الزامات جدید برای محصولات و خدمات توسط روندهای بزرگ مانند تغییرات آب و هوا، دیجیتالی شدن، شهرنشینی و رشد طبقه متوسط هدایت می شود. امروزه پیچیدگی تجارت و فناوری نیز در حال افزایش است و مردم و شرکت ها باید آن را درک کنند. این یک روند واضح در تجارت است که افراد را به استفاده از روش‌های تفکر طراحی سوق می‌دهد. شرکت های بزرگی مانند IBM و GE از تفکر طراحی به عنوان یک شایستگی اصلی برای ساده سازی و انسانی کردن خدمات خود استفاده می کنند. سازمان‌های مشاوره بزرگ نیز با خرید شرکت‌های طراحی کوچک‌تر در سفر تفکر طراحی شرکت می‌کنند.
بخش مقدماتی نوآوری اغلب مبهم و بدون ساختار است و عدم قطعیت، پیشبرد ایده ها و تصمیم گیری های اجرایی را دشوار می کند. برای آسان‌تر کردن کارها، ده نکته برتر خود را برای استفاده از تفکر طراحی در فرآیند نوآوری جمع‌آوری کرده‌ام. من ابتدا برخی پیشینه و تئوری را در مورد موضوع به اشتراک می‌گذارم و سپس نکاتی را بر اساس تحقیقات و تجربه عملی خودم به اشتراک می‌گذارم.
اساس ذهنیت تفکر طراحی از منطق غالب خدمات ناشی می شود
به طور سنتی هر چه کالاهای بیشتری بتوانید تولید و بفروشید بهتر است. احتمالاً همین مورد هنوز معتبر است، اما روش‌های جدیدی برای تعریف ارزش به جای شمارش اقلام فروخته شده وجود دارد. روش های جدیدتر تفکر، تعریف ارزش به عنوان ارزش در استفاده است. تمرکز شرکت ها از ویژگی های محصول و خدمات به ارزش تغییر می کند.
ارزش زمانی که از نوآوری یا منابع دیگر استفاده می شود، با شرکت و مشتری ایجاد می شود. بنابراین طراحی خدمات و درک کاربران و مشتریان از موضوعات داغ در تجارت امروزی است و بسیاری از شرکت ها تبلیغ می کنند که مشتری محور هستند. در سال 2004، وارگو و لوش منطق مسلط جدیدی را برای بازاریابی پیشنهاد کردند که بر تجربه خدمات فردی و خلق مشترک ارزش تأکید دارد.
دیدگاه خدمات غالب (SD) از خدمات متفاوت از منطق غالب کالاها است که خدمات و نوآوری محصول را از یکدیگر جدا می کند. در منطق SD محصولات مکانیزم ها یا ابزارهایی برای ارائه خدمات هستند.
منابع در منطق SD به منابع عملگر و عملوند تقسیم می شوند. منابع عامل مهارت ها و دانش هستند، در حالی که مهارت های عملیاتی دارایی های مشهود هستند، مانند مواد خام و ماشین های تولید. بر اساس منطق SD همه بازیگران در اقتصاد، شرکت ها، مشتریان، سازمان ها و غیره، یکپارچه کننده منابع هستند.
برای به دست آوردن ارزش، همه منابع باید با منابع دیگر ترکیب شوند. بنابراین، نوآوری ها نتیجه ترکیب منابع هستند. در دنیای کسب و کار امروز که منابع انسانی کاهش می یابد و صرفه جویی دائمی انجام می شود، به نظر می رسد که منابع عامل بر تصمیم گیری بر منابع عامل غالب است.
منطق غالب سرویس دارای چهار استدلال اصلی است:
1. «خدمات اساس مبادله است».
مهارت ها، اعم از ذهنی و جسمی را می توان بین افراد رد و بدل کرد. از این مهارت ها می توان برای ساخت کالا استفاده کرد، اما با این حال، اساساً مهارت چیزی است که به عنوان مثال هنگام مبادله کالا با پول مبادله می شود. شخص دریافت کننده نمی تواند به تنهایی کالا را بسازد، بنابراین در ازای دریافت کالا یا فعالیت، مهارت تخصصی برای ساختن کالا به دیگری پول می دهد. استفاده از پول و فروش کالا مانند فروش کالا در مقابل پول است، اما همانطور که منطق SD می بیند، ما در حال تبادل خدمات هستیم. پول و کالا فقط واسطه های مبادله ای هستند. وقتی شخصی از پول برای پرداخت خدمات استفاده می کند، پول فروشنده خدمات را قادر می سازد تا خدمات دیگری را خریداری کند.
مردم از منابع طبیعی برای ساختن ابزارهایی استفاده می کنند که از آنها برای ارائه خدمات استفاده می کنند. ارزش یک محصول تنها از مالکیت آن ناشی نمی شود، بلکه استفاده از آن، خدماتی است که محصول ارائه می دهد.
2. «مشتری همیشه در خلق ارزش است».
ارزش یک محصول (خدمت یا کالا) همراه با مشتری ایجاد می شود، زیرا ارزش واقعی از تقاضا برای خدمات از سوی مشتری ناشی می شود. بنابراین، شرکت همراه با مشتری برای خدمات ارائه شده ارزش ایجاد می کند. شرکت فقط می تواند پیشنهادهای ارزشی، دعوت به تعامل با شرکت برای منفعت ارائه دهد. فعالیت‌های مبادله با هم ترکیب می‌شوند تا به مرور زمان ارزش ایجاد کنند. توانمندسازهای فیزیکی و فنی محصول یا خدمات به پیشنهادهای ارزشی اجازه می دهند که می توانند کاربردی باشند، به عنوان مثال این مته به شما کمک می کند سوراخی در دیوار ایجاد کنید، یا احساسی، مثلاً پس از حفاری احساس خوبی خواهید داشت زیرا کاری را انجام داده اید. تجربه خدمات مجموع نتایج عملکردی و عاطفی خدمات است.
3. «همه بازیگران اقتصادی و اجتماعی یکپارچه کننده منابع هستند».
یکپارچه‌سازی منابع زمانی اتفاق می‌افتد که شخصی منابع (مهارت‌ها، دانش، موارد ملموس) را با ترکیب منابع دیگر ایجاد کند. منابع می توانند چیزی باشند که می توان خرید، چیزهایی که در شبکه های اجتماعی یا منابع عمومی رد و بدل می شوند. به این ترتیب همه بازیگران یکپارچه کننده منابع هستند. همه بازیگران در یک سیستم بزرگ با هم ارزش ایجاد می کنند.
4. “ارزش همیشه به طور منحصر به فرد و پدیدار شناختی توسط ذینفع تعیین می شود”.
هر بار که سرویس رد و بدل می شود، تجربه متفاوت است. تجربه به افرادی که خدمات را دریافت می کنند و ارائه می دهند و شرایط بستگی دارد. به عنوان مثال، در یک آرایشگاه، همه افراد پس از سرویس آبی کردن موهای خود احساس خوبی ندارند، اما کسی همیشه این خواسته را داشته است.
اساس منطق SD این است که ارزش به طور مشترک ایجاد می شود. در نتیجه گفتگوها و گفتگوها اثربخشی ارائه خدمات را افزایش می دهد. منطق SD در مورد استفاده از منابع به نفع دیگران است. هنگام همکاری بیشتر و بهتر، شرکت ها می توانند نیازهای مشتری را درک کنند و ارزش پیشنهادی بهتری ارائه دهند. نقش همکاری برای تبادل خدمات حیاتی است زیرا شبکه خدمات در همه جا وجود دارد و باعث همکاری می شود. شرکت‌ها می‌توانند با سازماندهی جوامع برای ذینفعان خود از شبکه‌ها و اتصال بهره ببرند و از این طریق ارزش‌های پیشنهادی شرکت را ایجاد کنند.
برای تبدیل یک شرکت به خدمات مسلط، باید فرآیند تبادل اطلاعات شفاف و متقارن داشته باشد و روابط با مشتری را با دید بلندمدت توسعه دهد. همچنین باید به کالاها به‌عنوان کانال‌هایی برای تبادل منابع عامل و سرمایه‌گذاری بر روی مهارت‌ها و دانش‌هایی که مبنای رشد اقتصادی هستند فکر کند. دیدگاه باید در فرآیندها، نقش‌ها و روش‌ها تغییر کند، و تمرکز باید بر نوآوری انسان‌محور باشد و نه بر فناوری. استفاده از تفکر طراحی برای نوآوری خدمات نقطه شروع خوبی در تغییر است.
پیشانی نوآوری
هنگام صحبت در مورد مقدمه نوآوری (بعدها: FEI)، باید تعریف نوآوری را درک کنیم . گفته شده است که “نوآوری جایی است که دنیای کسب و کار و خلاقیت برای ایجاد ارزش جدید به هم می رسند.” واقعاً به همین سادگی است. کلمه کلیدی در اینجا قطعاً “ارزش” است زیرا مردم وقتی منظورشان ایده است از نوآوری صحبت می کنند. گفت: نوآوری ها ایده های اجرا شده ای هستند که ارزش ایجاد می کنند.
یک فرآیند نوآوری اغلب به سه بخش تقسیم می شود. با فرآیند FEI شروع می شود، با فرآیند توسعه محصول جدید ادامه می یابد و با تجاری سازی به پایان می رسد. فرآیند FEI اغلب به‌عنوان یک قیف ارائه می‌شود که از شناسایی ایده یا مشکل شروع می‌شود، با غنی‌سازی ایده ادامه می‌یابد و با توصیف مفهومی پایان می‌یابد در حالی که اغلب بسیار بی‌ساختار و غیرخطی است. FEI حیاتی ترین بخش فرآیند در نظر گرفتن استراتژی و تصمیم گیری است و قضاوت می کند که کدام پروژه ها باید اجرا شوند و کدام ها اجرا نمی شوند.
سه چالش اصلی در FEI عبارتند از تعریف بیان مسئله، کاهش عدم قطعیت توسط مدیریت اطلاعات و تعهد ذینفعان. روش های طراحی می تواند به این چالش ها کمک کند. به طور سنتی این فرآیند از یک ایده شروع می شود و بیشتر به آن فکر نمی شود.
مشکلی که ایده می تواند به آن پاسخ دهد چیست و آیا حتی یک مشکل معتبر است؟ جریان اطلاعات بین افراد مرتبط با نوآوری ها و ایده ها ممکن است چندان موثر نباشد و باعث عدم اطمینان زیادی در طول پروژه ها شود. گاهی اوقات تعهد ضعیف ذینفعان در FEI نیز قابل توجه است، به عنوان مثال با فعالیت ضعیف در تصمیم گیری.
تصمیم‌ها و انتخاب‌هایی که در مرحله فرانت‌اند گرفته می‌شوند، از این نظر حیاتی هستند که باید با در نظر گرفتن بهترین منافع شرکت و اهداف استراتژیک بلندمدت اتخاذ شوند. تنها یک سوم عملکرد نوآوری از فعالیت‌های نوآوری ناشی می‌شود و بیش از نیمی از ویژگی‌های سازمانی، مانند استراتژی، چشم‌انداز، فرهنگ و مشارکت مدیریت ارشد ساخته شده‌اند. این ویژگی های سازمانی بر تصمیم گیری تأثیر می گذارد و در نتیجه تأثیر بیشتری بر عملکرد شرکت می گذارد.
انواع مختلفی از نوآوری وجود دارد: نوآوری افزایشی و رادیکال. به عنوان مثال، فعالیت های افزایشی عبارتند از کاهش هزینه، بهبود خط تولید یا تلاش برای تغییر موقعیت. آنها به درک کامل از بازارها متکی هستند. فعالیت‌های رادیکال را می‌توان به عنوان افزودن یا الحاق به خطوط تولید، خطوط محصول جدید یا محصولات کاملاً جدید تعریف کرد. یک طرح تجاری کامل و قابل درک برای نوآوری های بنیادی بسیار مهم است زیرا اگر این مفهوم به خوبی تدوین نشود، می تواند به طور اساسی مانع توسعه شود. شرکت هایی که هم بازارهای جدید و هم بازارهای فعلی را درک می کنند، احتمال موفقیت بیشتری در فعالیت های رادیکال دارند. طراحی خدمات می تواند برای کمک به تدوین مفاهیم و طرح های تجاری استفاده شود.
بیان شده است که دروازه مرحله، مدل فرآیند سنتی و سایر فرآیندهای سلسله مراتبی تمایل به کشتن نوآوری دارند . معمولاً، این فرآیندها نیز توسط فرهنگی که نوآوری را از بین می برد، دور می زند. بنابراین، یک فرآیند تفکر طراحی تکراری که می‌تواند فرهنگی را به سمت یک فرآیند انعطاف‌پذیرتر تشکیل دهد، می‌تواند با فرآیند سنتی دروازه در FEI ترکیب شود.
فشار طراحی برای ایجاد نوآوری های جدید
دو منبع دانش سنتی در نوآوری تجاری وجود دارد: کشش بازار و فشار فناوری. علاوه بر اینها، ما یک فشار طراحی به عنوان یک رویکرد اضافی برای دریافت راه حل های نوآورانه داریم. در اینجا، محرک‌های نوآوری معانی محصول جدید و توانایی درک و پیش‌بینی آنها هستند. هر محصول برای مشتریان ارزش و معنایی دارد که می توان با آنها ارتباط برقرار کرد.
نوآوری های مبتنی بر طراحی رادیکال فناوری های جدید را با درک معانی نوآورانه ترکیب می کند. از سوی دیگر، نوآوری های افزایشی مبتنی بر طراحی، زمانی که فقط بر روی بعد معنایی عمل می کنند، می توانند ایجاد شوند. درک این نوع تفاوت ها برای ارتباط درست در مورد طراحی و اهمیت آن در یک شرکت مهم است.
تفکر طراحی
اصطلاح تفکر طراحی اولین بار در سال 1987 توسط پیتر روو در زمینه طراحی معماری استفاده شد. بعدها و بیشتر مرتبط با مدیریت کسب و کار، شرکت مشاور IDEO شروع به توسعه و استفاده از آن کرد. در آن زمان طراحی به عنوان مرحله تکمیل بصری یک پروژه توسعه محصول در نظر گرفته می شد. امروزه از تفکر طراحی در توسعه محصول و خدمات، توسعه کسب و کار و حتی ایجاد استراتژی استفاده می شود.
در سال 2008، تیم براون مقاله ای پیشگام در مورد تفکر طراحی در هاروارد بیزینس ریویو نوشت. تعریف تفکر طراحی او این است:
“این رشته ای است که از حساسیت و روش های طراح برای تطبیق نیازهای افراد با آنچه که از نظر فناوری امکان پذیر است و آنچه که یک استراتژی تجاری قابل دوام می تواند به ارزش مشتری و فرصت بازار تبدیل کند، استفاده می کند.”
من فکر می کنم که به خوبی نقطه نظر طراحی و چند جانبه بودن آن را باز می کند.
تئوری طراحی فرآیند طراحی را به صورت مسئله محور، غیرخطی و دارای عدم قطعیت و انتخاب توصیف می کند. تفکر طراحی از همان پایه تئوری استفاده می کند. علاوه بر این، فرآیند تفکر طراحی در مورد خلاقیت مشارکتی است که جهت گیری کیفی دارد. این در حال تبدیل شدن به یک مهارت اساسی در دنیای شرکت است. یک عامل مهم که تفکر طراحی را از سایر روش های مدیریتی متمایز می کند، علاقه به مسئله است. این فرآیند توسط فرضیه هدایت می شود و بر تکرار و یادگیری از طریق آزمایش متکی است.
قدرت تفکر طراحی تا حد زیادی از رویکرد مشارکتی ناشی می شود. با توسعه نوآوری با مشتریان، این امکان وجود دارد
- کسب دانش عمیق تر در مورد نیازهای مشتری و کاربر نهایی،
- هزینه های بازاریابی کمتر از آنجایی که آزمایش با مشتریان انجام می شود،
- ریسک را کاهش دهید زیرا نتیجه با نیازهای بازار بهتر مطابقت دارد و با بهبود روابط اعتماد را افزایش می دهد.
تفکر طراحی اگر به خوبی از آن استفاده شود، می تواند هر شرکتی را انسان محورتر و کاربر محورتر کند. تفکر طراحی به حل مشکلات پیچیده و ایجاد ارزش جدید از نوآوری کمک می کند. بنابراین، امروزه شرکت های بیشتری به طراحی به عنوان پیشرفت خود در زمینه نوآوری اعتماد می کنند. آوردن ابزار و روش های طراح به کارمندان کافی نیست، بلکه شیوه جدید کار و تفکر باید با فرهنگ شرکت همسو باشد.
نوآوری باید در کل شرکت ادغام شود و تفکر طراحی می تواند به آن کمک کند. این اظهارات مبنی بر اینکه فرآیند نوآوری باید خود تنظیم کننده، مبتنی بر شواهد باشد و نباید دارای بوروکراسی بیش از حد باشد، می تواند با استفاده از تفکر طراحی که شامل کار گروهی قوی بر اساس شواهد به دست آمده با درک مشتری است، انجام شود. اندازه گیری ارزش نوآوری بسیار مهم است زیرا می تواند نگرش نسبت به نوآوری را از فعالیت های اوقات فراغت خلاقانه و هنری تغییر دهد تا به عنوان یک رویکرد علمی و سیستماتیک تر برای کسب سود برای شرکت درک شود.
طراحی خدمات و تفکر طراحی
طراحی خدمات به نوآوری و بهبود خدمات و تجربیات موجود با نگاهی چند رشته ای و کل نگر کمک می کند. از آنجایی که ما در دنیایی زندگی می کنیم که در آن شما می توانید کالاها و خدمات را از هر کجای دنیا خریداری کنید، تجربیات مشتری اهمیت بیشتری پیدا می کند. تمام لایه های اطراف کالای اصلی، مانند تحویل، می تواند با طراحی خدمات برای مشتری بهتر و لذت بخش تر شود. این به عنوان مثال منجر به بررسی های خوب در رسانه های اجتماعی و در نتیجه فروش بیشتر می شود.
دست اندرکاران مختلف دیدگاه های متفاوتی درباره جداسازی تفکر طراحی و طراحی خدمات از یکدیگر دارند. بسیاری بر این عقیده هستند که تا آنجا که همه چیزها و فرآیندهایی را که با آن کار می کنند درک می کنند، کلمات مهم نیستند. ایجاد یک نام شرکت برای روش جدید می تواند مفید باشد، به طوری که مانند روش خود شرکت احساس شود.
در زمینه طراحی خدمات، تجسم های مختلفی از فرآیند طراحی خدمات وجود دارد. مدل های مختلف همه با هم متفاوت هستند و نمی توان آنها را به ترتیبی که بهترین یا بدترین است قرار داد. با این وجود، آنها به ما کمک می کنند تا اصول طراحی خدمات را درک کنیم. هر طراح می تواند مدل ترجیحی خود را برای کار با آن توسعه دهد. هر پروژه متفاوت شروع می شود و تمام روش ها و تصاویر فرآیند برای هر پروژه مناسب نیستند. همه پروژه ها باید به طور جداگانه برنامه ریزی شوند و فرآیندها مطابق با پروژه اعمال شوند.
تمام فرآیندهای طراحی خدمات بر اساس یک مدل الماس دوگانه (مدل 4 بعدی) است که یک فرآیند طراحی کلی است که توسط شورای طراحی بریتانیا (2005) توسعه یافته است. این مدل بر اساس دو الماس ساده است که مراحل واگرا و همگرا فرآیند را توصیف می کند.
طراحی سرویس مدل دابل الماس. اصلاحی از مدل اصلی که توسط شورای طراحی بریتانیا (2005) ایجاد شده است.
اولین بخش واگرا از فرآیند الماس دوگانه، مرحله کشف را توصیف می کند که در آن طراحان به دنبال فرصت های جدید، روندهای بازار، و بینش مشتری یا برخی اطلاعات دیگر در مورد موضوع پروژه هستند. در این مرحله، تعریف مسئله، نیاز یا فرصت کاربر و مرزهای راه حل ممکن در حال شکل گیری است. می توان از هر دو روش تحقیق کیفی و کمی استفاده کرد.
در مرحله دوم، تعریف، اطلاعات پردازش و تجزیه و تحلیل، فیلتر و انتخاب می شود. نتیجه، وظایف قابل اجرا در قالب بیانیه های مشکل است که از فرصت ها، نیازها یا فضاهای مشکل انتخاب شده شکل می گیرد. آنها همچنین با نیازها و اهداف تجاری سازمان همسو هستند.
مرحله بعدی، توسعه، در مورد تولید راه حل، توسعه، تکرار و آزمایش است. از طریق یک فرآیند تکراری راه حل بالقوه تعریف، نمونه اولیه و آزمایش با مشتریان به تعداد دفعات مورد نیاز برای آماده شدن برای پیاده سازی می شود. ایده این است که سعی کنید و یاد بگیرید که ایده ها را بهبود بخشید.
در نهایت، در پایان فرآیند، مرحله تحویل وجود دارد که در آن مفهوم نهایی آزمایش، تولید و راه اندازی می شود. این زمانی است که پیشنهاد شروع به رفع نیازهای تعریف شده کاربر از مرحله کشف می کند. این همچنین زمان خوبی برای جمع آوری بازخورد در مورد پیشنهاد و فرآیند طراحی است.
این فرآیند اغلب به صورت یک فرآیند خطی نشان داده می شود، اما امکان بازگشت به هر مرحله دیگری از هر مرحله وجود دارد، به عبارت دیگر تفکر واگرا و همگرا را با هم ترکیب می کند. ممکن است در مرحله توسعه متوجه شویم که به اطلاعات بیشتری از مشتریان نیاز داریم. سپس به ابتدا برمی گردیم و بیشتر یاد می گیریم. در مورد دیگری، ممکن است متوجه شویم که نمونه اولیه به اندازه کافی برای مشتریان ما جالب نیست، یعنی نمونه اولیه ارزش کافی را ارائه نمی دهد. در نتیجه به ابتدا برمی گردیم و دوباره تلاش می کنیم. این فرآیند ممکن است اغلب صدها دور طول بکشد تا چیزی ارزشمند هم برای مشتری و هم برای شرکت ایجاد شود.
فرآیند طراحی خدمات در مقابل فرآیند نوآوری خدمات
فرآیند طراحی خدمات یک فرآیند نوآوری نیست و نمی تواند مستقیماً به شکل اصلی خود در فرآیند نوآوری استفاده شود. ارزش طراحی خدمات را تنها زمانی می توان کشف کرد که فرآیند نوآوری به آن مرتبط باشد. به این ترتیب نقش آن می تواند برای شرکت بسیار راهگشا و معنادار باشد.
برای اینکه فرآیند نوآوری و فرآیند طراحی در یک سازمان با هم کار کنند، باید فعالیت ها و روش های طراحی به گونه ای توصیف شوند که با فرآیند نوآوری متناسب باشند. به این ترتیب فرآیند طراحی خدمات جدید ممکن است علاوه بر فعالیت های طراحی شامل فعالیت های سازمانی نیز باشد. این نوع کارها طراحی خدمات را به عنوان یک رویکرد تایید شده و پذیرفته شده و نه تنها به عنوان فعالیت های جداگانه نشان می دهد و ارتباط برقرار می کند. معرفی این فعالیت ها به مرحله اجرای خدمات پروژه ها بسیار مهم است.
10 نکته برای موفقیت
پس از استفاده از تفکر طراحی در یک شرکت تولید سنتی و انجام یک مطالعه پایان نامه در مورد این موضوع، من 10 نکته برتر خود را برای بهبود نوآوری با تفکر طراحی جمع آوری کرده ام.
در مجموع، توسعه فرآیند داخلی شرکت ها باید شامل ارزیابی ارزش و تجربه کاربران باشد. فرهنگ شرکت، زبان و عاداتی را که در یک شرکت عادی است، تعیین می‌کند و بنابراین، نمی‌توان افراد را وادار کرد که یک فرآیند جدید را به درستی بفهمند یا از آن استفاده کنند، بدون اینکه آن را متعلق به خودشان کنند.
1. تیم پروژه با تجربه و ناهمگون را انتخاب کنید
24 درصد از موفقیت نوآوری مبتنی بر تیم و همکاری است. افرادی که در پروژه ها شرکت می کنند باید کسانی باشند که با مشتریان هدف یا راه حل های قبلی نزدیک به موضوع پروژه کار می کنند. به این ترتیب، ما این تخصص را به دست می آوریم که در تمام طول راه در کنار شما باشیم. آنها همچنین وقتی از قبل چیزی از موضوع را می دانند انگیزه بیشتری پیدا می کنند.
پس از توسعه، زمانی که افراد از هر کارکردی در پروژه مشارکت داشته باشند، شروع فروش آسان تر است. درک وجود دارد. به عنوان مثال، بازاریابی زمانی ساده‌تر است که ارزش مشتری را درک کنید و نه تنها در مورد ویژگی‌های فنی جدید و جذاب بشنوید.
ثابت شد که داشتن یک مدیر پروژه از سمت کسب‌وکار و یک تسهیلگر/طراحی که مطمئن می‌شود طرز فکر و فرآیند در مسیر درستی قرار دارد، موثر است. نقش تسهیلگر بسیار مهم است، اگر روش قدیمی فکر کردن و انجام دادن تفاوت زیادی با تفکر طراحی دارد.
2. به تیم زمان کافی بدهید، اما نه زمان زیادی
مردم همیشه مشغول کار «عادی» خود هستند و این روش جدید باید بخشی از کار «عادی» آنها باشد. در ابتدا، ممکن است احساس کنند که این چیزی بیش از حجم کاری آنها است، اما اگر موضوع برای آنها مناسب باشد، از دادن وقت خود برای این روش جدید کار احساس خوبی خواهند داشت.
مهم است که افراد را با مصاحبه و شرکت در مصاحبه در کار تفکر طراحی درگیر کنید. این راهی است که تضمین می کند تا حد امکان افراد زیادی مستقیماً از مشتریان یاد می گیرند و ایده های مشتری محور بیشتری ایجاد می کنند. درگیر کردن کل تیم می تواند تجربه ای چشم نواز در مورد اینکه چقدر آنها واقعاً از پروژه یاد گرفته اند یا نه.
از سوی دیگر، زمان زیادی را نباید صرف یک پروژه کرد. برای اینکه تفکر طراحی موثر و ارزشمند باشد، هر پروژه نباید خیلی طول بکشد. نیازهای مشتری و روش کار در طول زمان تغییر می کند. اگر یک پروژه توسعه که در آن از چارچوب تفکر طراحی استفاده می شود سال ها طول بکشد، ممکن است راه حل های دیگری برای بهبود زندگی مشتری وجود داشته باشد یا مشکلات از بین رفته باشند. وقت گذاشتن بیش از حد به یک پروژه به مردم این امکان را می دهد که به جای تمرکز کامل روی مشتریان یا کاربران، به ایده های مبتنی بر فرضیات خود وابسته شوند.
3. از تفکر طراحی برای موضوعات مبهم استفاده کنید
تفکر طراحی باید زمانی مورد استفاده قرار گیرد که درک روشنی از چگونگی حرکت رو به جلو با یک چالش پیچیده وجود نداشته باشد، به عنوان مثال زمانی که موضوع مبهم است و دانشی از دیدگاه مشتری در مورد موضوع وجود ندارد. چالش طراحی یک چیز خوب در پروژه های تفکر طراحی محسوب می شود. می تواند اطلاعات ارزشمندتری نسبت به یک موضوع محدودتر ارائه دهد. البته برای چارچوب بندی اهداف و اهداف پروژه باید تعریف هایی انجام شود.
«من فکر می‌کنم راحت‌تر است که با یک موضوع گسترده شروع کنیم و سپس آن را در عین حال سخت‌تر کنیم. در غیر این صورت شما به سراغ مشتری می روید و چیزی از او می پرسید و آنها علاقه ای به آن ندارند. بعد واقعاً در را می بندید و دیگر چیزی برای بحث وجود ندارد. اما اگر بازتر باشید، همه چیز باز است.»
– شرکت کننده ناشناس پروژه
برای مثال، موضوعات مربوط به پروژه های تفکر طراحی جدید را می توان با تفکر در مورد روندهای مشتری و بازار ایجاد کرد.
4. گوش کنید و با مشتریان بمانید
بهترین روش نوآوری صرف وقت و مصاحبه با مشتریان است. این در واقع با این فرض است که شما فعالانه به آنها گوش می دهید. زمان را نباید صرف گفتن نحوه استفاده از محصول خود به آنها کرد، بلکه باید واقعاً گوش داد و مشاهده کرد. معمولاً افراد دوست دارند در مورد خود و کارشان صحبت کنند، بنابراین به آنها لذت ببرید. زمانی که شما سعی در فروش چیزی ندارید (حداقل هنوز) آنها بیشتر مایلند وقت خود را در اختیار شما بگذارند. علاوه بر این، بخشی از کار توسعه برای برخی از مشتریان انگیزه بخش است.
«موضوع گسترده بحث را با مشتریان باز کرد. آنها بسیار مشتاق بودند که در مورد کار و دیدگاه خود بگویند. یکی از مصاحبه شوندگان اظهار داشت که به این دلیل است که “ما چیزی نمی فروختیم بلکه سعی می کردیم راه حل هایی برای آنها پیدا کنیم”.
– شرکت کننده ناشناس پروژه
5. آموخته ها را مستند کنید و فرضیه را تعریف کنید
برای درک آنچه که از طریق جمع آوری بینش از مشتریان به دست می آید، مطمئن شوید که در ابتدا و پس از تجزیه و تحلیل، فرضیه را به خوبی تعریف کرده و با آن ارتباط برقرار کرده اید. به این ترتیب می دانیم چه چیز جدیدی است و چه چیزهایی را قبلاً می دانستیم.
همچنین، در مرحله اعتبارسنجی، مهم است که آنچه را که باید آزمایش شود و فرضیه نتیجه چیست، یادداشت کنید. در غیر این صورت، اثبات این که کار ارزش انجام دادن داشته است دشوار خواهد بود. با نوشتن واضح فرضیات و فرضیه ها همراه با تیم پروژه، این توهم ادعای دانستن چیزی از قبل کاهش می یابد.
6. به همه ایده ها اجازه دهید
در کارگاه تفکر طراحی، ضروری است که به تفکر واگرا نیز اجازه داده شود، یعنی مشکلات شرورانه، ایده های غیرممکن و “احمقانه” را برای تحریک خلاقیت تیم به اشتراک بگذارید. مجموعه های بزرگ ایده برای هر مشکل مشتری بهترین ایده ها را برای ارزش بخشیدن به مشتری و خود شرکت ارائه می دهد. هر چه ایده‌ها بیشتر باشد، ایده‌های منحصربه‌فرد بیشتری وجود دارد.
وقتی بینش مبنای ایده پردازی است، خوب است توجه کنیم که چه نوع ایده هایی در حال شکل گیری هستند. معمولا ایده ها راه حلی برای مشکلات پیدا شده مشتریان مورد مطالعه هستند. در شرکتی که محصولات عالی دارد، این ممکن است به ایده های خدماتی بیشتری منجر شود. اگر هدف واقعاً کمک به مشتریان و بهتر کردن زندگی آنها باشد، مشکلی ندارد. به این ترتیب نوآوری واقعاً از نیازهای مشتری ناشی می شود نه از محصول و ارزش مشتری را ایجاد می کند.
7. ارزش بالقوه برای مشتری را درک کنید
در مفاهیم پیچیده، ممکن است درک تمام ارزش های بالقوه برای مشتری دشوار باشد. اینجاست که نمودار ارزش مفهومی ممکن است مفید باشد. نمودار ارزش مفهومی جدولی است که ما برای کمک به ترسیم ارزش هر ماژول مفهومی در هر مرحله از سفر مشتری ایجاد کرده ایم. با فکر کردن به ارزش، ممکن است ایده‌های مختلف را با یکدیگر مقایسه کنیم و در نتیجه تصمیم‌گیری را آسان‌تر کنیم.
در بالا نمودار ارزش مفهومی یک سرویس نمونه است. خدمات به ماژول های خدمات مختلفی تقسیم می شود و ارزش هر یک از آنها در هر مرحله از تجربه مشتری ارزیابی می شود.
8. تغییر را به وضوح بیان کنید
تا 53 درصد از موفقیت نوآوری بر اساس عناصر سازمانی است. چشم انداز، استراتژی، منابع، فرهنگ و مشارکت مدیریت ارشد. بنابراین، بسیار مهم است که برنامه و چشم انداز استفاده از چارچوب تفکر طراحی در شرکت به خوبی به کارکنان منتقل شود. مردم باید درک کنند که چرا کارها به روشی جدید انجام می شود و تفکر طراحی در آینده باید چه جایگاهی در شیوه های شرکت داشته باشد. استراتژی کسب و کار و استراتژی نوآوری باید فعالیت های FEI را هدایت کند. همچنین اندازه گیری باید در مورد آن فکر، سازماندهی و ابلاغ شود.
فرهنگ باید زمان مورد استفاده در فعالیت های خلاقانه را به عنوان بخشی از حجم کار عادی تأیید کند. ارتباطات مدیریت نیز باید از این امر حمایت کند. مدیریت ارشد باید در فرآیند FEI بیشتر در تصمیم گیری مشارکت داشته باشد، بلکه باید از طریق حمایت از فرهنگ و اطمینان از منابع مورد نیاز نیز مشارکت داشته باشد.
به طور سنتی فعالیت های طراحی محصول و خدمات توسط کارکنان مختلف به طور جداگانه انجام می شود. بنابراین، اغلب مشکلاتی در افزایش شفافیت و اشتراک اطلاعات بین این فعالیت ها وجود دارد. بنابراین، خوب است که در تیم های متقابل کار کنید تا تیم های محصول و خدمات را ادغام کنید.
9. فرآیند را تجسم کنید
برای اینکه مردم این فرآیند را به درستی درک کنند، باید آن را تجربه کنند. مراحل را می توان توضیح داد، اما برای درک واقعی، باید فرآیند تفکر طراحی را در عمل امتحان کرد. تجسم خوب به درک و به خاطر سپردن فرآیند کمک می کند. برای درک راحت تر، عبارت باید به زبان شرکت باشد.
10. تفکر طراحی را به فرآیند نوآوری متصل کنید
برای اینکه تفکر طراحی در FEI یک شرکت عمل کند، باید به استراتژی کسب و کار و نوآوری مرتبط باشد. باید درک روشنی از اینکه چگونه انواع مختلف ایده‌ها به منظور تعریف فرآیند FEI حداقل در سطحی بیشتر مورد استفاده قرار می‌گیرند، وجود داشته باشد.
برای اتصال تفکر طراحی به FEI، نسخه خود را از این فرآیند ترسیم کردم. این نشان می دهد که فرهنگ و استراتژی شرکت دستورالعمل هایی را برای کل فرآیند ارائه می دهد. کار مستمر با مشتریان و جمع آوری بینش، کارمندان خود، تحقیقات بازار و محیط زیست، روش های آینده نگری و همکاری با شرکای خارجی به ایجاد ایده کمک می کند. آنها همچنین مرحله ایده پردازی و ایجاد مفهوم را در طول “حلقه رادیکال” فرآیند غنی می کنند.
وقتی فناوری های جدید و درک معانی نوآورانه را با هم ترکیب کنیم، می توانیم نوآوری مبتنی بر طراحی رادیکال ایجاد کنیم. نوآوری‌های مبتنی بر طراحی افزایشی فقط در بعد معنایی ایجاد می‌شوند. حلقه رادیکال همچنین ایده های افزایشی را ارائه می دهد که می تواند به نفع مشتریان اجرا شود. این رویکرد فشار طراحی به نوآوری است.
حلقه رادیکال شامل فعالیت های مربوط به جمع آوری ایده است. جمع آوری بینش مشتری، تحقیقات بازار و محیط زیست و تفکر آینده به تصور این مفهوم کمک می کند که بتوان یک مورد تجاری ایجاد کرد. مشتریان، کارمندان یا شرکا همگی می توانند در فعالیت های حلقه رادیکال گنجانده شوند. علاوه بر این، نمونه سازی سریع و اعتبارسنجی با مشتریان در صورت وجود ایده های رادیکال باید اجرا شود. هنگام استفاده از تفکر طراحی در حلقه رادیکال، ایده های جدیدی بر اساس بینش و نیازهای این فرآیند وجود خواهد داشت. تمام ایده های جدید که در آن پروژه جلوتر نمی روند باید در قیف ایده گنجانده شده و مورد ارزیابی قرار گیرند.
تفکر طراحی مانند مرحله اول جمع آوری ایده در یک فرآیند سنتی FEI است، اما سیستماتیک تر است. در تفکر طراحی، موضوع از قبل انتخاب شده است و به دلیل جمع آوری بینش، اطلاعات بیشتری برای مرحله ایده پردازی جمع آوری شده است.
در هنگام توسعه فرآیندها در کنار دیدگاه های شرکت و سایر ذینفعان، باید دیدگاه کارکنان در نظر گرفته شود. این نیاز به رویکردی دارد که آگاهانه تجربه کارمند را در توسعه در نظر بگیرد. ارزش زمانی ایجاد می شود که تجربه کارمند خوب باشد، و یک ایده کارآمدتر پیش رود، و مراحل بعدی فرآیند نوآوری را بتوان استفاده کرد.
بدون نظر