پیاده سازی نوآوری باز در کسب و کار شما کار آسانی نیست. ممکن است ساده باشد، اما آسان نیست.

نوآوری باز یک مفهوم نسبتاً جدید است که تنها حدود 20 سال است که وجود دارد. به عنوان رهبران نوآوری ، ما باید پایه های نوآوری باز را ایجاد کنیم، کارهای اساسی را انجام دهیم، از اشتباهات خود و دیگران درس بگیریم، و در طول مسیر تکرار کنیم.

بنابراین، اگر تصمیم گرفتید که نوآوری باز راهی است، برای برخی از چالش‌ها در این راه آماده باشید.

بیایید چهار چالش رایج را مرور کنیم و ارزیابی کنیم که چگونه شرکت ها می توانند بر آنها غلبه کنند.

چالش حقوقی: مالکیت معنوی

اولین مانع درک شده برای نوآوری باز، “تهدید” بالقوه IPR (حقوق مالکیت معنوی) است. این ترس به این دلیل وجود دارد که همکاری با ذینفعان خارجی ممکن است با هدف مدیریت مالکیت معنوی (IP) برای محافظت و ارائه کنترل انحصاری بر ایده‌های خاص در تضاد باشد.

این موضوع معمولاً به صورت زیر بیان می شود:

• ما یک خط مشی بدون حق ثبت اختراع و گفتگو نداریم.
• “اگر ما شروع به اشتراک گذاری ایده های خود بدون توافق کنیم، آنها دزدیده می شوند.”
• محققان ما نباید تحت هیچ شرایطی با ذینفعان خارجی ارتباط برقرار کنند.

با این حال، همانطور که به نظر می رسد، استفاده استراتژیک از IP می تواند بازده نوآوری باز را به جای فلج کردن آنها افزایش دهد. هنگامی که شرکت‌ها دیدگاه واکنشی و محافظه‌کاری در مورد IP را کنار می‌گذارند و در عوض، موانع را برای ذینفعان خارجی برای کار با IP خود کاهش می‌دهند، بازده می‌تواند به سرعت از مزایای مالکیت بیشتر شود.

و از آنجایی که نوآوری نه تنها به محصولات بلکه به خدمات و مدل‌های تجاری مربوط می‌شود، IP ممکن است اصلاً مشکلی نباشد. برخی از شرکت ها بیشتر به توسعه روابط علاقه مند هستند تا کسب IP و بنابراین راهی برای مقابله با آن پیدا می کنند.

در حالی که درگیر شدن در نوآوری باز می تواند منجر به برخی “سرریزها” شود، به ویژه دانش و اطلاعات که به کانال های ناخواسته منتقل می شود، تمرکز بیش از حد بر IP می تواند مانع از همکاری های ارزشمند با استارتاپ ها یا SME ها شود.

با درک مزایای قابل توجه نوآوری باز، سازمان های بیشتری قراردادهای IP خود را ساده کرده و قوانین اساسی برای همکاری وضع می کنند.

چگونه بر چالش قانونی غلبه کنیم

• به افراد کلیدی خود آموزش ارائه دهید

“تهدید” IP اغلب به بلوغ بخش IP یک شرکت و تجربه و تخصص مدیران آن مرتبط است. به عبارت دیگر، شرکت‌هایی که بخش‌های IP و رهبران آن‌ها انواع مختلفی از افشا و اشتراک‌گذاری را که می‌توان در یک پروژه نوآوری باز استفاده کرد، درک نمی‌کنند، احتمالاً از همان ابتدا تلاش‌های نوآوری باز را مسدود می‌کنند.

برای غلبه بر این مشکل، شرکت ها می توانند به پرسنل و بخش های کلیدی درگیر در مدیریت IP مشاوره و آموزش دهند. برای به حداقل رساندن خطر سرریزهای ناخواسته، آنها همچنین می توانند به اشتراک گذاری IP کنترل شده و وابسته به پرونده را ترویج دهند و متخصصان IP را در تصمیم گیری های توسعه محصول جدید در مراحل اولیه مشارکت دهند.

شرکت‌ها همچنین باید به طور مرتب ذینفعان مربوطه را در مورد موضوعات IP که در طول همکاری به وجود می‌آیند آموزش دهند و دیدگاه بلندمدتی در مورد مدیریت پورتفولیوهای IP خود داشته باشند.

• یک استراتژی IP ایجاد کنید

مالکیت فکری هنوز چندین مزیت را ارائه می دهد: IP جزئیات زیادی را در مورد راه حل های جدید ارائه می دهد، به راحتی قابل انتقال است و اطمینان می دهد که ایده ها مورد سوء استفاده قرار نخواهند گرفت.

شرکت ها می توانند با ایجاد یک استراتژی IP که کاملاً مطابق با استراتژی نوآوری آنها باشد، با موفقیت در نوآوری باز شرکت کنند.

استراتژی IP باید محیط تکنولوژیکی سازمان و همچنین توزیع دانش آن را در نظر بگیرد.

این بدان معنی است که در زمان های آشفته (زمانی که دانش پراکنده می شود)، ارائه IP یک استراتژی خوب است.

وقتی آب‌ها آرام هستند (و دانش فقط در اختیار عده‌ای معدود است)، توافق‌های مستقیم مانند صدور مجوز یا کسب دانش ممکن است بهترین رویکرد باشد.

خوراکی های کلیدی

• حفاظت از IP در تضاد با نوآوری باز نیست و در پروژه های نوآوری باز ضروری نیست زیرا ایجاد روابط می تواند ارزشمندتر باشد.
• نگرانی های IP نشانه هایی از یک بخش IP نابالغ است.
• غلبه بر مشکلات IP با آموزش شروع می شود و با افزایش همکاری بین افرادی که وظیفه مدیریت IP را بر عهده دارند ادامه می یابد.
• اگر به درستی پیاده سازی شود، مکانیسم های IP می توانند ارزش نوآوری باز را افزایش دهند.

چالش عملیاتی: ترس از اینکه نتوان نوآوری باز را بسته کرد

چالش دوم، و ارتباط نزدیک با اولی، ترس از این است که فرآیند نوآوری باز نمی تواند به راحتی بسته شود یا جدا کردن آن دشوار است – هم از منظر IP و هم از منظر مشارکت.

این ترس معمولاً به صورت زیر بیان می شود:

• “اگر ما روی زیرساخت‌ها و کارکنان نوآوری باز سرمایه‌گذاری کنیم، تغییر کاربری فضا یا آموزش مجدد کارکنان بعدا دشوار خواهد بود.”
• “اگر ما وارد یک توافقنامه مشترک شویم، تقسیم منافع دشوار خواهد بود.”
• اگر با شرکای خود اکوسیستمی بسازیم، بیش از حد به یکدیگر وابسته خواهیم شد؛ فعالیت بسیار پرخطر می شود.»

برخی از محققان مدیریت این را “مشکل جداسازی IP” می نامند و آن را فرآیندی تعریف می کنند که توسط آن سازمان ها باز بودن کلی خود را در نوآوری کاهش می دهند. به جای نوآوری باز، سازمان ها ممکن است منابع بیشتری را به تحقیق و توسعه داخلی اختصاص دهند. نگرانی های عملیاتی همچنین می تواند منجر به خروج سازمان ها، خاتمه یا لغو طرح های نوآوری باز موجود شود.

پایان دادن به پروژه های تحقیق و توسعه داخلی به طور قابل توجهی با پایان دادن به تحقیق و توسعه با بسیاری از شرکا متفاوت است. مطمئناً خطرات بیشتر است و اثرات موجی قطع همکاری قوی تر است، به ویژه در شبکه ها و اکوسیستم ها.

به عبارت دیگر، زمانی که ادغام منابع بین شرکای نوآوری باز عمیق باشد، تخصیص حقوق IP در بسته شدن یک پروژه نوآوری باز، یا زمانی که یک یا چند بازیگر حیاتی پروژه را ترک می‌کنند، می‌تواند مشکل ساز باشد.

چگونه بر چالش عملیاتی غلبه کنیم

• محیط را کنترل کنید

حتی باتجربه‌ترین شرکت‌ها باید تنها بخشی از فعالیت‌های نوآورانه خود را با ذینفعان خارجی و معمولاً با شرکای ترجیحی هماهنگ کنند تا خطر هرگونه مشکل جداسازی قطعات را محدود کنند.

شرکت‌های کم‌تجربه‌تر باید نوآوری باز را فقط در مواقعی تجربه کنند و معمولاً باید این کار را در یک محیط بسیار کنترل‌شده انجام دهند – به عنوان مثال، از طریق یک تمرین جمع‌سپاری یا یک کمپین ایده‌ها. این رویکرد باید از هرگونه نگرانی عملیاتی مرتبط با نوآوری باز جلوگیری کند.

• قراردادهای دوجانبه سودمند و قابل انعطاف طراحی کنید

علاوه بر این، شرکت‌ها همچنین می‌توانند با طراحی قراردادهای IP سودمندی که شرکا می‌توانند در طول زمان به آن پایبند باشند (یا از آن خارج شوند)، انعطاف‌پذیری و روابط را هماهنگ کنند.

در IMEC، یک مرکز بین‌المللی تحقیق و توسعه و نوآوری که در نانوالکترونیک تخصص دارد، از همان ابتدا چندین گزینه به شرکا داده می‌شود. برای مثال، ارکستراتور اطمینان می‌دهد که اعضای IMEC حداکثر دسترسی را دریافت می‌کنند یا مالکیت مشترک IP ایجاد شده در اکوسیستم نوآوری هستند. آنها همچنین اعضا را قادر می سازند تا از مزایای کامل تحقیقات مشترک بهره ببرند، در حالی که فقط باید بخشی از آن را انجام دهند و هزینه کنند.

علاوه بر این، شرکا می توانند تحقیقات مشترک اختصاصی را با چندین طرف به طور موازی انجام دهند. این انعطاف پذیری تضمین می کند که هرگز جداسازی واقعی وجود ندارد. در عوض، شرکا درگیر مذاکره مجدد مداوم در مورد مرزها و نیازهای خود هستند.

خوراکی های کلیدی

• پایان دادن به پروژه های تحقیق و توسعه داخلی با پایان دادن به تحقیق و توسعه با بسیاری از شرکا متفاوت است. دومی پیچیده تر است و اثرات موج دار بالقوه دارد.
• تفکیک فرآیندها و توافقات نوآوری باز دشوار است، اما می توان از همان ابتدا با انعطاف پذیری طراحی کرد.
• ابتکارات نوآوری باز را می توان به شیوه ای بسیار کنترل شده و فقط در مواردی اجرا کرد، بنابراین مسائل بالقوه را محدود می کند.
• از طریق رهبری و ارکستراسیون خوب می توان بر مسئله جداسازی قطعات مشارکت غلبه کرد.

 

چالش استراتژیک: کمبود ظرفیت و منابع

هنگامی که سازمان‌ها درگیر کمپین‌های نوآوری باز با اشخاص ثالث می‌شوند و شروع به تحقیق در مورد جوامع بالقوه ناشناخته کارشناسان و کاربران می‌کنند، برخی خود را آماده نمی‌دانند یا قادر به تجزیه و تحلیل و پردازش اطلاعاتی که به دست می‌آورند ناتوان خواهند بود.

این تجربه ممکن است آنها را از آزمایش بیشتر باز دارد.

این موضوع معمولاً به صورت زیر بیان می شود:

• جمع‌آوری ایده‌ها از تامین‌کنندگان ما عالی به نظر می‌رسد، اما پیگیری‌ها زمان‌بر است و منابع را از حوزه‌های دیگر می‌گیرد.
• “اگر انواع ذینفعان بیشتری را در نظر بگیریم، پیچیدگی این کار هرگونه مزیت بالقوه را از بین می برد.”

چگونه بر چالش استراتژیک غلبه کنیم

• انتخابی و متمرکز باشید

در حالی که به دنبال محصولات، خدمات یا ایده‌های مدل کسب‌وکار جدید هستند، بسیاری از سازمان‌ها به اشتباه معتقدند که باید همه گروه‌های ذینفع را بررسی کنند یا درگیر کنند. در واقعیت، نوآوری باز موفق، انتخابی بودن و تمرکز، یافتن و ایجاد انگیزه مخاطب مناسب است.

در حالی که برخی موقعیت‌ها ممکن است با سطح معینی از پیچیدگی همراه باشند، در بیشتر موارد، شرکت‌ها می‌توانند در مورد مخاطبان خود گزینشی باشند و از این طریق، فرآیند ایده‌پردازی را از نزدیک کنترل کنند.

• مهارت ها و تجربیات مورد نیاز را از ابتدا تعریف کنید

یکی از رایج‌ترین اشتباهاتی که شرکت‌ها هنگام درگیر شدن در نوآوری باز مرتکب می‌شوند، این است که فرض می‌کنند فرآیند مشابه یک پروژه نوآوری بسته (داخلی) خواهد بود. با این حال، این دو نیاز به مجموعه مهارت های متفاوتی دارند، به ویژه از نظر سبک ارتباطی، انگیزه ها، انگیزه و تجزیه و تحلیل ورودی و داده های دریافتی.

ابتدا انتظارات خود را تعیین کنید – نتیجه مطلوب چیست؟ تیم شما چقدر از ورودی های مورد نیاز را می تواند به طور واقع بینانه مدیریت کند؟

در مرحله بعد، به تجربه خود در زمینه مدیریت نوآوری داخلی نگاه کنید و آن را با توجه به عوامل مرتبط با نوآوری باز تنظیم کنید. مخاطب را به گروهی محدود کنید که احتمالاً پاسخ سؤالاتی را که می خواهید بپرسید در اختیار دارند. گروه را تا حد امکان متنوع کنید، اما بیش از حد دعوت نکنید.

• مقیاس را به تدریج و فقط زمانی که زمان مناسب است، تغییر دهید

وقتی مخاطب و هدف به اندازه کافی همسو باشند، مقیاس به معنای «تعداد شرکت‌کنندگان» و سطح ورودی ناشی از آن کمتر از آنچه در ابتدا به نظر می‌رسید، دلهره‌آور به نظر می‌رسد.

• به طور مداوم آزمایش کنید و یاد بگیرید

UC San Diego یک مثال عالی از نحوه مشارکت موفقیت آمیز 60000 نفر در یک محوطه دانشگاهی بزرگ از طریق آزمایش و یادگیری مداوم است. می توانید مطالعه موردی کامل را اینجا بخوانید .

• در ابتدا شرکای با تجربه تری را جذب کنید

هنگامی که سازمان‌ها کاملاً بی‌تجربه هستند، باید اعتماد و ظرفیت خود را با درگیر کردن شرکای شناخته شده، مانند تأمین‌کنندگان، افزایش دهند. به عنوان گام بعدی، آنها می توانند به سراغ شرکای کمتر شناخته شده مانند استارت آپ ها، دانشگاه ها و در نهایت حتی عموم بروند.

یک مثال عالی، همکاری بین گرمایش باکسی و دانشگاه کاونتری برای کمک به کاهش فقر انرژی است. باکسی با مشارکت با یک همکار قابل اعتماد و سازگار از نظر فرهنگی، با موفقیت یک مدل کسب و کار جدید ایجاد کرد و در نهایت درگیر ایجاد مشترک شد.

• از نرم افزار اختصاصی نوآوری باز استفاده کنید

در نهایت، از تکنولوژی استفاده کنید. یک پلت فرم نوآوری باز خوب به ساده سازی بیشتر فرآیندهای دلهره آور کمک می کند. این به سازمان ها کمک می کند تا به راحتی مخاطبان خود را مدیریت کنند، شفاف تر شوند، انتخاب و ارزیابی ایده ها را هماهنگ کنند.

نکته مهم این است که نرم افزار نوآوری باز همچنین تمام دانش به دست آمده از طریق نوآوری باز را برای مراجعات بعدی ذخیره می کند.

خوراکی های کلیدی:

• نوآوری باز می تواند در مقیاس چالش برانگیز باشد مگر اینکه ابزارها و استراتژی های مناسبی وجود داشته باشند.
• ترس از غرق شدن به احتمال زیاد نشان می دهد که زیرساخت ها و/یا پروتکل های ناکافی برای نوآوری باز وجود دارد، مانند ناتوانی در تصمیم گیری در مورد مخاطب، موضوع و غیره مناسب.
• شرکت‌ها باید با ذینفعان به‌تدریج و بدون فلج کردن سازمان یا بخش‌ای که همکاری را آغاز می‌کند، درگیر شوند و به طور مداوم رویه‌های خود را اصلاح کنند.
• شرکت ها باید ابتدا شرکای نزدیک خود را درگیر کنند و سپس به سراغ شرکای بروند که کمتر با آنها کار می کنند.
• استفاده از نرم افزار نوآوری باز سازمانی و همچنین ابزارهای دیگر می تواند مقیاس پذیری نوآوری باز را به یک کار نسبتاً آسان و بدون اصطکاک تبدیل کند.

چالش فرهنگی: ارتباط نادرست

ارتباط نادرست یکی دیگر از چالش های گسترده برای شرکت ها، به ویژه در بین شبکه ها و اکوسیستم ها است.

نوآوری باز برای سهامداران مختلف و برای گروه های مختلف در یک سازمان می تواند (و اغلب دارد) معنی متفاوتی داشته باشد. به عنوان مثال، در اکوسیستم های نوآوری ، هر یک از ذینفعان نقش و انگیزه خاص خود را خواهند داشت و به طور متفاوتی به نوآوری باز و خلق ارزش کمک می کنند.

موفقیت همچنین به شدت به “موتور” نوآوری یک شرکت بستگی دارد. این می تواند فروش و بازاریابی، تحقیق و توسعه، امور مالی، حقوقی یا تدارکات باشد. گروه های مختلف ممکن است از همکاری امتناع کنند، مگر اینکه یک ارکستراتور یا یک آیین نامه رفتار مشترک (یعنی فرهنگ شرکتی) مزایا و دامنه نوآوری باز را توضیح دهد.

به عنوان مثال، توسعه مشترک یک محصول جدید با تامین کنندگان ممکن است یک ابتکار عالی برای بازاریابی به نظر برسد اما یک تهدید بالقوه برای تحقیق و توسعه یا بخش حقوقی است.

این مانع معمولاً به صورت زیر بیان می شود:

• تیم‌های فروش و بازاریابی ما به زبان نوآوری باز صحبت می‌کنند، اما تیم‌های تحقیق و توسعه نه.»
• “نوآوری باز در تئوری عالی به نظر می رسد، اما منجر به یک بحران هویت می شود (مردم ما بر سر اولویت های متضاد مبارزه خواهند کرد).
• رهبران ما نوآوری باز را جذاب نمی کنند؛ هیچ انگیزه ای برای همکاری وجود ندارد.

چگونه بر چالش ارتباط نادرست غلبه کنیم

• الهام بخش و مشوق نوآوری و همکاری باز است

ارتباط خوب حول نوآوری باز با رهبرانی شروع می شود که هم دیگران را الهام می بخشند و هم تشویق می کنند که مشارکت کنند، و همچنین فرهنگی که باز بودن و همکاری را ترویج می کند. نوآوری باز مستلزم آن است که رهبران دانش غالباً تکه تکه شده پیرامون آن را شناسایی کرده و یک چارچوب جامع ایجاد کنند.

با جمع آوری بینش ها و انتقال گسترده آنها، همه ذینفعان سود خواهند برد. علاوه بر این، رهبران نوآوری باز باید مسیر صحیح موفقیت را بیابند. همیشه نیاز به یک آزمایشگاه نوآورانه باز گران قیمت نیست. در عوض، تمرکز بر مفاهیم ساده تر مانند آموزش یا سخنرانان کلیدی الهام بخش ممکن است این کار را انجام دهد.

• با مثال رهبری کنید

در نهایت، رهبران نوآوری باز باید به عنوان الگو عمل کنند. آنها باید از وضعیت خود برای برقراری ارتباط با کارکنان در مورد موضوعات نوآوری باز استفاده کنند، فعالانه از آنها حمایت کنند و به کارمندان اطمینان دهند که نوآوری باز اینجاست.

از نظر فرهنگی، نوآوری باز در فضایی رشد می کند که ایده ها و همکاران جدید به آسانی پذیرفته شوند و به عنوان یک تهدید تلقی نشوند. فرآیندها باید به اندازه کافی انعطاف پذیر باشند تا شرایط جدید را برآورده کنند و مشکلات جدید را حل کنند و باید روال هایی برای توسعه ایده های جدید وجود داشته باشد.

علاوه بر این، فرهنگ نوآوری باز باید فضای فیزیکی و زمان لازم برای همکاری را در اختیار کارکنان قرار دهد، بنابراین حمایت مدیریت ارشد ضروری است.

• شنونده خوبی شوید

برای جلوگیری از بحران هویت بالقوه، درک احساس کارکنان با صحبت در مورد نوآوری باز بسیار مهم است. در یک مطالعه موردی در مورد آزمایش نوآوری باز و جمع سپاری در ناسا ، هیلا لیفشیتز-آساف (استاد مدیریت در مدرسه بازرگانی وارویک و هیئت علمی مدعو در دانشگاه هاروارد، در آزمایشگاه علوم نوآوری) دریافت که مهندسان ناسا که نوآوری باز ارائه کردند. یک شانس هویت حرفه ای آنها را از “حل کننده مشکل” به “جوینده راه حل” گسترش داد و حتی آن ها را بازسازی کرد. با این حال، آنهایی که نتوانستند مرزهای خود را از بین ببرند، در مورد نوآوری باز تردید داشتند و تمایل داشتند راه حل های بالقوه معنی دار را از اجرای آنها جلوگیری کنند.

خوراکی های کلیدی:

• ارتباطات کلید اجرای موفق برنامه های نوآوری باز است.
• موفقیت نوآوری باز و اجرای آن برای بلندمدت نیازمند رهبری و حمایت مدیریت ارشد است.
• نوآوری باز نیاز به چارچوبی دارد که به طور ایده آل از دانش و روال های پراکنده موجود در بخش های مختلف ساخته شده است.
• مطمئن شوید که احساسات پیرامون نوآوری باز در سازمان خود را درک می کنید. نکات کلیدی الهام بخش، آموزش و ارتباطات همگی کمک می کنند.