چرا همیشه به نظر می رسد که در همان تله ها یا دام ها شکست می خوریم؟ به نظر می‌رسد عادت‌های بد همیشه تکرار می‌شوند، حتی زمانی که تلاش می‌کنیم آنها را ریشه‌کن کنیم.
برای من، نوآوری دارای هشت دام یا سوراخ است که ما باید آگاهانه سعی کنیم از آنها اجتناب کنیم. برخی در دستان ما هستند، برخی دیگر به وضوح از دست ما خارج شده اند و تنها کاری که می توانیم انجام دهیم این است که سعی کنیم تا جایی که می توانیم بر آنها تأثیر بگذاریم، برای آنچه که فکر می کنیم درست و مناسب است.
1. ناتوانی در بیان صریح نوآوری
اگر زمینه مناسب را تنظیم نکنیم، درک پس‌زمینه‌ای را ارائه نکنیم یا آنچه را که تاکنون می‌دانیم ارائه نکنیم، ایده‌ها، نوآوری یا اهداف خود را خیلی باز می‌گذاریم. ما در نهایت با هزاران ایده مواجه می شویم که 95٪ آنها بی فایده هستند زیرا زمینه توضیح داده نشده است. برنامه‌های جلساتی که ساختاری ندارند، همین کار را می‌کنند، ما در نهایت به سرگردانی و نتیجه بدتر از زمانی که شروع کردیم، می‌رسیم. واضح ساختن نوآوری و همسویی با چشم انداز سازمان، اهداف آن، استراتژی آن و دانستن اینکه چه چیزی هسته ای است و چه چیزی نیست، فعالیت های نوآوران را بسیار واضح تر می کند.
2. کمبود منابع مناسب
این نبرد دائمی، نقطه تنش واقعی در هر پروژه است. ما می شنویم “در زمینه های با اولویت بالا به اندازه کافی نیست”، “نامتعادل …. خیلی کم، خیلی دیر”، “خلاقیت زیاد در اجرا کافی نیست”، “ما نظم کافی نداریم” یا “تحقیق ما بر توسعه حاکم است و توسعه را محدود می کند” و در نهایت “کاهش مشارکت افراد تجاری در فرآیند” همگی نشانه سوء استفاده از منابع یا کمبود آنها در زمان مناسب است. این یک سوراخ واقعی است که به نظر می رسد همه ما در آن فرو می رویم.
3. ساختارهای فعال کننده از دست رفته
هنگامی که ما در مورد فرآیند نوآوری خود صحبت می کنیم، تمایل داریم به صورت مفرد فکر کنیم، ما تمایل داریم این را خطی ببینیم. هر دوی اینها اشتباه است. اگر نوآوری یک فرآیند خطی بود، خیلی راحت تر نبود. برای من فرآیند نوآوری کمی شبیه بازی ” مارها و نردبان ها” در جوانی است که دائماً به پایین برمی گردم یا به سرعت بالا می روم، اما هر نقش تازه تاس ممکن است من را به یک طرف یا آن طرف بفرستد.
هر چند وقت یکبار واحدهای مخاطره‌آمیز را جدا می‌کنیم، اسپین‌آوت‌ها ایجاد می‌کنیم، گروه‌های توسعه کسب‌وکار اختصاصی را حذف می‌کنیم، کارهای اسکاند را تشویق می‌کنیم یا نوآوری‌های مختلف را جدا می‌کنیم؟ هرچه بیشتر تشخیص دهیم که نوآوری به رویکردهای متفاوتی نسبت به رویکرد خط لوله یا دروازه مرحله ای نیاز دارد، بهتر است. ما باید حمایت رهبری ارشد از ایده‌های منحصربه‌فردی را تشویق کنیم که باید از هم جدا شوند، اغلب باید ابزارها و تکنیک‌های مختلف را برای انواع مختلف نوآوری به کار ببریم. ما باید خیلی بیشتر به بیرون برویم و به شبکه‌ها و محیط مشارکتی خود دسترسی داشته باشیم و «آنها» را قادر به کمک یا هدایت نوآوری کنیم، زیرا در داخل ممکن است در تفکر سنتی و معیارهای محدود گرفتار شود.
4. بینش ناکافی
بنابراین مشتریان واقعا از نوآوری چه می خواهند؟ به نظر می رسد که ما هرگز تحقیقات کافی را تکمیل نکرده ایم، یا اعتبار کافی را آزمایش نمی کنیم. ما تمایل داریم که اجازه دهیم قضاوت شخصی یا تعصبات در تصمیم گیری ها رخنه کند یا حتی باعث شود. ما نتوانستیم کارهایی که باید انجام شوند را به طور کامل ترسیم کنیم یا واقعاً به دنبال نیازهای برآورده نشده به عنوان مکان هایی هستیم که راه حل های نوآوری جدید می توانند حل شوند. وعده اتصال به یک جریان اجتماعی از افراد درگیر، پاسخ‌های آنها به نمونه‌های اولیه سریع شما، طرح‌های آزمایشی، طرح‌های خشن، اعتبارسنجی مفاهیم، بینش‌ها را به سرعت به سمت ناکافی‌تر و بیشتر به «بیش از حد» تغییر می‌دهد. هر دو تله دارند.
5. مشارکت ناکافی
آیا کل سازمان درگیر بهبود، تشویق نوآوری، مشارکت در تفکر، طراحی و اعتبار است؟
آیا رهبری محیط محرکی را ارائه می‌کند که شما می‌خواهید در آن مشارکت کنید، یا بخش‌های بزرگی از سازمان کاملاً بی‌تحرک، بی‌انگیزه و بی‌علاقه هستند؟
اگر در نقش‌ها، مشارکت‌ها، ارزش‌ها و ارزش‌های خود شفافیت وجود نداشته باشد، احساس ناراحتی کامل در مورد به رسمیت شناختن و پاداش‌ها داشته باشید، در این صورت مشارکت به شدت آسیب می‌بیند. ایجاد انگیزه برای کمک کردن، کمک کردن، انجام کارهای بیشتر نیاز به مشارکت مثبت دارد. زمان ناکافی برای قرار دادن همه توانمندسازها به معنای محیطی بسیار سخت برای عده معدودی است که درگیر دستیابی به آنچه معتقدند ممکن است. مشارکت ناکافی رهبران و همکاران ما یک دام واقعی یا مانعی برای نوآوری است.
6. فرآیندهای نوآوری ضعیف
بین استراتژی کسب و کار و سبد محصول یکی است. فقدان انضباط در مدیریت سبد نوآوری. عدم وضوح هدف و طراحی. ما غالباً در نحوه جذب ایده‌ها، بدون ارجاع به نیاز یا قصد غنی‌سازی شده و در سیلوهای مستقل توسعه می‌یابند، جلوه‌های ضعیفی را می‌بینیم، بنابراین نتیجه نهایی ناهماهنگی با آنچه مورد نیاز است یا در ابتدا تصور می‌شود به دست می‌آید.
ما این توانایی ثابت را داریم که نه نگوییم و اجازه می‌دهیم مفاهیم به جای از بین رفتن ادامه پیدا کنند تا منابع را به چیزی مرتبط‌تر هدایت کنیم. هر چند وقت یکبار تمام توسعه محصول خود را از طریق فرآیند ارزیابی یکسان تحت فشار قرار می دهید، زیرا این یک سیاست است؟ هر چند وقت یکبار احساس می‌کنید که احساسات مانع می‌شوند یا برخی از طرف‌های درگیر در فرآیند به شدت بر فرآیند تصمیم‌گیری در موقعیت قدرت خود تأثیر می‌گذارند. همه نشان دهنده فرآیندهای نوآوری ضعیف هستند.
7. عدم تعادل
ما اغلب با انواع مختلف نوآوری های موجود کار نمی کنیم. ما به چیزی که ظاهراً در آن خوب هستیم پایبند هستیم. ما به‌روزرسانی‌های تدریجی محصول را انجام می‌دهیم، اما نمی‌توانیم تمام ده نوع نوآوری را کشف کنیم .
یا به پیشنهادات جفری مور که در کتابش « برخورد با داروین : شرکت‌های بزرگ چگونه در هر مرحله از تکامل خود نوآوری می‌کنند»، فکر نمی‌کنیم .
اینجاست که نوآوری در چارچوب چرخه عمر دسته در نظر گرفته می‌شود، با طبقه‌بندی عبارت محصول یا خدماتی است که توسط مشتریان استفاده می‌شود و مشخص می‌کند که آنها چه چیزی را می‌خرند. در این زمینه، مور انواع نوآوری را شامل موارد زیر تعریف می کند:
| مخرب | کاربرد |
| تولید – محصول | سکو |
| توسعه خط | افزایش |
| تجربی | بازار یابی |
| مهندسی ارزش | یکپارچه |
| نوآوری های فرآیندی | فرصت های مهاجرت ارزشی |
| گزینه های رشد ارگانیک | از طریق کسب |
سپس شما کاری را دارید که من و جفری فیلیپس در سال 2011 بر روی کل حوزه کاوش در چارچوب نوآوری مشارکتی انجام دادیم که در آن به جزئیات قابل توجهی در کل بخش مشارکتی پرداختیم، و در این بررسی انواع نوآوری را تکمیل کردیم که در مورد آنها بحث شده است. ویکی در http://cirf.pbworks.com
همه به ایجاد تعادلی متفاوت کمک می‌کنند، مجموعه‌ای کاملاً جدید از امکانات نوآوری برای کشف، بنابراین می‌توانید از این دام‌ها یا چاله‌های تکراری اجتناب کنید.
8. تغییرات سریع در مناظر
در نهایت، ما تغییرات سریعی در اطراف ما داریم که اغلب در تشخیص تغییرات ضعیف هستیم. ما نمی توانیم زمینه و ارتباط واقعی آن تغییر را ایجاد کنیم. ما به سادگی تغییرات را متوجه نمی شویم یا اغلب ترجیح می دهیم آنها را نادیده بگیریم زیرا آنها کسب و کار امروز را مختل می کنند. من هنوز تعجب می کنم که چگونه بسیاری از سازمان ها در ساخت یک ساعت رقابتی واقعاً جامع ضعیف هستند. آنها اعداد سهم را دریافت می‌کنند، فعالیت‌های تبلیغاتی را می‌بینند، اما منابع بسیار زیادی از هوش رقابتی وجود دارد که می‌تواند برای کمک به پیش‌بینی یا تعیین نقاط تفاوت رقابتی که مشتریان شما برای آنها ارزش و قدردانی می‌کنند، عمقی در دانش ایجاد کند. در نهایت، چنین جنبش های جهانی در زمینه حفاظت، محیط زیست، اقتصادهای نوظهور، نابرابری های جمعیتی، روندهای اجتماعی و همگرایی فناوری در حال انجام است.
به طور خلاصه
مطمئناً شما دام‌های «متداول» نوآوری را دارید که ما نیز تمایل داریم به آنها بیفتیم. اینها شامل تمرکز بیش از حد بر نتایج کوتاه مدت، داشتن سیستم های اندازه گیری عملکرد غیرحمایت کننده، اغلب ضعف در رهبری نوآوری، استخدام کارکنان نادرست برای کارهای نوآورانه یا نداشتن فرآیندی برای پیگیری و توسعه ایده های نوآورانه است. همه دام های عمیق تری ایجاد می کنند.
فقط به یاد داشته باشید که فروچاله ها می توانند به سادگی باز شوند و شما بدون هیچ اثری غرق شوید. کار آگاهانه بر روی تمام مشکلات احتمالی پیرامون نوآوری می تواند به شما کمک کند تا از این فروچاله ها جلوگیری کنید. بهترین توصیه من، به حرکت در اطراف ادامه دهید، زیرک بمانید و با کار کردن دائمی بر روی آنها، تمام آن حفره ها را در حین ظاهر شدن پر کنید. شکاف‌ها را پیدا کنید، سریع آنها را پر کنید، اما به دنبال شکاف بعدی که می‌تواند تلاش‌های نوآوری شما را از مسیر خارج کند، به دور خود بچرخید.
بدون نظر