چیزی به طرز وحشتناکی در مورد مکانی وجود دارد که مردمی مانند سر اسحاق نیوتن، چارلز داروین و آلن تورینگ را اسکان داده، سرگرم کرده و الهام گرفته است تا علم و هنر خود را دنبال کنند. اوه، هیو لوری و جان الیور، همینطور. من حدس می‌زنم که ترسناک است. دقیقاً چگونه کمبریج این همه متفکر (و متفکر) سالم تولید می کند؟ چند هفته پیش وقتی از کنار پل ریاضی در مسیرم به سمت موسسه تولید (IfM) رد می‌شدم تعجب کردم.

در حالی که فوراً به من برخورد نکرد (هیچ درخت سیبی در چشم نبود…)، در پایان اقامت کوتاه تحقیقاتی ام، چند پاسخ داشتم. و همچنین برخی از حکمت ها که من در یک بیت به اشتراک می گذارم.

می‌بینید، «شکوه و جلال» (یک بستنی چند لایه) و نان‌های چلسی تنها منابعی نیستند که به بهره‌وری در کمبریج دامن می‌زنند. همچنین مقدار زیادی غذای واقعی برای مغز وجود دارد، که می تواند توضیح دهد 96 شرکت وابسته ای که از سال 1904 جایزه نوبل را دریافت کرده اند.

شکوه Knickerbocker. منبع

 تا آنجا که به ما در وبلاگ مربوط می شود، این شهر به دلیل تحقیقات مدیریتی تحسین شده و منابع منحصر به فردش برای کارآفرینی مشهور است . فقط سعی کنید در کمبریج انترپرایز بنشینید – یکی از شرکت های تابعه دانشگاه کمبریج که به دانشجویان و کارکنان کمک می کند تا با هم گفتگو کنند – و مکالمات را استراق سمع کنید. این به شما احساس واقعی دره سیلیکون را می دهد.

با این حال، درست در کنار کمبریج اینترپرایز، یک موسسه متفاوت اما به همان اندازه برجسته قرار دارد: موسسه تولید (IfM). IfM مکانی است که به ایجاد تجارت بهتر و سیاست بهتر برای تجارت اختصاص داده شده است. از این رو، مکانی عالی برای آشنایی با آخرین پیشرفت‌ها در مدیریت (نوآوری) و ابزارهای مدیریت نوآوری است.

بنابراین، این چیزی است که من انجام دادم. برای دانستن بیشتر در مورد این تحولات، مستقیماً به منبع رفتم. یعنی به سراغ برخی از محققان IfM رفتم که به مدیران کمک می‌کردند تا تصمیمات آگاهانه‌تری بگیرند. به عنوان مثال، به دکتر لتیزیا مورتارا (میزبان من در IfM) و پروفسور تیم مینشال ، نویسندگان پرکار چندین جلسه توجیهی و مقالات کلیدی در مورد اجرای نوآوری باز، واسطه‌های نوآوری باز، و اینکه چگونه شرکت‌ها ممکن است با یک دانشگاه “باز” ​​همکاری کنند. یا به دکتر فلوریان اورمتزر ، متخصص اکوسیستم خدمات و کلر فرخ و رابرت (‘راب’) Phaal ، که کارشان بر روی ابزارهای مدیریت ناب و چابک برای استراتژی و نوآوری به نهادها کمک کرده است تا برای آینده برنامه ریزی بهتری داشته باشند.

در ادامه می‌خواهم نگاهی اجمالی از کار آنها به شما ارائه دهم. به ویژه، کار بر روی ابزارهای مدیریت نوآوری، که موضوعی بسیار مرتبط و به شدت مورد بحث باقی مانده است.

در پایان این پست منابع و مطالعه بیشتر را خواهید یافت.

چالش با ساخت ابزار و جعبه ابزار

محبوبیت ابزارهای مدیریت نوآوری/فناوری در دهه گذشته افزایش یافته است.

از نمودارها، چک‌لیست‌ها و نمودارها گرفته تا نقشه‌ها، ماتریس‌ها و جداول، ابزارهای بی‌شماری برای پشتیبانی از تصمیم‌گیری و تصمیم‌گیرندگان در عملاً هر صنعتی طراحی شده‌اند. اما در حالی که تامین ابزار مشکلی نیست – یک مطالعه که کمتر از 850 ابزار مبتنی بر ماتریس را فهرست‌بندی کرده است – چالش‌های جدی شرکت‌ها هنگام انتخاب، پذیرش و ادغام ابزارها در روال خود یک مشکل است.

منشأ این چالش ها دوگانه است. از یک طرف، فقدان توصیه های صحیح در مورد ساخت و استقرار ابزار و همچنین تمایل به حفظ آنچه قبلاً کار می کند، بسیاری از سازمان ها را عقب نگه می دارد. به عنوان مثال، در حالی که برخی از شرکت ها ممکن است به طراحی ارزش پیشنهادی علاقه داشته باشند ، برخی دیگر ممکن است دائماً به ماتریس ساده و در عین حال قدرتمند BCG برگردند . به طور کلی، هر سازمانی مجموعه مورد علاقه ای از ابزارها را خواهد داشت که از طریق کشف و تجربه ساخته شده اند.

از سوی دیگر، فرآیندها/عملکردهای ناکافی، و همچنین اتکای بیش از حد به خود ابزار، می تواند منجر به نتایج ضعیف و ناامیدی شود. همانطور که این مقاله HBR توسط گری همل و نانسی تنانت خاطرنشان می کند: “هیچ ابزار یا روش نوآوری واحدی پیشرفت های منسجم و سودآوری را به ارمغان نخواهد آورد، و همچنین مجموعه ای از روش های ناهمسو یا یکپارچه ضعیف نخواهد بود.”

اما ابزارها ضروری هستند و انتخاب صحیح و استقرار آنها بسیار مهم است.

بنابراین، مدیران برای اطمینان از انتخاب و به کارگیری مناسب این ابزارها چه کاری می توانند انجام دهند؟ بخشی از پاسخ در کار اخیر Clive Kerr، Clare Farrukh، Robert Phaal و David Probert بر روی ابزارهای مدیریت فناوری استراتژیک نهفته است. نویسندگان با تأمل در بیش از 200 تحقیق و تعامل تجاری با صنعت، هفت اصل راهنما را برای انتخاب و پیاده سازی ابزار و جعبه ابزار موثر پیشنهاد می کنند. بخش بعدی توضیحی در مورد هر یک ارائه می دهد.

تعداد بی شماری از ابزارهای مدیریت ماتریسی.
منبع: رابرت فال، کلر فاروخ و دیوید پروبرت (2006)

7 اصل راهنما

اصول عملی زیادی در رابطه با ابزارهای مدیریت نوآوری/فناوری وجود دارد. برای مثال، خود ابزارهای استراتژیک باید بر اساس یک مدل شی بنا شوند. آنها باید متناسب با وضعیت فعلی و نیازهای سازمان ساخته شوند و ابزارها باید دیدگاه ها را در تمام سطوح شرکت در خود جای دهند.

در زیر جزئیات بیشتری در مورد اینکه چه چیزی یک جعبه ابزار خوب را می سازد و چگونه آن را به کار می گیرد، آورده شده است.

اصل 1: ابزار و ابزار پیاده سازی باید انسان محور باشد

یک ابزار مدیریت نوآوری/فناوری و اجرای آن باید به افراد امکان تعامل با یکدیگر را بدهد. علاوه بر این، این فرآیند باید با تفاوت‌های ادراک سازگار باشد و جنبه‌های مهم فرهنگی، جامعه‌شناختی و روان‌شناختی را در نظر بگیرد.

به بیان ساده: این واقعیت که مدیران مختلف مشکلات را به روش های مختلف درک می کنند باید به عنوان یک ویژگی (و نه یک اشکال) تمرین توسعه ابزار در نظر گرفته شود. نام تجاری مجدد Typeform ، یک پلتفرم مبتنی بر وب که به کاربران کمک می کند تا فرم های آنلاین جذابی ایجاد کنند، نمونه ای عالی از این است که چگونه انسان محوری می تواند در نحوه استراتژی و تکامل شرکت گنجانده شود. 

اصل 2: ​​مدل های مبتنی بر کارگاه را هدف قرار دهید

صرف نظر از هدف، توسعه ابزار استراتژیک باید مشارکتی باشد. در این زمینه، قالب کارگاه ابزاری ایده آل برای ایجاد تعامل کافی است. کارگاه ها همچنین یک محیط طبیعی برای تبادل دانش هستند و بنابراین در توسعه ارتباطات بین شرکت کنندگان مفید هستند. در نهایت، قالب کارگاه توصیه می شود زیرا سطح تعهد را افزایش می دهد و به ذینفعان کلیدی اجازه می دهد تا به روش های معناداری گرد هم آیند.

به عنوان مثال، اتاق بیمار آینده (PROF)، یک “مخزن انجام” مراقبت های بهداشتی در بلژیک، روش کارگاه/طوفان فکری خود را به نام جلسات “موج مغزی” برای استراتژی موفقیت آمیز با ذینفعان در مقیاس پیشگام کرده است.

اصل 3: تسهیل خنثی مهم است

ناگفته نماند که ایجاد و اجرای ابزارهای استراتژیک (معمولاً در یک محیط کارگاهی) نیازمند تسهیلات کافی است. همانطور که شرکت کنندگان در تعامل هستند، آنها ممکن است در قلمرو مورد مناقشه حرکت کنند. بنابراین، بی طرفی کلید گفتگوی سازنده بین آنها است. یک تسهیل کننده خوب به شرکت کنندگان کمک می کند نه تنها کمک کنند، بلکه به ابزارهایی که استفاده می کنند نیز عادت کنند. علاوه بر این، او به طراحی مکالمه و همچنین تأمل، پرسش و جمع بندی از طرف شرکت کنندگان کمک می کند. با این حال، اگر قرار است نوآوری یک مکالمه مداوم باشد ، تسهیلگران باید تسهیلات را فراتر از محدوده هر ابتکار یا کارگاه جداگانه ای انجام دهند.

اصل 4: فقط کمی پردازش شده است، لطفا!

اصل چهارم بیان می کند که کارگاه های توسعه ابزار استراتژیک باید ابزارها را به شیوه ای سبک به کار گیرند. به این معنا که آنها باید اطلاعاتی را در مورد چگونگی اجرای کلی فرآیند تغییر در سازمان در نتیجه ابزارها در بر گیرند. در یک سناریوی ایده‌آل، این تغییرات در اقدامات کوتاه‌مدت، میان‌مدت و بلندمدت گروه‌بندی می‌شوند – درست مانند این گزارش از نیویورک تایمز و در مورد آن که برای اختلال دیجیتال آماده می‌شود. “سبک وزن” همچنین به معنای واگرایی و سپس همگرایی است، همانطور که در مورد ابزارها بحث می شود، دقیقاً مانند کارگاه های خلاقیت.

اصل 5: مدولار بودن

با زوم کردن بر روی خود ابزارها و ابزارهای استراتژیک، این ابزارها باید به صورت مدولار ساخته شوند. به طور خاص، جعبه‌ابزارها باید شامل مجموعه‌های کوچکی از ابزارهای اصلی باشند که می‌توان آن‌ها را در صورت لزوم با هم ترکیب کرد. این اصل مهم است زیرا ماژولار بودن تعداد تنظیمات ممکن را افزایش می دهد و بنابراین انعطاف پذیری را ارائه می دهد. برخی از جعبه‌ابزارهای نمونه شامل 100% Open و Adobe Kickbox هستند ، اما معمولاً هر سازمانی نسخه‌های سفارشی‌شده خود را برای استفاده داخلی خواهد داشت.

اصل 6: مقیاس پذیر

از آنجایی که نوآوری (باز) می‌تواند به اشکال مختلفی باشد – فرآیندهای بیرون به داخل، درون به بیرون و به طور فزاینده‌ای متداول هستند –  و می‌تواند شامل ذینفعان مختلفی باشد، ابزارها باید این قابلیت را داشته باشند که در سطوح مختلف درون و بیرون سازمان به کار گرفته شوند. . به عنوان مثال، یک نقشه قابلیت ذینفعان که برای اهداف داخلی ایجاد شده است، باید بتواند به موقع، ورودی های خود ذینفعان را نیز در خود جای دهد. یک مثال عالی از یک ابزار انعطاف پذیر و مقیاس پذیر، برنامه Activ8 فوجیتسو است که برای کمک به ایجاد مشترک مشتری طراحی شده است.

اصل هفتم: به هر طریقی بصری باشید

آخرین اما نه کم اهمیت، ابزارها و ابزارها باید هم برای کاربردشان و هم برای خروجی ای که به تولیدشان کمک می کنند، شکل بصری داشته باشند. به عنوان مثال می توان به نمودارهای حلقه علّی، نقشه های شناختی، نمودارهای تصمیم گیری، تصاویر غنی، درختان ارزش و موارد دیگر اشاره کرد ( گیجس ون وولفن استاد بصری است). اساساً، یک قالب تصویری خوب، تبادل اطلاعات آسان را در میان شرکت‌کنندگان امکان‌پذیر می‌سازد و بیشتر به پیاده‌سازی آسان (نحوه عملکرد ابزارها) منجر می‌شود. تجسم همچنین می تواند یک چالش یا موقعیت بزرگ و آشفته را به یک مشکل قابل تجزیه و تحلیل و در نتیجه قابل حل تبدیل کند.

بنابراین، شما آن را دارید: انسان محور، مبتنی بر کارگاه، تسهیل خنثی، پردازش سبک، مدولار، مقیاس پذیر و بصری. اینها اصول کلیدی برای فرآیند پیاده سازی ابزار/ جعبه ابزار استراتژیک خوب هستند.

با سلام از کمبریج،
وبلاگ نویس وفادار شما

***

مطالعه بیشتر در مورد ابزار، جعبه ابزار و نوآوری باز:

1. ” اصول کلیدی برای توسعه ابزارهای مدیریت فناوری استراتژیک مرتبط صنعتی ” توسط کلایو کر، کلر فاروخ، رابرت فال، دیوید پروبرت
2. ” ابزارهای مدیریت فناوری: مفهوم، توسعه و کاربرد ” توسط رابرت فال، کلر فاروخ و دیوید پروبرت
3. ” چگونه هوش فناوری را اندازه گیری کنیم” نوشته یینگ وان لو و لتیزیا مورتارا
4. « درک جنبه انسانی باز بودن: تناسب بین حالت‌های نوآوری باز و ویژگی‌های مدیر عامل » نوشته جون مو آن، تیم مینشال و لتیزیا مورتارا