بله، عنوان بی شرمانه به مجموعه تلویزیونی “دوستان” اشاره دارد. و بله، این یک پست وبلاگ غیر معمول خواهد بود.

در اوایل این ماه، من این خوشحالی و فرصت را داشتم که با گروهی از مدیران جوان آلمانی نوآوری ملاقات، احوالپرسی و آموزش مختصر داشته باشم. همانطور که انجام دادم، متوجه شدم که راه های زیادی وجود دارد که در آن کوکی نوآوری از بین می رود. به عبارت دیگر، نوآوری می تواند برای افراد مختلف معانی بسیار متفاوتی داشته باشد. مهم‌تر از همه، من متوجه شدم که گفتمان پیرامون نوآوری اغلب بسیار فنی است و بنابراین معنای واقعی ندارد.

برای رفع این مشکل، و برای اینکه مزه ای از آنچه (برخی) مدیران جوان نوآوری در مورد آن فکر می کنند، به شما بدهم، چندین مورد از مبادلات خود را با آنها تنظیم کرده ام. در زیر، خواهید دید که آنها از من چه خواسته اند و چه چیزی را به آنها اطلاع داده ام، همراه با مواردی که باید به آنها اطلاع می دادم. در نگاهی به گذشته، هر موضوع می توانست هسته یک جلسه جداگانه باشد. اگر فقط زمان بود. 

 منبع: نویسنده

س: ما با نوآوری باز اصطلاحی آشنا نیستیم . اما ما می توانیم با حالت هایی که به ما نشان دادید ارتباط برقرار کنیم. چطور ممکنه؟

پاسخ: نوآوری باز یک اصطلاح نسبتاً جدید است که برای بازتاب نیاز شرکت‌ها به تغییر شیوه مدیریت مبادلات دانش طراحی شده است.

بیایید به آخرین تعریف نگاهی بیندازیم ( مخاطبان شش نفره من با چشمان باز می شوند؛ کمی هم ترسیده اند ): “فرآیند نوآوری توزیع شده مبتنی بر دانش مدیریت شده هدفمند در سراسر مرزهای سازمانی جریان دارد (…).

و حالا بیایید آن را جدا کنیم. روند. هدفمند مدیریت شده است. مکانیسم ها در سراسر. این تعریف می تواند به سادگی “فرآیند مدیریت هدفمند برای به اشتراک گذاری دانش و ایده ها با سایر سازمان ها” باشد.

نوآوری باز با نوآوری “معمولی” تفاوت دارد، عمدتاً از این جهت که مشارکتی است و جهت دارد : بیرون به درون، درون به بیرون، حتی همراه. همچنین از این جهت که نوآوری استراتژیک است، به قابلیت ها و منابع خاصی نیاز دارد و دیدگاه بلندمدت را منعکس می کند، همانند نوآوری است.

بنابراین، در واقع، خود این اصطلاح اهمیت کمی دارد. این اصول و فلسفه است که اهمیت دارد. و شما قبلاً با آن فلسفه آشنا هستید. خواه در ایجاد مشارکت های دانشگاهی، انجام جستجوی فناوری، یا شرکت در کنفرانس ها/وبینارها (نوآوری های باز در خارج)، به خوبی در راه پیشرفت و پایداری هستید. برعکس، اگر در شتاب دادن به استارت‌آپ‌ها، اهدای IP/فناوری یا راه‌اندازی یک صندوق سرمایه‌گذاری شرکتی (نوآوری باز از درون به بیرون) تخصص پیدا کرده باشید، همین امر صادق است. نوآوری باز نوعی فرآیند نوآوری است که از مرزهای شرکت فراتر می رود . این اساساً تمام چیزی است که باید بدانید.

س: آیا نوآوری باز فرآیندی از بالا به پایین است یا از پایین به بالا؟ چه کسی آن را تنظیم می کند؟

پاسخ : ( این «بچه‌ها» به چیزی علاقه دارند! ) این به دو چیز اصلی بستگی دارد: فرهنگ سازمان و گستره پروژه نوآوری. در یک سازمان بسیار ضعیف، مدیر عامل و تیم او معمولا بر تلاش‌های نوآورانه باز نظارت می‌کنند. همین امر در مورد یک پروژه استراتژیک بزرگ نیز صدق می کند که در آن مجدداً تأیید مدیر عامل می تواند اهرمی را ارائه دهد و کارها را به جلو ببرد. بلوغ سازمان پیش بینی کننده قدرتمندی است که چگونه نوآوری باز را هدایت می کند. هر چه یک سازمان بالغ تر باشد، احتمال بیشتری وجود دارد که مدیریت متوسط ​​و پایین مأموریت اجرای فرآیندهای جدید و جذب و به اشتراک گذاری دانش و منابع را داشته باشد. و بله، شما در واقع می توانید این را با استفاده از مقیاس های بلوغ اندازه گیری کنید .  

س: در سازمان های ما، بسیاری از ایده ها به سادگی در قفسه ها قرار می گیرند. چگونه برنامه هایی را طراحی می کنید که آن را تغییر دهند؟ از کجا شروع می کنید؟

پاسخ: یک راه عالی برای شروع بررسی فرهنگ خود و در نهایت درخواست کمک است. من به فرهنگ اشاره می کنم زیرا داشتن فرهنگ نوآوری در محل، پیش نیاز مطلق برای نوآوری موفق (باز) است. اگر سازمان شما به راحتی ایده‌های جدید را می‌پذیرد، می‌تواند به سرعت رویه‌ها را برای مواجهه با شرایط جدید تغییر دهد و زمان و مکان را به کارمندان خود برای توسعه ایده‌ها اختصاص می‌دهد، شما در حال حاضر یک پایه عالی دارید ( من می‌دانم که در اینجا به نوعی فنی می‌شوم) .

تاکید رهبران بر به اشتراک گذاری دانش، گفتگوی گسترده در شرکت پیرامون نوآوری، و تمرکز بر شریک (با این باور که ارزش به بهترین شکل با شرکای نوآوری ایجاد می شود) نیز به عنوان یک مزیت عالی است. هنگامی که می دانید کجا هستید، می توانید شروع به کار برای یک راه حل کنید.

امروزه، طیف گسترده‌ای از شتاب‌دهنده‌ها یا «میانجی‌های نوآوری باز» (واسطه‌های نوآوری باز) وجود دارند که در کمک به سازمان‌ها برای اتصال به استخر دانش بیرونی تخصص دارند. درخواست از تامین کنندگان، مکمل ها یا سایر نهادهای آشنا با فعالیت شما نیز یک جایگزین مفید است. طراحی یک برنامه خوب با انجام تکالیف جدی در زمینه جنبه های فرهنگی و ابزارها و شرکای بالقوه شروع می شود .

منبع: نویسنده 

س: پس چگونه فرهنگ نوآوری ایجاد می کنید ؟

ج: ( ممکن است از من در مورد هدف معنی سوال کنند…) ای کاش پاسخ آسانی بود. ایجاد فرهنگ نوآوری با القای برخی ارزش ها، هنجارها و باورها آغاز می شود. نمونه ای از یک هنجار می تواند کارکنانی باشد که به عنوان حامیان مشتری عمل می کنند . بعداً با تأکید بر توسعه، توانمندسازی و اعتماد متقابل – هم در کارکنان و هم در شرکای بیرونی ادامه می‌یابد.

فرهنگ نوآوری همچنین فضایی را برای شکست می‌گذارد (آن را «مانور» می‌نامیم)، سندروم اختراع‌نشده را محکوم می‌کند، و در سازگاری با عوامل خارجی جدید (مانند تغییر سیاست) انعطاف‌پذیر است. این یک فرآیند تغییر پیچیده است که به هسته یک سازمان و آنچه که آن را نشان می دهد می رود. منظور من این است که تغییر فرهنگ نمی تواند یک شبه اتفاق بیفتد.

در اینجا برخی از مطالب خواندنی مفید برای شروع شما آورده شده است:

• چهار گام برای تغییر فرهنگ
• مهندسی یک فرهنگ باز
• کارت امتیازی جنگل های بارانی

س: به کدام منابع اطلاعاتی باید اعتماد کنیم؟ صنعت، دانشگاه، سیاست گذاران؟

پاسخ : بسیاری از رهبران عقاید ساختگی و/یا ساختگی وجود دارند. با نویسندگان/محققانی که مورد تحسین آنها هستید شروع کنید و سریال ها و وبلاگ های انتخاب شده را بررسی کنید . به دنبال مقالات دانشگاهی با استناد گسترده باشید (اگرچه استنادها به خودی خود همیشه یک شاخص عالی برای کیفیت نیستند) و نظرات در صفحات وب دانشگاه ها. در این نوشته ها و منابعی که ذکر می کنند به دنبال عمق باشید.  

س: آموزش نوآوری چیزی است که ما واقعاً مشتاقانه منتظر آن بوده ایم، اما بازگرداندن درس های جدید به سازمان دشوار است. چگونه بر مقاومت غلبه کنیم؟

پاسخ: گواهینامه هایی مانند گواهینامه شما می توانند اعتبار شما را به عنوان ایجاد کننده تغییر تقویت کنند و حتی به ایجاد یک دستور واقعی برای تغییر کمک کنند. علاوه بر این، گواهینامه ها مبنایی عالی برای تعامل بیشتر با واسطه های تخصصی مانند HYPE یا NineSigma ، دفاتر انتقال فناوری یا مخترعین ارائه می دهند.

به نقل از جفری فیلیپس در OVO Innovation: «سازمان‌ها مملو از کمربند سبز، کمربند سیاه و افراد دارای گواهینامه در روش‌شناسی فرآیند، کنترل فرآیند آماری و مجموعه‌ای از قابلیت‌های دیگر هستند. اما تعداد کمی از مردم در آموزش تحصیلی یا آموزش شرکتی به مهارت‌های نوآوری و خلاقیت دسترسی داشته‌اند.

بنابراین آموزش به خودی خود عالی است، اما خطر سوء تفاهم (یا نادیده گرفتن) نقش شما نیز وجود دارد. برای غلبه بر مقاومت، سعی کنید بزرگ فکر کنید، کوچک شروع کنید و سریع مقیاس کنید. و به یاد داشته باشید: نتیجه یک جستجوی موفق برای نوآوری به افرادی بستگی دارد که در رابط شرکت و محیط خارجی قرار دارند. مدیران نوآوری دقیقاً در این رابط هستند. به همین دلیل است که توانایی های آنها اهمیت دارد. اگر مدیر عامل شما هرگز درخواست کرد، سعی کنید این پیام را منتقل کنید.

چند فکر نهایی

همانطور که روز را به پایان می‌رسانیم، نمی‌توانستم متوجه تغییرات روی “Pin your AHA! لحظات اینجا» تخته. ببینید، پین‌ها (و نقاط) بیشتری نسبت به زمانی که من وارد شدم وجود داشت. آنها شامل این واقعیت بودند که تعاریف در مدیریت نوآوری متناقض هستند ( به شکل… ) و اکوسیستم‌های نوآوری (مانند اتحادها، پورتفولیوها و شبکه‌های قبل از آنها). ) چیزی جز وسیله ای برای رسیدن به هدف نیستند. که پایان آن خلق ارزش است.

 در مورد من “AHA! لحظه؟» می‌دانید که وقتی مدیران (مانند آنهایی که اخیراً ملاقات کرده‌ام) به آنها اشاره می‌کنند که برای جایگاهی در آموزش رقابت کرده‌اند، اوضاع در حال تغییر است. نه، آموزش مدیریت نوآوری به آنها تحمیل نشده است. بنابراین، از جایی که من ایستاده‌ام، فکر می‌کنم این نسل مدیران اجتماعی، مرتبط، جاه‌طلب، کنجکاو و آماده به چالش کشیدن وضعیت موجود، نویدهای زیادی را به همراه دارد. ممکن است همه آنها با اصطلاح “نوآوری باز” آشنا نباشند، اما طبیعتاً آن را برای هر کاری که انجام می دهند به کار می برند. و زمانی که می‌خواهید محصولات، خدمات و مدل‌های کسب‌وکار عالی را وارد بازار کنید، این واقعاً مهم است.

یک کلمه تشکر:
تجربه ای که توضیح دادم بدون چند نفر ممکن نبود. از خانم Dorothea Haas در DB Schenker و همچنین خانم Regina Haas-Hamannt و Klaus Vogell در GS-1 آلمان به خاطر فرصتی که برای تعامل با متخصصان جوان و پر جنب و جوش و بازنگری برخی از چیزهایی که در مورد آنها مطالعه می کنم و می دانم، تشکر می کنم. اکوسیستم و نوآوری