5 نکته برای غلبه بر مقاومت در برابر تجربه کاربری

این چیزی است که اتفاق افتاده است. من مصاحبه‌ها و تحقیقات زمینه‌ای (CI) موفقی را در ایران به عنوان بخشی از پروژه تجربه کاربری بزرگتر (UX) انجام دادم. پس از انجام کار، مشتری از من خواست که آموزش انطباق را به صورت آنلاین کامل کنم. من بدون اطلاع از مقاومت شرکت در برابر تجربه کاربر، حداقل برای کارمندان و پیمانکاران، موافقت کردم.

دور 1: UX Wayback Machine

پس از ورود به سیستم و کلیک روی پیوند به دوره اول، فهرستی از الزامات فنی و مرورگر از جمله اینترنت اکسپلورر (IE) و Netscape Navigator را دیدم (شما درست خواندید، “Netscape Navigator”). حتی پس از تنظیم تنظیمات مرورگر، هیچ چیز کار نمی کند. بنابراین، با Help Desk تماس گرفتم و توضیح دادم که از مک استفاده می کنم.

پاسخ فنی؟ من نمی دانم که آیا این آموزش روی مک کار می کند یا خیر. پاسخ من (مودبانه): “مگر قرار نیست مطالب وب بین پلتفرمی باشد؟”

پاسخ فن: “خب، اوم من در مورد آن شنیده ام، اما همیشه اینطور کار نمی کند.”

“من در مورد آن شنیده ام.” شوخی میکنی؟ تمام هدف وب این است که اطلاعات را تا حد امکان برای افراد بیشتری منتشر کند.

دور 2: تجربه کاربری بد

به‌جای مبارزه با هیولا، یک دستگاه ویندوز 7 را برای مطابقت با نسخه ویندوز مشتری قرض گرفتم. هنوز نرو یک بار دیگر با میز کمک تماس گرفتم و با تکنسین دیگری صحبت کردم که پرسید: “آیا امروز خارج از محل کار می کنید؟” به وضوح با این فرض که من معمولاً در محل در دفتر مرکزی شرکت کار می کردم. تمام کارهای من برای این مشتری خارج از سایت انجام شد.

پس از سرهم بندی های فنی، من توانستم به دوره دسترسی پیدا کنم و حتی به آخرین ماژول رسیدم، در این مرحله صفحه نمایش خالی شد. من راند 3 و 4 را به شما تقدیم می‌کنم و به سادگی توضیح می‌دهم که آموزش، کنسرت، مشتری و در نتیجه چک را رها کردم. فقط ارزشش را نداشت

به طور خلاصه، با وجود توجه به تجربه بهتر کاربر و مشتری، به نظر می رسید مقاومت طولانی مدتی در برابر تجربه کاربر برای سیستم های داخلی وجود دارد.

همانطور که متوجه شدم چیز بزرگتری در حال بازی است، ایده 5 نکته برای غلبه بر مقاومت در برابر تجربه کاربر مطرح شد.

درس تجربه کاربری

این چیزی بزرگتر، تضاد تجربه کاربر و فرهنگ شرکتی است. در حالی که مشکل قابل مشاهده در حکایت بالا تکنولوژی است، موضوع اساسی فرهنگ شرکت است.

پس از تعامل طولانی مدت با این شرکت، مدل کسب و کار مشخص است. کارمندان و پیمانکاران در 95٪ مواقع با دارایی های صادر شده توسط شرکت کار می کنند. از نظر پلتفرم و تجهیزات قابل درک و ساده تر است. با این حال، جای تعجب است که آیا این مدل در قرن بیست و یکم که بهترین استعدادها و مشتریان در سراسر جهان پراکنده شده اند، پایدار است یا ^خیر . این کارمندان و مشتریان نه تنها از انواع دستگاه ها و سیستم عامل ها استفاده می کنند، بلکه در مکان هایی با پهنای باند بسیار متفاوت و در برخی موارد دسترسی محدود به شبکه های برق قابل اعتماد زندگی می کنند.

مشخص نیست مدل کسب و کار اواخر دهه 80 یا اوایل دهه 90 چقدر به این کاربران خدمت می کند. مطمئناً به این کاربر خدمت نکرد.

5 نکته برای غلبه بر مقاومت در برابر تجربه کاربری

پیروی از پنج مرحله زیر بلافاصله فرهنگ شرکتی سفت و سخت را به یک سازمان ناب و کاربر پسند تبدیل نمی کند. با این حال، با گذشت زمان، این رویکرد در تعامل با کاربر، مشتریان وفادار به دست می آورد و ذهنیت کاربر محور را به سازمان شما تزریق می کند.

نکته 1 – تعصب تایید را درهم بشکنید

صحنه: یک اتاق کنفرانس

شرکت کنندگان: 15 مهندس، مدیران محصول، و کارکنان مختلف

هدف: ارائه نتایج حاصل از تست قابلیت استفاده از محصول مشتری.

توجه: متخصصان UX اغلب آزمایش‌های قابلیت استفاده آزمایشگاهی را برای ارزیابی قابلیت استفاده (سهولت استفاده) سایت، برنامه یا محصول انجام می‌دهند. ناظم (یک حرفه ای مثل خودم) با شرکت کننده در اتاق تست می نشیند در حالی که یادداشت برداران و ناظران در اتاق رصد می نشینند. از شرکت کننده خواسته می شود که یک سری کارها را انجام دهد. ناظم توضیح می دهد که چه کاری باید انجام شود، اما نه چگونه، زیرا هدف این است که ارزیابی کنید که یافتن اطلاعات و تکمیل یک کار برای هر شرکت کننده چقدر آسان یا دشوار است.

به اندازه کافی معصومانه شروع شد، یک دور کوتاه از معرفی زمانی که مردم قدم می زدند تا صندلی و فضایی برای لاته و لپ تاپ خود پیدا کنند. مثل همیشه ساکت ماندم و با دقت به نشانه‌های نگرانی یا اختلاف و البته سیگنال‌هایی که به تأثیرگذاران واقعی اشاره می‌کرد گوش دادم (اشاره: اینفلوئنسرها همیشه رئیس نیستند).

همه چیز کم و بیش طبق انتظار پیش رفت تا اینکه به نفر دوم رسیدیم: “سلام، من جیم هستم و این محصول را دوست دارم!!!” به دنبال آن یک لبخند درخشان فکر کردم: “اوه چرت و پرت.” کلمات کمی باعث وحشت بیشتر در قلب محققان، قوم شناسان، و کارشناسان تجربه کاربر می شود.

حتی قبل از شروع ارائه، C Monster سر زشت خود را بالا آورده بود. بله، موجود مخفی، که در غیر این صورت به عنوان سوگیری تایید شناخته می شود، به سرعت ظهور کرده بود.

سوگیری تایید به تمایل ما به طرفداری از اطلاعاتی اشاره دارد که باورهای موجود ما را تقویت می کند، در این مورد ایمان قابل درک مهندس به شگفتی محصول تیمش. قابل درک است، اما خطرناک است.

در اینجا نحوه عملکرد آن آمده است. وقتی در مورد چیزی، مثلاً محصولمان، دیدگاه محکمی داریم، ناخودآگاه این دیدگاه را با به خاطر سپردن انتخابی و جمع‌آوری اطلاعات به صورت انتخابی تقویت می‌کنیم.

طولی نکشید که این مهندس و برخی از همکارانش یافته‌های من را به چالش کشیدند، حتی آن‌هایی که به معنای واقعی کلمه روی ویدیو بودند .

• در میان اولین پاسخ ها: “خب، آن شخص مدت زیادی از محصول ما استفاده نکرده است.” پاسخ من بیانیه ای آرام و مودبانه در مورد نیاز به در نظر گرفتن کاربران جدید بود زیرا همیشه کاربران جدیدی وجود خواهند داشت. مردم نقل مکان می کنند، بازنشسته می شوند و شغل خود را تغییر می دهند.
• “من مطمئن نیستم که این چیزی است که واقعا اتفاق افتاده است. به هر حال، او در نهایت از آن عبور کرد.» منظور مهندس این بود که شرکت‌کننده آزمون قابلیت استفاده در نهایت توانست این کار را کامل کند. حق با او بود، بنابراین من به سادگی پاسخ دادم که زمان انجام کار معیاری است که باید در هنگام طراحی محصول و بازاریابی محصول مذکور برای خریداران بالقوه در نظر گرفت.

همه اینها بسیار صمیمانه بود، و من خوشحال شدم که توجه داشته باشم که حدود 2/3 از شرکت کنندگان هنوز با من بودند و به نظر می رسید مشتاق هستند تا آنچه را که در طول آزمون قابلیت استفاده اتفاق افتاده است، بیاموزند.

ممکن است کسی اعتراض کند که تعصبات شخصی من در اینجا مطرح است، یعنی من به ارزش تجربه کاربر اعتقاد دارم. درست است و یک اعتراض منطقی. اما، موضوع اینجاست. من قبلاً کار را انجام داده بودم و نزدیک بود حقوق بگیرم. مشتری می تواند توصیه های من را دنبال کند، آنها را نادیده بگیرد یا شروع به ساختن نیمکت های پیک نیک کند. نتیجه هیچ تاثیری بر زندگی من نخواهد داشت. بنابراین، در حالی که من مطمئناً عاری از تعصب نیستم (به معنای سوگیری های شناختی)، هیچ سهم عاطفی یا مالی در اینجا نداشتم.

اگر بخواهیم منصف باشیم، این مهندس با همان چالشی روبرو بود که همه ما با آن روبرو هستیم، بیزاری عمیق ما از ناهماهنگی شناختی، ناراحتی که وقتی احساسات و رویدادها با تصور از خود و جهان بینی موجود ما همسو نمی شوند، تجربه می کنیم. وقتی این ناراحتی را احساس می‌کنیم، تمایل داریم گذشته را دوباره شکل دهیم و انتخابی در زمان حال گوش کنیم. به عبارت دیگر، سوگیری تایید، راه مغز ما برای ایجاد حس ثبات و ثبات است. در حالی که احساس واقعی و راحت می کند، این حس اغلب ادراک ما را به سمت نادرست منحرف می کند.

راه حل این است که سوگیری تایید را به طور مستقیم برطرف کنید. یکی از ابزارهای مؤثر، تکنیک پیش از مرگ روانشناس گری کلین است. در یک پیش مرگ، گروه سعی می کند از طریق شبیه سازی ذهنی، نقاط ضعف یک طرح را پیش بینی کند. پس از تکمیل شبیه سازی، گروه به دنبال راه هایی برای مقابله با نقاط ضعفی است که شناسایی کرده اند. در اینجا نحوه کار آن آمده است:

1. آماده سازی: اعضای تیم برگه های کاغذ را بیرون می آورند و استراحت می کنند. آنها باید قبلاً با طرح یا طرح آشنایی داشته باشند یا برایشان شرح داده شود.
2. یک شکست را تصور کنید: وقتی کلاین یک پیش از مرگ را انجام می دهد، می گوید که به یک توپ کریستالی نگاه می کند و می بیند که طرح یا طرح شکست خورده است. این یک شکست ساده نیز نیست. این یک شکست کامل، شرم آور و ویرانگر است. افراد حاضر در تیم دیگر با یکدیگر صحبت نمی کنند. شرکت ما با حامیان مالی صحبت نمی کند. همه چیز تا جایی که می توانست به اشتباه پیش رفته است. با این حال، ما فقط می‌توانستیم یک مدل ارزان قیمت از توپ کریستالی را بخریم، بنابراین نمی‌توانیم دلیل شکست را تشخیص دهیم. سپس، کلاین می پرسد، “چه چیزی می تواند باعث این شده باشد؟”
3. دلایل شکست را ایجاد کنید: افراد تیم سه دقیقه آینده را صرف نوشتن تمام دلایلی می کنند که معتقدند طرح یا طرح شکست خورده است. اینجاست که شهود وارد می‌شود. هر فردی مجموعه‌ای از تجربیات، مجموعه‌ای از زخم‌ها و مدل ذهنی متفاوتی برای انجام این کار دارد. نکته این است که بفهمیم دانش جمعی در اتاق چه چیزی می تواند تولید کند.
4. لیست ها را ادغام کنید و دوباره از طرح یا طرح بازدید کنید تا تغییرات احتمالی را در نظر بگیرید.

همانطور که کلاین در Intuition at Work توضیح می دهد ، با شروع با این فرض که طرح شکست خورده است، تکنیک پیش از مرگ:

• احساس رضایت و احساس امنیت کاذب را از بین می برد.
• این احساسات را با یک جستجوی فعال با هدف جلوگیری از مشکلات بعدی جایگزین می کند.

این تکنیک پیش از مرگ نه تنها طرحی را که در حال حاضر در دست بررسی است تقویت می‌کند، بلکه اعضای تیم را تشویق می‌کند تا از یکدیگر درباره راه‌هایی که طرح‌ها و طرح‌ها ممکن است شکست بخورند، بیاموزند. با انجام این کار، تیم ها در شبیه سازی ذهنی نحوه اجرای برنامه ها و طرح ها بهتر می شوند. نتیجه یک طرح یا محصول بهتر است.

با اتخاذ تکنیک هایی مانند پیش از مرگ کلاین، سازمان ها ذهنیت بازتر و همدلانه تری را در سطوح فردی و جمعی پرورش می دهند. نتیجه یک فرهنگ مشتری محور تر است که در آن ارزیابی صادقانه عیوب طراحی نه تنها پذیرفته می شود بلکه تشویق می شود. از بین بردن احساسات در محل کار نه ممکن است و نه توصیه می شود به این معنا که مهار احساسات به ما کمک می کند با مشتریان خود همدلی کنیم.

چالش این است که از این احساس برای کمک به مشتریان خود استفاده کنیم و در عین حال از تله‌های شناختی مانند سوگیری تأیید اجتناب کنیم.

تکنیک پیش از مرگ کلاین به متخصصان کمک می کند تا از چنین تله هایی دوری کنند و از این نظر به عنوان داروی پیشگیرانه عمل می کند.

نکته 2- تحقیق کنید

اگر از بین بردن سوگیری تأیید یک داروی پیشگیرانه است، ارزیابی اشتهای بازار برای یک سایت یا برنامه تلفن همراه با انجام تحقیقات اولیه مشتری، یک داروی پیشگیرانه است.

این ارزیابی مبتنی بر تحقیق مانند عقل سلیم به نظر می رسد. در واقع، در مقاله اخیر شرکت، نویسنده و مدیر شرکت استیسی مک‌نات توضیح می‌دهد که هزینه متوسط ​​اپلیکیشن موبایل 270000 دلار است زیرا او این سوال را مطرح می‌کند: «شما بدون انجام تحقیقات بازار، 270،000 دلار برای توسعه محصولی برای مشتریان خود سرمایه‌گذاری نمی‌کنید. ؟” ( بیشتر برنامه های تلفن همراه با شکست مواجه می شوند: چگونه مطمئن شویم که برنامه های شما این کار را نمی کنند ). او توضیح می‌دهد که بسیاری از شرکت‌ها با برنامه‌های تلفن همراه متفاوت رفتار می‌کنند، گویی تحقیقات بازار غیرضروری است.

مک نات درست می گوید. چند سال پیش، در حین تدریس یک دوره طراحی UX در یک شرکت بزرگ مخابراتی، اهمیت انجام تحقیقات بازار را قبل از طراحی یک اپلیکیشن موبایل جدید توضیح دادم، زیرا در برخی موارد، مانند پر کردن فرم‌های طولانی و پیچیده، کاربران تمایلی به آن ندارند. برای استفاده از گوشی هوشمند شاگردی پاسخ داد: «مهم نیست. معاون ما گفت که همه چیز باید پاسخگو باشد، به این معنی که همه وب سایت ها و برنامه ها باید به درستی در تبلت ها و تلفن های هوشمند مختلف رندر شوند. 270000 دلار دیگر وجود دارد.

در حالی که مطمئناً کافی نیست، نظرسنجی‌های مختصر مشتریان مکان خوبی برای شروع است، فقط برای سنجش اینکه آیا مشتریان حتی کوچک‌ترین علاقه‌ای به برنامه پیشنهادی دارند یا خیر.

نکته 3- مشتریان خود را زیر نظر داشته باشید

با در دست داشتن تحقیقات اولیه، گام بعدی مشاهده است. نظارت بر تماس با میز کمک یا مرکز مراقبت از مشتری کافی نیست. به سادگی هیچ جایگزینی برای مشاهده کاربران و مشتریان در یک کافه یا اتاقک، هر جا که احتمالاً از سایت یا برنامه شما استفاده می کنند، وجود ندارد.

مشاهده توسط قوم شناسان آموزش دیده و کارشناسان تجربه کاربری به چند دلیل حیاتی است:

• تکیه بر تجزیه و تحلیل به تنهایی یک مشکل را شناسایی می کند، اما بینش کمی در مورد علت بروز مشکل ارائه می دهد.
• تکیه بر گزارش‌های نمایندگان مشتری (CSR) مخاطره‌آمیز است، زیرا استرس ناشی از حجم بالای تماس و مشتریان عصبانی (چند وقت یک‌بار مردم فقط برای گفتن «هی، تو عالی هستی» تماس می‌گیرند؟) ممکن است نشان دهنده تجربه کاربر معمولی نباشد.
• حتی یک CSR کارآزموده هیچ آموزشی در روانشناسی، قوم نگاری، یا تحقیق زمینه ای، روشی برای مشاهده و ثبت رفتار کاربر ندارد.

حتی یک روز مشاهده، بینش‌های عملی را به همراه خواهد داشت، همانطور که در 20 دقیقه اول تحقیقی که برای یک سازمان دولتی انجام دادم، انجام دادم. کارمندانی که از یک برنامه وب پیچیده برای پردازش درخواست‌های کمک پزشکی استفاده می‌کنند، برای تکمیل فرآیند به شماره تامین اجتماعی (SSN) متقاضی نیاز داشتند. حدود نیمی از مواقع، این SSN روی برنامه کاغذی نبود. علاوه بر این، کارکنان نمی توانند از سیستم موجود برای جستجوی SSN متقاضی استفاده کنند. در عوض، آنها مجبور بودند از طریق یک سری حلقه های مجازی برای ارسال درخواست برای SSN متقاضی بگذرند و سپس تا 48 ساعت برای پاسخ منتظر بمانند. این تأخیر باعث شد کارمندانی که از قبل بیش از حد کار کرده بودند، پیروی از قانون فدرال را که ملزم به رسیدگی کامل به همه درخواست‌ها ظرف 30 روز بود، دشوار کند.

من و همکارانم مشکل را شناسایی کردیم، رابط را دوباره طراحی کردیم و با I/T کار کردیم تا اطمینان حاصل کنیم که اگر آن شخص قبلاً در سیستم باشد، کارمندان می توانند SSN متقاضی را پیدا کنند.

نکته 4- تکرار: ترفندهای کوچک منجر به تغییرات بزرگ می شود

همانطور که اصلاح یک مقاله در کالج اغلب نمره بهتری به همراه داشت، بازبینی یک وب سایت یا وب یا برنامه تلفن همراه سودمند است. در حین طراحی مجدد برنامه وب کمک پزشکی، چندین بار اصلاح و اصلاح کردیم. پس از هر بار تکرار، برای انجام تست‌های قابلیت استفاده با کاربران واقعی مکث کردیم. در آخرین دور، زمان تکمیل تقریباً 50٪ کاهش یافت و رضایت ابراز شده کاربر به طور قابل توجهی بیشتر از زمانی بود که ما شروع کردیم.

در حالی که من دوست دارم مهارت های طراحی درخشان خود را به عنوان دلیل این موفقیت ذکر کنم، حقیقت این است که این روند کار می کند. هنگامی که تکرارهای طراحی کاربر محور را در چرخه توسعه برنامه بسازید، سازمان شما می تواند به نتایج مشابهی دست یابد.

نکته 5- تصمیمات خرد بگیرید

یکی از راه‌های ایجاد تکرار در چرخه توسعه، توانمندسازی طراحان، توسعه‌دهندگان و مدیران محصول برای تصمیم‌گیری‌های خرد است – مجموعه‌ای از انتخاب‌ها که توسط افراد در یک زمینه خاص که آنها آن را درک و کنترل می‌کنند، انجام می‌دهند. در اینجا نحوه کار آن آمده است:

1. پس از بررسی جدیدترین نتایج نظرسنجی مشتری، یک مدیر محصول تصمیم می گیرد یک ویژگی محصول را اصلاح کند. نه یک تعمیر اساسی، نه انبوهی از ویژگی های جدید، یک تغییر کوچک.
2. سپس درخواست را به مدیر تجربه طراحی منتقل می کند.
3. سرپرست برای اجرای این تغییر با تیم UX و توسعه مشورت می کند.
4. در این مرحله، تیم UX تصمیم می گیرد که چگونه تغییر را قبل از تولید به بهترین شکل ارزیابی کند.

این تصمیمات خرد می تواند و باید از هر کسی که در چرخه عمر محصول دخیل است ناشی شود. یک ایده برای یک تغییر ویژگی می تواند از مدیر محصول، توسعه دهنده مدیر پروژه یا مشاور تجربه کاربر باشد. تا زمانی که فردی که تصمیم می گیرد، زمینه را درک کند و بداند چگونه روند را به جلو ببرد، مهم نیست.

کلیدهای موفقیت در تصمیمات خرد مقیاس و زمینه هستند. طبق تعریف، تصمیمات کوچک، بسیار خاص هستند و توسط کسانی گرفته می شود که برنامه، محصول، مشتری و در واقع کل اکوسیستم کسب و کار را درک می کنند. تصمیمات کوچک، هدفمند و مشتری محور هستند. همانطور که نویسندگان هارلی منینگ و کری بودین در Outside In توضیح می دهند :

تجربیات عالی مشتری به طور تصادفی اتفاق نمی افتد . آنها نتایج تصمیمات عمدی بیشماری هستند که توسط تک تک افراد در اکوسیستم تجربه مشتری شما به صورت روزانه گرفته می شود. برای همسویی این تصمیمات، کارمندان و شرکا به یک چشم انداز مشترک نیاز دارند: استراتژی تجربه مشتری. بدون آن چراغ راهنما، کارمندان مجبور به راه رفتن تصادفی می شوند و تصمیمات و اقدامات آنها به رغم همه بهترین نیت ها، ناگزیر با یکدیگر در تضاد خواهند بود.

نتیجه

با پیروی از نکات ذکر شده در این مقاله، می توانید پیاده روی های تصادفی را برای تعطیلات به نفع موارد زیر ذخیره کنید:

• با جست‌وجوی فعالانه شواهد نادرست برای تقویت برنامه‌ها و فرضیه‌های خود، سوگیری تأیید را از بین ببرید.
• انجام تحقیقات اولیه برای آزمایش اشتهای بازار برای سایت، برنامه یا محصول شما.
• با مشاهده مشتریان در محیط های ارگانیک آنها از خانه گرفته تا کافه تا اتاقک، در هر جایی که از محصول شما استفاده می کنند، عمیقاً در نظرات، اقدامات و احساسات مشتری غوطه ور شوید.
• تکرار طرح های خود همیشه با چشمی به سمت ساده سازی تجربه کاربر.
• اجتناب از رکود و تفکر گروهی با توانمندسازی همه اعضای تیم برای تصمیم گیری های خرد.

با درگیر شدن در این فعالیت ها، شروع به غلبه بر مقاومت در برابر تجربه کاربری در سازمان خود خواهید کرد. با در دست داشتن این دستاورد، شما و همکارانتان می توانید به سمت هدف بلندمدت ایجاد یک ذهنیت کاربر محور پایدار که راه خود را در فرهنگ شرکت نفوذ می کند، کار کنید.

آنچه شما تولید می کنید مهم است، اما غلبه بر مقاومت به تدریج در برابر تجربه کاربر و اتخاذ فرهنگ UX بسیار مهمتر از هر سایت، محصول یا برنامه واحدی است. علاوه بر این، آیا ترجیح نمی دهید با مشتریان واقعی ملاقات کنید تا گزارش وضعیت دیگری بنویسید؟