این قسمت دوم از یک مجموعه دو قسمتی در ایجاد فرهنگ نوآوری است. حتما قسمت 1 را بخوانید: آنچه باید قبل از ایجاد فرهنگ نوآوری بدانید !
در یک دنیای عالی، خوب است که بتوانیم فرهنگ نوآوری را به صورت آنلاین سفارش دهیم. به سادگی یک دکمه را فشار دهید و کلیک کنید، در آنجا ما آن را داریم، یک منبع آماده از نوآوری. متأسفانه، واقعیت کمی سخت تر از این است، اگرچه شواهد نشان می دهد که ارزش تلاش را دارد. شرکت هایی مانند پیکسار یا 3M فقط به این دلیل که خوش شانس هستند موفق نیستند.
ارائه یک جریان ثابت از فیلم های برنده جوایز تصادفی اتفاق نمی افتد – این نتیجه الگوهای رفتاری عمیقی است که خلاقیت کارمندان را جذب و هدایت می کند. در مورد 3M، توانایی تداوم تجدید محصولات پایدار گسترده خود (3M حدود 50000 محصول در محدوده خود دارد!) به کاری بستگی دارد که شرکت برای بیش از صد سال انجام می دهد: کار به روش هایی که جریان منظمی از محصولات را ارائه می دهد. پیشرفت‌ها به طور آزادانه با ایده‌های پیشرفتی که پیشرفت آنها را ترسیم می‌کنند در هم آمیخته است – نوار اسکاچ، نوار ماسک، یادداشت‌های Post-I و موارد دیگر.
این فقط در مورد محصولات نیست – تویوتا یکی دیگر از داستان‌های موفقیت بلندمدت است که در آن بیشتر مزیت‌ها ناشی از فرهنگ نوآوری فرآیند قوی آن است که همه اعضای نیروی کار خود را درگیر بهبود تدریجی مستمر می‌کند – کایزن. تویوتا بیش از 50 سال است که این کار را انجام می دهد – و در حال شمارش است. این شرکت معمولاً هر سال بیش از یک میلیون پیشنهاد دریافت می کند و اکثر آنها را اجرا می کند.
اگر به اعضای ” باشگاه صدها “ نگاه کنیم – سازمان هایی که بیش از یک قرن زنده مانده اند و شکوفا شده اند – به سرعت می بینیم که موفقیت آنها به دلیل نوآوری مداوم است. کمی دقیق‌تر نگاه کنید، خواهید دید که فرهنگ زیربنایی آن را زیربنا می‌دهد.
شرکتی مانند هلا را در نظر بگیرید – تا حدودی یک قهرمان پنهان در صنعت خودروسازی. از یک استارتاپ در اولین روزهای صنعت خودرو، Hella به یک بازیگر جهانی فعال در نورپردازی و الکترونیک تبدیل شد و در موقعیت مناسبی برای استفاده از بازی جدید در حال ظهور در زمینه تحرک قرار گرفت. این اتفاق به طور تصادفی رخ نداده است، بلکه از طریق تعهد مداوم به نوآوری اتفاق افتاده است.
بنابراین، داشتن فرهنگ نوآوری بسیار مفید است. اما تنها آرزو کردن برای یکی ما را خیلی دور نمی کند – همانطور که در پست قبلی وبلاگ دیدیم . اگر در مورد ایجاد فرهنگ نوآوری جدی هستیم، باید با درک این موضوع شروع کنیم – و به جز یک استارتاپ کوچک، این احتمال وجود دارد که ما به چندین «فرهنگ فرعی» زیر چتر کلی سازمانی خود نیاز داشته باشیم.
فرهنگ همه چیز در مورد “روشی که ما در اینجا کارها را انجام می دهیم” است – الگوهای رفتاری مشترک که به هنجارهایی تبدیل می شوند که ما بر اساس آن زندگی و کار می کنیم. همانطور که مدل ادگار شاین اشاره می کند، فرهنگ به طور جادویی ظاهر نمی شود. در طول زمان با فرآیند تمرین، مذاکره و تمرین ایجاد می شود. در نهایت، بخشی از ساختار سازمان ما می شود و توسط مصنوعاتی مانند ساختارها، سیاست ها و رویه ها تقویت می شود.
در یک “فرهنگ نوآوری”، انتظار داریم ساختارهایی برای خلق ایده ها و توسعه آنها به چیزی که ارزش ایجاد می کند، ببینیم. سیستم‌های پاداش و شناسایی، چارچوب‌های اندازه‌گیری، قوانین تخصیص منابع، انواع چیزهایی که امکان وقوع نوآوری را فراهم می‌کنند وجود خواهد داشت. افرادی که در این سیستم کار می کنند به شیوه های خاصی رفتار می کنند که منعکس کننده باور مشترک آنها در مورد نوآوری است.
با گذشت زمان، ما می‌خواهیم این الگوهای رفتاری در نحوه انجام کارها در اینجا تعبیه شود. اگر ما موفق باشیم، آنها به سازمان، فرآیندها و رویه‌های آن، و قوانین و ساختارهای آن “مشکل” می‌شوند.
اصطلاح فنی برای این الگوهای رفتاری نوآوری “روال” است. آنها کمی شبیه کد ژنتیکی هستند که برنامه هایی را ارائه می دهد که نحوه رفتار سازمان را شکل می دهد. و درست مانند DNA، این روال ها تا حدی مختص هر سازمان خاصی است – شخصیت آن. راه تویوتا، فرهنگ کارآفرینی گوگل، صراحت خلاقانه پیکسار – همه اینها الگوهای خاص شرکت هستند.
چگونه یک فرهنگ نوآوری ایجاد کنیم
پس چگونه می‌توانیم فرهنگ نوآوری خود را بسازیم؟ یک مکان عالی برای شروع این است که به روال های کلیدی فکر کنیم که در نهایت دوست داریم در جای خود ببینیم. چگونه ایده ها را جستجو کنیم؟ چگونه انتخاب کنیم که از کدام یک حمایت کنیم؟ چگونه فرآیند توسعه و راه اندازی را مدیریت کنیم؟ چگونه خلاقیت و دانش کارکنان، مشتریان، تامین کنندگان و سایر ذینفعان خود را بسیج می کنیم؟
از بین بردن برخی افسانه ها مهم است. اولاً، این در مورد پیروی از مد نیست – سعی کنید لباس های جدید را امتحان کنید زیرا به نظر می رسد چیز جدیدی ارائه می دهند. دستور العمل‌های فرهنگی جذاب زیادی در اطراف وجود دارد – برای مثال، سیاست Google برای دادن 20 درصد زمان «آزاد» به مهندسان خود ، مدل «دو پیتزا» آمازون برای سازمان‌دهی تیم‌ها ، یا فرآیند Kickbox Adobe برای مشارکت کارکنان. در زمینه شرکت های میزبان خود، اینها رویکردهای قدرتمندی هستند. اما صرفاً کپی کردن آنها به احتمال زیاد ما را به جایی نمی رساند. مثل این می ماند که فقط با پوشیدن همان لباس های بیانسه، تبدیل به بیانسه شوید.
بازگشت به ادگار شاین – ما باید از پایه و اساس ایجاد کنیم و مجموعه ای از رفتارها را بسازیم که برای سازمان ما کار می کنند. ما می‌توانیم ایده‌هایی را قرض بگیریم – کمی مانند پیوند دادن ژن‌های جدید در آرایش خود – اما باید مطمئن شویم که آنها در دنیای ما جذب می‌شوند.
همچنین در مورد برنامه نویسی نیست – مردم ربات نیستند. این یکی از نقاط قوت آنها در دنیای نوآوری است – توانایی آنها در تفکر به روش های مختلف. ممکن است گاهی خشم‌انگیز به نظر برسد، اما به جای تلاش و برنامه‌ریزی فرهنگ، ارزش آن را دارد که به رویکردی متفاوت نگاه کنیم – رویکردی که ساختارها و حمایت‌هایی را ایجاد می‌کند که در آن می‌توانند کار کنند.
نایب رئیس Corning Waguih Ishak (و یکی دیگر از اعضای باشگاه صدها)، آن را به خوبی با مفهوم “فرزندپروری نوآورانه ” بیان می کند:
«… در تجربه من، فرهنگ‌های نوآورانه با یک فلسفه و لحن شروع می‌شوند – شبیه به توصیه کلاسیک والدین که کودکان به «ریشه‌ها و بال‌ها» نیاز دارند.
و این در مورد اعتماد است – دادن فضا و زمان به افراد، ارائه جهت و حمایت برای آنها اما سپس اجازه دادن به آنها برای ادامه کار. و مانند کارآفرینان، تجربه کردن، یادگیری و احتمالاً اشتباه کردن عمل کنید. یکی از ارزش‌های اصلی در هلا، ایده «مسئولیت کارآفرینی» است که در مصاحبه‌ای با دکتر یورگن بهرن، شریک مدیریت ، بیان شده است:
“…یک پیش نیاز ضروری برای ایجاد محصولات از نظر فناوری پیشرفته یا برای طراحی فرآیندهای نوآورانه، آزادی است… نوعی آزادی که کارکنان ما هنگام آزمایش ایده های خود و ایجاد زمینه های جدید از آن برخوردار می شوند. برای همه کارکنان، یک ویژگی حیاتی در ارزش‌های شرکتی ما، چنین آزادی فضای زیادی برای خلاقیت در فرآیند توسعه فراهم می‌کند.”
4 گام اساسی برای ایجاد فرهنگ نوآوری
فرهنگ‌ها فقط اتفاق نمی‌افتند، بلکه ساخته می‌شوند و تقویت می‌شوند. و چهار وظیفه کلیدی در قلب این چالش وجود دارد:
- بیان
- فعال کردن
- تقویت کنید
- مرور
بیایید کمی دقیق تر به هر یک از این موارد نگاه کنیم.
بیان
یک نقطه شروع خوب این است که روشن کنیم به چه چیزی اعتقاد داریم – ارزش هایی که می خواهیم دیگرانی که به ما می پیوندند به اشتراک بگذارند. از نظر نحوه برخورد با نوآوری می خواهیم چه نوع سازمانی باشیم؟ مثلا:
“نوآوری فقط مختص به اصطلاح خلاقان یا رهبران نیست، بلکه برای همه است.” – ریچارد برانسون، بنیانگذار گروه ویرجین
“شکست یک شر ضروری نیست. در واقع، به هیچ وجه شر نیست. پیامد ضروری انجام یک کار جدید است.” – اد کاتمول، رئیس استودیوهای انیمیشن پیکسار و دیزنی
«گاهی اوقات وقتی نوآوری می کنید، اشتباه می کنید. بهتر است به سرعت آنها را بپذیرید و به بهبود سایر نوآوری های خود ادامه دهید. – استیو جابز، مدیرعامل و بنیانگذار اپل
“شکست در اینجا یک گزینه است. اگر همه چیز شکست نمی خورد، شما به اندازه کافی نوآوری نمی کنید.” – ایلان ماسک، مدیرعامل و بنیانگذار تسلا، اسپیس ایکس
اما ما باید فراتر از این اظهارات سطح بالا برویم. در غیر این صورت، آنها در معرض خطر قرار گرفتن در هوای شرکت مانند بسیاری از اظهارات “مادرانه” هستند. ما باید انواع رفتارهایی را که از آن باورها پشتیبانی می کند، مشخص کنیم. ما می‌خواهیم ببینیم مردم در حال انجام چه کاری هستند و در حین انجام کارشان از آنها بشنویم که می‌گویند؟ آنها چه داستان هایی در مورد موفقیت – و شکست – در نوآوری می گویند، و چه رفتارهایی پشتوانه آن است؟
به عنوان مثال، شرکت جهانی طراحی و نوآوری IDEO دیوارهای اتاق های پروژه خود را با یادآوری رفتارهایی که برای آنها مفید است، کاغذ می کند. عباراتی مانند “ابهام را در آغوش بگیرید”، “از شکست بیاموزید” و “مالکیت بگیرید” را می توان در سراسر دفاتر آنها در نقاط مختلف جهان یافت. اما آنها فقط شعار نیستند. هر یک از آنها با مثال هایی نشان داده شده و با نمایش هایی که توسط اعضای تیم توسعه داده شده است، تفسیر و به آنها اضافه می شود. IDEO متوجه شد که فرهنگش آنقدر برای تجارتش مهم است که در نهایت تیمی را تشکیل داد که وظیفه تدوین فرهنگ شرکت و قرار دادن آن را در کتابی برای دادن به کارمندان جدید به نام ” کتاب کوچک IDEO ” دارد.
به طور مشابه، تویوتا رفتارهای اصلی خود را در سندی ترسیم کرده است که برای هر کارمند جدید صادر شده است و در آن ” راه تویوتا”، ارزش‌های اساسی شرکت و شیوه‌های اصلی آن پیرامون نوآوری آمده است.
فعال کردن
مرحله بعدی، ایجاد مکانیسم هایی است که افراد را قادر می سازد تا این رفتارها را یاد بگیرند و تمرین کنند. این ممکن است شامل آموزش آنها در مهارت های خاص مانند پیدا کردن و حل مسئله یا استفاده از تفکر طراحی باشد. ممکن است شامل ارائه ساختارهایی برای حمایت و هدایت رفتارها – سیاست ها و رویه هایی باشد که باید دنبال شوند. ممکن است یک پلتفرم توانمند ایجاد کند – به عنوان مثال، اگر می خواهیم نوآوری با مشارکت بالا داشته باشیم، منطقی است که راهی برای اشتراک گذاری و ایجاد ایده ها، جمع آوری و به کارگیری آنها داشته باشیم.
فرهنگ نوآوری 3M شامل تعهد طولانی مدت به « فرهنگ 15 درصدی » است، سیاستی که اساساً به افراد زمان و فضا می‌دهد تا ایده‌های خود را کشف کنند (رویکردی که با موفقیت توسط Google قرض گرفته شد و برخی از موفقیت‌های اصلی خود مانند Gmail را به این مدل نسبت می‌دهد. ). همانطور که کرت بینلیچ، مدیر فنی 3M می گوید ، “ این یکی از چیزهایی است که 3M را به عنوان یک شرکت نوآور متمایز می کند، با پایبندی به این فرهنگ که به هر یک از کارمندان ما توانایی پیروی از غرایز خود را برای استفاده از فرصت های شرکت می دهد.” “
برای پیکسار، توانایی به چالش کشیدن و مقابله برای موفقیت خلاقانه شرکت بسیار مهم است. پیکسار تشخیص می‌دهد که افراد ممکن است از صحبت کردن احساس ناراحتی کنند، بنابراین « اعتماد ذهنی » را ایجاد کرد – رویکردی که نوعی جلسه «منطقه امن» را ارائه می‌کند که در آن هر کسی، صرف نظر از عنوان شغلی یا ارشدیت، می‌تواند به چالش کشیده و بازخورد صادقانه ارائه دهد.
گاهی اوقات، توانمندسازی می تواند از یک محیط فیزیکی ناشی شود. Hella در نظر داشت که فرهنگ متفاوتی ایجاد کند تا بتواند در حالت راه اندازی، چالش، آزمایش و بازی با ایده های اغلب دیوانه کننده کار کند. هلا به جای تلاش برای انجام این کار در دفتر مرکزی سنتی خود، نوع متفاوتی از فضای نوآوری را راه‌اندازی کرد – یک انکوباتور/آزمایشگاه که در آن رفتارهای مختلف می‌تواند شکوفا شود.
برگردیم به پیکسار، یکی از نوآوری‌های اصلی استیو جابز که در زمان خود در آنجا معرفی کرد، تغییر معماری ساختمان برای امکان برخوردهای خلاقانه بود – برخورد افراد با یکدیگر و گفتگو. هدف استفاده از محیط فیزیکی برای فعال کردن و حمایت از رفتارهای کلیدی نوآوری بود.
تقویت کنید
هر کسی که بچه دارد، به ویژه کودکان نوپا، با چالش نصب رفتارها آشنا خواهد بود. تعیین قواعد بازی ساده نیست – بیشتر کودکان دو ساله امکانات فوق العاده ای برای درک دنیا به روش های خاص خود و وادار کردن آن به انطباق با آنها دارند. اگر اینطور نیست، آنها فقط دهان خود را باز می کنند و فریاد می زنند!
درک آنها که گاز گرفتن مردم، انداختن غذا یا نقاشی روی دیوارها ایده خوبی نیست، موضوع فرهنگ سازی است. شفاف بودن در مورد پیام شروع خوبی است، ایجاد یک محیط توانمند نیز کمک می کند، اما ابزار کلیدی دیگر تنظیم یک الگوی بازخورد برای کمک به تقویت رفتار مورد نظر است. این همه چیز در مورد تقویت است – و نظریه یادگیری به وضوح نشان می دهد که رویکرد با استفاده از ترکیبی از پاداش و تحریم – برای مثال بازدید از گوشه “زمان بیرون” کار می کند.
در فرهنگ های سازمانی نیز همین گونه است. چسباندن آنها مطمئناً مستلزم تقویت پیام، از طریق بازخورد، پاداش و مشوق ها است. مثال‌ها عبارتند از جشن گرفتن دستاوردهای نوآوری، داشتن «تالار مشاهیر»، شناسایی تیم‌ها و افرادی که کمک می‌کنند – و به‌ویژه اطمینان از این که افرادی که ریسک می‌کنند یا خارج از حد انتظار حرکت می‌کنند، در صورت شکست، مجازات یا سرزنش نشوند!
مرور
در دنیایی نامطمئن و غیرقابل پیش بینی، انجام یک کار ساده ممکن است همیشه کارساز نباشد. بنابراین، برای یک فرهنگ طولانی مدت، ما نیز به ظرفیت بازنگری و سازگاری نیاز داریم. گاهی اوقات، ممکن است مجبور شویم یک بازنشانی اساسی انجام دهیم. مطمئناً، ما از بهبود مستمر، بهینه سازی و تنظیم در حین پیشبرد سود خواهیم برد.
ما می توانیم این را در استارتاپی ببینیم که در آن الگوی سریع یادگیری و توسعه فرهنگ وجود دارد. اما ما همچنین می‌توانیم آن را در سازمان‌های با سابقه‌ای ببینیم که در آن «قابلیت پویا» – ظرفیت بازتاب و تغییر روال‌ها – برای بقا حیاتی است. به عنوان مثال، در بسیاری از اوایل قرن حاضر، به نظر می رسید 3M به راحتی در صدر فهرست نوآورترین شرکت های جهان زندگی می کند.
اما در سال 2007، 3M موقعیت خود را کاهش داد. بررسی دقیق تر نشان داد که شرکت تاکید زیادی بر رفتارهای مرتبط با رشته شش سیگما داشته است. 3M متوجه شد که ظرفیت خود را برای ریسک پذیری از دست می دهد و جریان محصولات پیشرفت را کاهش می دهد. بازنشانی درخواست شد، به درستی اجرا شد، و تا سال 2010، همه چیز به مسیر خود بازگشت.
برای پراکتر و گمبل، این بازنشانی در حدود سال 1999 قابل توجه بود. پس از بیش از 150 سال کار موفقیت آمیز با فرهنگی که بر نقاط قوت و قابلیت های داخلی تأکید داشت، این شرکت یک انتقال بلندپروازانه را برای ” اتصال و توسعه ” آغاز کرد – خود را برای همکاری گسترده با بازیکنان خارجی این حرکت زمان بر است و شامل فرآیند قابل توجهی از یادگیری و تعبیه رفتارهای جدید – و کنار گذاشتن برخی از الگوهای منسوخ شده است.
خوراکی های کلیدی
به طور خلاصه، اگر واقعاً خواهان فرهنگ نوآوری هستید، این پنج مورد را در نظر بگیرید:
- در مورد آنچه می خواهید شفاف باشید. فرهنگ را از نظر رفتارها و مصنوعات بیان کنید. اگر مردم این کار را انجام می دادند چه چیزی را می دیدید، احساس می کردید و می شنیدید؟
- توجه داشته باشید که فرهنگ‌های نوآوری بسیار متفاوتی وجود دارد که شامل رفتارهای مختلف و ارزش‌های زیربنایی می‌شود – از تناسب خوبی برای شرکت خود اطمینان حاصل کنید.
- به یاد داشته باشید که افراد می توانند رفتارهای جدیدی بیاموزند. مهارت‌های نوآوری را آموزش دهید، آنها را جابه‌جا کنید و آنها را گسترش دهید و توسعه دهید.
- مشارکت دادن مردم در پروژه – فرهنگ ها در نتیجه ارزش ها و باورهای مشترک پدیدار می شوند. مردم اینگونه رفتار می کنند. شما نمی توانید از بالا به پایین دیکته کنید، اما می توانید مسیری را که می خواهید بروید مشخص کنید و سپس فضایی را برای ایجاد فرهنگ با هم در نظر بگیرید.
- فرهنگ ها را به طور فعال مدیریت کنید – به طور منظم تقویت کنید، پاداش دهید، تشخیص دهید و مرور کنید. و ایجاد “قابلیت پویا” – ظرفیت بررسی و تغییر روال های فرهنگی را هدف قرار دهید. سوال “روش انجام کارها در اینجا” از جمله:
- چه روال فرهنگی را باید حفظ کنیم یا بر اساس آن بنا کنیم؟
- کدام یک را باید کمتر انجام دهیم یا حتی متوقف کنیم؟
- برای مقابله با چالش های جدید به کدام رفتارهای جدید نیاز خواهیم داشت؟
برای یادگیری بیشتر آماده اید؟ آخرین وایت پیپر جان بسانت در مورد اندازه گیری بلوغ در نوآوری با مشارکت بالا را بررسی کنید.
بدون نظر