‌کند.

رویکرد دیگر این است که مردم را با هم مخلوط کنید . هرچه بیشتر بتوانیم به طور مستقیم تجربه کنیم که مردم شبیه ما هستند، حفظ مرزها و موانع بین گروهی دشوارتر است. تیم‌های متقابل، اعزام و چرخش همگی استراتژی‌های مفیدی هستند، به‌ویژه در نوآوری که در آن ایده‌ها از مرزهای مختلف عملکردی یا رشته‌ای اغلب دارایی‌های قدرتمندی برای حل چالش کلی هستند.

جالب اینجاست که ما مدت هاست که این را می دانیم. در دهه 1960، مجموعه‌ای از آزمایش‌های پیشگام توسط پل لارنس و جی لورش انجام شد که به نوآوری در منسوجات، پلاستیک و مواد غذایی نگاه می‌کردند. آنها دریافتند که میزان تفاوت بین عملکردها تأثیر مهمی بر مدت زمان لازم برای ارائه محصولات جدید به بازار دارد. با گسترش، آن گروه هایی که مکانیسم های ادغام متعدد داشتند، بهتر عمل کردند، ایده ها را به اشتراک گذاشتند، تنش ها را کاهش دادند، و با هم برای رسیدن به هدف مشترک کار کردند.