هر ساله ابزارها، فناوری‌ها، شیوه‌ها و حتی ایدئولوژی‌های کامل به فضای نوآوری هجوم می‌آورند. کسانی از ما که در این فضا کار می کنیم، هر روز شاهد این تغییر هستیم، زیرا در نتیجه اطلاعات و ابزارهای جدید استفاده شده، پروژه ها را به اهداف خود می بینیم (یا از دست می دهند). با این حال، تغییرات واقعی در نحوه مدیریت نوآوری زمانی که مدیران نوآوری گرد هم می آیند تا داستان های موفقیت و شکست خود را در رویدادهای صنعتی مانند INNOVATE Bonn ، انجمن سالانه مشتریان HYPE Innovation به اشتراک بگذارند، آشکارتر می شود.  

از تمرکز بر نرم‌افزار تا تمرکز بر کارهایی که باید انجام شوند، انجمن بن به دیگ ذوب ایده‌ها و راهنمایی تبدیل شده است. به طور خاص، راهنمایی در مورد چگونگی طراحی و اجرای موثر برنامه های مدیریت نوآوری با ذینفعان داخل و خارج سازمان. از لحاظ موضوعی، این رویداد همچنین تغییری را تجربه کرده است، زیرا بسیاری از بحث‌ها در انجمن امسال بر روی شیوه‌های بازنشستگی و همچنین شیوه‌های حفظ تمرکز داشتند.

ما این آموخته‌ها را به چهار چیز خلاصه کردیم که مدیران نوآوری باید هنگام مدیریت یک برنامه نوآوری از آن اجتناب کنند – و در عوض چهار روش برای پیاده‌سازی.

هنگام پرداختن به فرهنگ…

درک نگرش شرکت شما نسبت به نوآوری و همکاری، و همچنین فرهنگ آن به طور کلی، برای سلامت یک برنامه نوآوری ضروری است. به گفته دیوید ویلتز، رئیس نوآوری بریتانیا در Baxi Heating، “…ایجاد محیطی که فرهنگ و استراتژی می توانند صبحانه را با هم بخورند” راه را برای تحول واقعی هموار می کند.

با این حال، تلاش برای تشکیل یک فرهنگ واحد منجر به انطباق و کاهش انعطاف‌پذیری می‌شود. تنوع فرهنگی جزء حیاتی موفقیت است. توانمندسازی سازمان برای صحبت و رفتار محترمانه با نظرات مخالف، فضای اعتماد و تمایل به اشتراک گذاری ایجاد می کند.

به گفته پروفسور جان بسانت از دانشگاه اکستر، مدیران نوآوری باید رفتارها و نگرش‌های مختلف مرتبط با نوآوری و همچنین ارزش‌ها و باورهای موجود در سازمان‌های خود را قبل از برنامه‌ریزی گام‌های بعدی تحول فرهنگی خود بررسی و درک کنند. فرهنگ نوآوری با مشارکت بالا همانطور که بسانت در مقاله سفید خود، ” یک مدل بلوغ برای نوآوری با مشارکت بالا ” می نویسد:

بخش مهمی از فرهنگ هر سازمانی نحوه مدیریت ایده نوآوری است. ما انتظار داریم که ساختارهایی برای خلق ایده ها و توسعه آنها به چیزی که ارزش ایجاد می کند ببینیم. سیستم‌های پاداش و شناسایی، چارچوب‌های اندازه‌گیری، قوانین تخصیص منابع، انواع چیزهایی که امکان وقوع نوآوری را فراهم می‌کنند وجود خواهد داشت. افرادی که در این سیستم کار می کنند، به شیوه های خاصی رفتار می کنند که منعکس کننده باور مشترک آنها در مورد نوآوری است.

بررسی فرهنگ نوآوری می تواند به نتایج جالب و گاه شگفت انگیزی منجر شود. برای مثال، کشف این که نه یک فرهنگ، بلکه بسیاری از فرهنگ‌های نوآوری هستند که توسعه می‌یابند و در کنار هم وجود دارند.

در یک دنیای کامل، ارزش‌ها و باورهای همه گروه‌های نوآوری در یک سازمان – چه در بازاریابی، تحقیق و توسعه، تدارکات یا جاهای دیگر – استراتژی نوآوری فراگیر را همسو می‌کند و به طور جمعی از آن حمایت می‌کند.

مدیران نوآوری در تعقیب فرهنگ یکپارچه و مسلماً شادی، باید گام های خود را با دقت برنامه ریزی کنند. پس از اینکه ابتدا فرهنگ سازمان خود را بررسی کردید، با ایجاد تغییرات کوچکی که به صورت مرحله ای معرفی می شوند، ادامه دهید. به جای دیکته کردن دستورات به کارکنان، رفتارهای مولد موجود را تقویت کنید – به عنوان مثال، استقبال از ایده‌ها از همه گوشه‌های یک سازمان یا اشتراک‌گذاری داستان بین بخشی – و به آرامی از موارد مخرب جلوگیری کنید – به عنوان مثال، خلاقیت به عنوان تهدیدی برای بهره‌وری تلقی می‌شود. همچنین، پنهان کاری و مشکوک بودن.

تمرین برای بازنشستگی: ایجاد یک فرهنگ نوآوری واحد به هر قیمتی
تمرین برای حفظ: بررسی و درک فرهنگ در سازمان شما. سپس، پل زدن بر بسیاری از فرهنگ‌های نوآوری که از قبل (هم‌زمان) وجود دارند

هنگام پرداختن به مقیاس…

تعداد ایده های تولید شده در یک برنامه نوآوری به تنهایی شاخص خوبی برای موفقیت نیست – این یک معیار بیهوده است. در حالی که تمرکز بر روی گروه های مخاطب خاص برای تلاش های تاکتیکی خاص ممکن است چندان سرگرم کننده به نظر نرسد، مقاومت در برابر وسوسه “بزرگ رفتن یا رفتن به خانه” می تواند نتایج چشمگیری را در میان مدت و بلندمدت ایجاد کند. نمونه ای از نوکیا را در این مطالعه موردی ببینید.  

به گفته لورن میلر، مدیر نوآوری جهانی CommScope، “اپرا وینفری روی مردم” – یعنی اینکه همه در یک سازمان بتوانند نظرات خود را به طور همزمان به اشتراک بگذارند – راهی مطمئن برای جلب هیجان شرکت است. در همان زمان، مدیران نوآوری موافقت کردند که این عمل همچنین تضمینی برای فرسودگی و ناامیدی برای تیم های کمپین/چالش است. در حالی که هر نظری در یک سازمان مهم است (حداقل در تئوری!)، هر نظری نباید در هر مناسبتی درخواست شود. برای جلوگیری از مشکلات ناخوشایند، موضوعات خود را فیلتر کنید، سؤالات واضح و جذاب را در اطراف آنها بنویسید و سپس از مخاطبان کوچکتر و در عین حال متنوع دعوت کنید تا مشارکت کنند.

زمانی که سازمان‌ها به فرآیند مدیریت نوآوری اعتماد پیدا کردند، می‌توانند بلندپروازتر شوند. هنگامی که به مقیاس برنامه خود می پردازید، ابتدا به دنبال پیروزی های کوچک و سریع برای ایجاد اعتبار باشید. با این حال، در بلندمدت، 10 برابر، نه 10 درصد را هدف گذاری کنید. به عبارت دیگر، برای تکمیل پروژه های تاکتیکی و کارآمدی در سبد خود، روی پروژه های رادیکال و استراتژیک سرمایه گذاری کنید. یک مثال عالی ایرباس است. در سال 2015، هلیکوپترهای ایرباس یک ابتکار نوآوری باز را  برای تعامل موثرتر با تامین کنندگان و یافتن پیشرفت های بالقوه راه اندازی کرد. این ابتکار به عنوان یک سرویس “Match.com” برای فناوری عمل کرد و شرکت های کوچک و متوسط ​​را قادر ساخت تا فناوری خود را به هلیکوپترهای ایرباس ارتقا دهند.

علاوه بر این، شما باید با آنچه در حال حاضر دارید و آنچه قبلاً می دانید، کارهای بیشتری انجام دهید. به عنوان مثال، قبل از به دست آوردن دانش و بینش بیشتر از گروه‌های مخاطب خارجی، به دنبال فرصت‌هایی برای بهره‌برداری از ایده‌ها، مفاهیم و پروژه‌هایی باشید که ممکن است قبلاً آنها را کنار گذاشته‌اید.  

تمرین برای بازنشستگی: اتخاذ نگرش “بزرگ برو یا به خانه برو”
تمرینی که باید حفظ شود: به تدریج در برنامه مدیریت نوآوری اعتماد ایجاد کنید و مخاطبان خود را عاقلانه انتخاب کنید.

هنگام پرداختن به نقش گسترده تر سازمان خود…

هیچ سازمانی جزیره نیست. من این را نگفتم. ناسا انجام داد .

در حالی که هر سازمانی باید توانایی های اصلی خود را بشناسد و آن ها را پرورش دهد، به نظر می رسد که بسیاری از سازمان ها هنوز بیش از حد به نقاط قوت (تاریخی یا درک شده) خود متکی هستند. درست همانطور که اسطوره های درخشش فردی و حفظ خود در آثاری مانند «ایده های خوب از کجا می آیند» اثر استیون جانسون رد می شود، مفاهیم سازمان هایی که می توانند بدون تأثیر بیرونی موفق شوند، پوچ است. منصفانه است که بگوییم کل جنبش نوآوری باز نتیجه این بود که سازمان ها به محدودیت های توانایی ها و دانش خود پی بردند.

و در حالی که نیروگاه های نوآوری هنوز وجود دارند – مانند نتفلیکس، آمازون، تسلا یا ماریوت – موفقیت های آنها بر اساس قابلیت های داخلی ساخته نشده است. در عوض، آنها بر روی توانایی ایجاد پورتفولیو، شبکه و حتی اکوسیستم با سازمان های اطراف خود ساخته شده اند. برای مثال، تیم‌های نوآوری در فوجیتسو چارچوبی به نام Activ8 ایجاد کردند. این چارچوب ایجاد مشترک مشتری و همچنین ارتباط و اشتراک منابع را با اکوسیستم گسترده‌تر سازمان تسهیل می‌کند. فوجیتسو با گرد هم آوردن افراد از سازمان‌های مختلف، خواه محقق، مشتری یا حتی رقیب باشد، می‌تواند ارزشی بیش از آنچه که به تنهایی ایجاد کند، ایجاد کند.

به طور کلی، توانایی استفاده از تامین کنندگان استراتژیک، استارت آپ ها، محققان، دانشجویان، کاربران نهایی و حتی جامعه، می تواند فرصت های گسترده ای را برای نوآوری باز کند. همچنین می‌تواند تأثیر بیشتری ایجاد کند و به موضوعات پیچیده‌تر یا فوری‌تر از آنچه که اگر سازمان‌ها به تنهایی کار می‌کردند امکان‌پذیر بود، بپردازد.

برای استفاده از قدرت گروه های مخاطب خارجی، با ارزیابی بلوغ نوآوری خود شروع کنید. به عنوان مثال، ارزش ها و باورهای سازمان خود را در مورد نوآوری باز بررسی کنید، همچنین ساختارها و فرآیندهایی که وجود دارند (برخی ممکن است نیاز به پیکربندی مجدد داشته باشند). در مرحله بعد، ذینفعان خود را ترسیم کنید و روابط بین هر یک را درک کنید. در نهایت، استراتژی‌هایی برای مشارکت در گفتگوی سازنده با گروه‌های مخاطب برای کشف فرصت‌ها ایجاد کنید.

تمرین برای بازنشستگی: با سازمان خود به عنوان یک جزیره 
رفتار کنید تمرین برای حفظ: نگاه کردن به سازمان خود در ارتباط با دیگران و تلاش برای رسیدن به یک هدف مشترک

هنگام پرداختن به آموزش و آموزش…

نوآوری، چه یک تمرین داخلی یا یک تلاش چندجانبه، به همان اندازه که وابسته به فرآیند است، به ابزار نیز وابسته است. به عبارت دیگر، داشتن فناوری مناسب برای جذب و پردازش ایده‌ها به اندازه آموزش ایده‌پردازان، ناظران، حامیان مالی و ارزیاب‌های بالقوه در مورد نحوه مشارکت بهتر در برنامه مهم است.

با این حال، آموزش یک تلاش پیچیده است. Emmi Kaipio، مدیر نوآوری باز در Wärtsilä، سازمان خود را یک استارت آپ “185 ساله” توصیف کرد. با این عبارت، او هم به تجربه سازمانش (بسیاری از چرخه های یادگیری تاریخی) و هم به نیاز آن به بازآفرینی مداوم خود اشاره کرد. کلید این دگرگونی چیزی جز توانایی ساختن آموزش نوآوری نبود. برای اثبات آینده سازمان، کارمندان یاد گرفتند که رویدادهای یکباره را رد کنند و در یادگیری مداوم سالم و ترکیبی افراط کنند.

برای رهبران نوآوری، پیام روشن است. با ترکیب یادگیری خرد آنلاین (دوره های کوتاه، باز، آنلاین) با فعالیت های آفلاین انتخاب شده (جلسات یک به یک برای بحث در مورد پیشرفت)، نوآوری واقعاً می تواند بخشی از روش کار سازمان شما باشد (آن را DNA آن می نامید). علاوه بر این، تکرار این تمرین در فواصل منظم می‌تواند اطمینان حاصل کند که نوآوری می‌تواند به درستی باقی بماند.

از آنجا به بعد، آسمان حد است. هرچه برنامه نوآوری پیشرفته‌تر باشد، سازمان‌ها نیز ممکن است به آموزش ذینفعان/مخاطبان خارجی خود به شیوه‌ای مشابه فکر کنند. برای مثال فوجیتسو با ایجاد فضایی مشترک برای یادگیری و آزمایش و پرورش فرهنگ اعتماد، راه حل هایی را با مشتری خود ایجاد می کند. هم آنلاین و هم آفلاین. به طور مشابه، AkzoNobel با جامعه تامین کنندگان خود – شناخته شده و ناشناخته – برای سرعت بخشیدن به نوآوری در رنگ ها و پوشش ها درگیر است.

تمرین برای بازنشستگی: آموزش نوآوری یکباره 
تمرین برای حفظ: آموزش مداوم مدیریت نوآوری

به نقل از جان براکمن، ناشر سالن آنلاین Edge.org، «… ماندن در لبه برش به همان اندازه که با پذیرش عقاید جدید مرتبط است، با کنار گذاشتن عقاید منسوخ نیز ارتباط دارد.» چه به دنبال تغییر در فرهنگ، مقیاس، نقش گسترده‌تر آن‌ها، یا روشی که در آن آموزش مدیریت نوآوری ارائه می‌شود، همه مدیران نوآوری باید به طور مستمر فعالیت‌های خود را برای دستیابی به سطوح بیشتری از پایداری و موفقیت بررسی کنند.

این، البته، آسان نیست. اما منابع زیادی برای کمک وجود دارد. کتاب الکترونیکی تعاملی “10 قانون مدیریت نوآوری” یکی از این منابع است. از طریق لینک زیر آن را بررسی کنید.