جوامع در سراسر جهان در مقیاسی بی سابقه دچار اختلال شده اند. به عنوان یک جامعه، ما به رسیدگی به همه‌گیری کووید-19 و تأثیر آن بر مردم و کسب‌وکار ادامه می‌دهیم. ما آسیب وارد شده را در نظر می گیریم، تلاش های بازیابی را در نظر می گیریم و به درس های آموخته شده فکر می کنیم.

فراتر از ضررهای شخصی دردناکی که جوامع با آن مواجه هستند، بسیاری از مردم در سراسر جهان با رکود اقتصادی قابل توجهی مواجه هستند. در حالی که مدت و شدت آن مشخص نیست، تولید اقتصادی به سطحی از بی ثباتی رسیده است که در دهه های گذشته دیده نشده است. سازمان ها و مردم به طور یکسان در حال بررسی دقیق اولویت های خود و در نظر گرفتن نوع آینده ای هستند که ممکن است دوست داشته باشند ببینند.

در برخی موارد، همه‌گیری شکاف‌ها را برای شرکت‌هایی که فاقد چابکی و استراتژی دیجیتال هستند، افزایش داده است. در برخی دیگر، سازمان‌های به ظاهر سالم، پایگاه‌های اصلی مشتریان خود را فراتر از تشخیص مختل کرده‌اند. بدون شک تصمیمات سخت تری در راه است.

در زمان کاهش‌های عظیم، با وجود اینکه امروزه نوآوری بیش از هر زمان دیگری اهمیت دارد، عناصر سازنده نوآوری آسیب‌پذیر هستند. اما بعداً چه اتفاقی می‌افتد و این چه تأثیری بر پذیرش ابزارها، فرآیندها و فرهنگ نوآوری دارد؟

“…اکنون زمان آن است که نوآوران چابک باشند زیرا به رفع اختلال کمک می کنند.”

بسیاری از سازمان‌ها تشخیص می‌دهند که زیربنای کلیدی برای بهبود عملکرد نوآوری‌شان چابکی است – و اکنون زمان آن است که نوآوران چابک باشند زیرا به رفع اختلال کمک می‌کنند. چقدر سریع می توان مسیر را تغییر داد؟ آیا می توان سرعت و اثربخشی ارائه چیزهای جدید به بازار را تسریع کرد؟ چقدر می توان منابع مناسب را چه در داخل و چه در خارج از شرکت برای ایجاد نتایج لازم ایجاد کرد؟

کجا باید تلاش های عملکرد نوآوری خود را متمرکز کنید

وقتی نوبت به این می رسد که انرژی خود را کجا قرار دهید، ارزش آن را دارد که نوآوری را به چهار بخش تقسیم کنید:

• ایجاد استراتژی – گوش دادن به سیگنال های خارجی، روندها، فناوری های آینده و رقبا.
• بهره گیری از هوش جمعی – به دست آوردن آنچه در حال حاضر دارید و ایجاد چیزهای جدید.
• اکوسیستم و مشارکت – با در نظر گرفتن شایستگی اصلی، چیزهایی وجود دارد که باید با شرکا ارائه دهید. شما باید مشتریان، تامین کنندگان و شرکا را درگیر کنید و همچنین باید به دنبال سازمان های خلاق جدیدی باشید که به شما در ساختن آینده کمک کنند.
• اجرا – توسعه سبد نوآوری خود، تقویت تصمیم گیری و اجرای بهترین پروژه های جدید.

بیایید نگاهی دقیق‌تر به هر بخش از چرخه عمر نوآوری بیندازیم تا به شما کمک کنیم تصمیم بگیرید که تلاش‌های عملکرد نوآوری خود را در طول بهبودی از اختلالات اقتصادی و اجتماعی قابل توجه در کجا متمرکز کنید.

استراتژی سازی

این احتمال وجود دارد که با به یک طرف قرار گرفتن فعالیت های بلندمدت – استراتژی که قربانی تاکتیکی می شود – ایجاد استراتژی مختل شده باشد. با این حال، داشتن استراتژی بازیابی صحیح بسیار مهم است و باید فراتر از نیازهای تاکتیکی باشد. در زمان‌های اختلال، حتی مهم‌تر است که بفهمیم آینده چه خواهد بود – آیا تغییرات در اقتصاد، سیاست‌ها یا سایر روندها ادامه می‌یابد یا متوقف می‌شود.

پیشروترین شرکت‌ها استراتژی خود را از دریچه اختلال بررسی می‌کنند. حالا چه چیزی تغییر خواهد کرد؟ آیا استراتژی قدیمی ما هنوز برای اهداف کوتاه مدت و بلندمدت مناسب است؟ فوجیتسو برنامه ای دارد که به صورت پویا مشتریان را با نیازهای تجاری خود درگیر می کند و این شرکت را قادر می سازد تا در چشم انداز در حال تغییر به سرعت عمل کند. بنابراین، فوجیتسو موقعیت بهتری برای تطبیق و به روز رسانی پیشنهادات برای ماندن در بازی دارد.

«پیشروترین شرکت‌ها استراتژی خود را از دریچه اختلال بررسی می‌کنند.»

کاری که می توانید انجام دهید :

• بپرسید که به دلیل همه گیری چه روندهای جدیدی در حال ظهور است
• تعامل فعالانه با مشتریان برای درک چالش ها و نیازهای آنها با توجه به یک محیط عملیاتی متفاوت
• از بینش‌های جمع‌آوری‌شده برای تمرکز استراتژی نوآوری بر روی مجموعه‌ای از خوشه‌های موضوعی یا زمین‌های شکار استفاده کنید.

مهار هوش جمعی

بزرگترین دارایی یک سازمان افراد آن هستند. استفاده از آن به صورت پویا برای کشف ایده‌های جدید، ایده‌های قدیمی، اصلاح ایده‌های موجود و حل مشکلات، کلید حرکت سریع و استفاده حداکثری از آنچه دارید است. در HYPE، شاهد بوده‌ایم که بسیاری از سازمان‌ها از هوش جمعی خود برای واکنش به همه‌گیری استفاده می‌کنند، تغییراتی را که باید هنگام انطباق با شرایط جدید ایجاد کنند، در نظر می‌گیرند و بینش‌هایی را از مشتریان در مورد آنچه اکنون با آن روبرو هستند به دست می‌آورند.  

به عنوان مثال، تیم نوآوری در شرکت حقوقی جهانی Linklaters از کارمندان خود می‌خواهد تا ایده‌هایی در مورد نحوه خدمات بهتر به مشتریان خود در این شرایط بی‌سابقه ارائه دهند. مثال دیگر این است که چگونه HERE Technologies برای شرکت‌های کوچک‌تر پیشنهادهایی ایجاد می‌کند تا به تنوع‌بخشی کمک کند.

گوش دادن به مشتریان، کارمندان و شرکا برای اطمینان از مرتبط بودن و رقابتی بودن پیشنهادات شما ضروری است. هیچ تضمینی وجود ندارد که آنچه قبلا فروخته اید همان چیزی باشد که مشتریان در آینده به آن نیاز خواهند داشت. ایجاد یک گفتگوی مداوم و باز با روحیه مشارکت برای گوش دادن به دقت و اعتبارسنجی محصولات یا رویکردهایی که ممکن است در پیش بگیرید.

DNA شرکت شما ممکن است با ورود به مرحله بازیابی کمی متفاوت باشد. از کارمندان خود بپرسید که فکر می کنند باید چه چیزی را نگه دارید و بر اساس آنچه از مشتریان می شنوند و به طور گسترده تر آن را کنار بگذارید.

آنچه شما می توانید انجام دهید:

• کمپین های ایده را برای جمع آوری بینش مشتری اجرا کنید
• از هوش جمعی برای جستجوی فرصت های بازار جدید یا نوظهور استفاده کنید
• پیشنهادات موجود را اصلاح کنید تا برای شرایط عملیاتی مختلف مناسب تر شوند

اکوسیستم و مشارکت

حصول اطمینان از اینکه شما مطابق با نقاط قوت خود بازی می کنید و به شرکای خود اجازه می دهید بقیه کارها را انجام دهند، تأثیر قابل توجهی بر چابکی دارد. اگر می‌خواهید مسیر را به سرعت تغییر دهید و با تغییرات بازار سازگار شوید، انجام همه کارها در خانه دیگر گزینه‌ای نیست. شایستگی ها و نقاط قوت کلیدی خود را در نظر بگیرید. کجا به کمک نیاز دارید؟ شرکای کوچکتر تمایل به نوآوری سریع‌تری دارند و ممکن است فرصت‌هایی را برای ترکیب قابلیت‌ها مشاهده کنید که نمی‌توانند. شراکت در زمان تغییر به هر دو طرف کمک می کند.

شرکت چندملیتی رنگ و پوشش AkzoNobel اکوسیستم خود را از طریق برنامه “Paint the Future” خود برای ایجاد روابط جدید با استارت آپ ها و تعامل عمیق تر با تامین کنندگان و دانشگاه ها درگیر می کند.

اسکرین شات از طریق وب سایت AzkoNobel’s Paint the Future. 

اکوسیستم وسیعی وجود دارد که به موفقیت شما علاقه مند است، بنابراین بخش هایی از آن اکوسیستم را در کار نوآوری خود در نظر بگیرید . مجموعه ای از شرکت های مکمل چه چیزی را می توانند ببینند که هیچ کدام به تنهایی نمی توانند ببینند؟

آنچه شما می توانید انجام دهید:

• نیمه خودکار کشف شرکای بالقوه جدید
• بخش هایی از اکوسیستم خود را درگیر کنید تا در جهت یک هدف مشترک کار کنند
• برای به دست آوردن ارزش بیشتر یا حتی کاهش هزینه، با شرکای موجود کار کنید

اجرا

به خط لوله خود نگاه کنید و آنچه را فعال (منابع و پول اختصاص داده شده) و غیرفعال است (مفهومی جالب، اما در حال حاضر در حال پیشرفت نیست) در نظر بگیرید. آیا با توجه به شرایط در حال تغییر هنوز این ترکیب صحیح است؟ بسیاری از سازمان‌ها به سمت خطوط لوله قابل دسترسی جهانی حرکت می‌کنند، جایی که تمام مفاهیم فعال برای جلوگیری از اختراع مجدد چرخ و انتخاب‌های پویای پورتفولیو ردیابی می‌شوند.

Cypress Semiconductors به ​​طور فعال خط لوله نوآوری خود را مدیریت می کند تا یک “منبع واحد حقیقت” را در سراسر سازمان داشته باشد.

در مواقع اختلالات قابل توجه، خوب است آنچه را که در قفسه دارید بررسی کنید و تعیین کنید که آیا بهتر از آنچه روی آن کار می کردید مناسب آینده شما است یا خیر.

آنچه شما می توانید انجام دهید:

• استاندارد کردن گزارش اولیه برای هر مفهوم توسعه ای بیش از یک آستانه بودجه خاص برای اطمینان از امکان گزارش دهی پورتفولیو و کمک به تصمیم گیری و تخصیص منابع
• از هوش جمعی برای شناسایی مفاهیم گمشده استفاده کنید که با توجه به شرایط متغیر بازار ممکن است ارزشمند باشند
• مفاهیمی را که در حالت تعلیق هستند مرور کنید و مطمئن شوید که بخش‌های فعال خط لوله هنوز بهترین راه برای صرف منابع و پول است.

خب، بعدش چی؟

اختلال و تغییر اجتناب ناپذیر است. آماده شدن برای آنها تجارت خوبی است و نوآوران نقش مهمی دارند. حمایت از پاسخ سازمان خود با استفاده از تفکر و ابزارهای نوآورانه نه تنها به اطمینان از اینکه واکنش شما به بیماری همه گیر تا حد امکان مؤثر است، کمک می کند، بلکه به آماده سازی پایه ها برای چابکی و سازگاری بیشتر با تغییرات آینده کمک می کند – صرف نظر از اینکه چه شکلی به خود می گیرد.

برای پشتیبانی نرم افزار، استراتژی HYPE را بررسی کنید – شکاف های موجود در استراتژی خود را کشف کنید و روندها، فناوری ها و سازمان هایی را که می توانند آنها را پر کنند شناسایی کنید.

تیم HYPE مشغول کمک به سازمان‌ها در ایجاد و اجرای طرح‌های پاسخگویی خود بوده است. اگر می‌توانیم به شما در انجام همین کار کمک کنیم، لطفاً با اینجا تماس بگیرید.