درست قبل از اول ژانویه، یک اصرار (غیرقابل توضیح) در مورد تصمیمات سال نو در لینکدین “فریاد زدن” احساس کردم . و من دلایلم را داشتم: وب‌سایت‌ها، همانطور که معمولاً هستند، برای انتشار/نمایش مشاوره سهام، روش‌ها/ابزارهای استاندارد و انواع دیگر راه‌حل‌های «یک اندازه برای همه» برای همه مشکلات قابل تصور مدیریت نوآوری رقابت می‌کردند. اما نکته اینجاست: راه حل های “یک اندازه مناسب برای همه” اغلب با هیچ کدام مناسب نیستند. این بدان معنا نیست که چارچوب‌های ایجاد شده بی‌اهمیت هستند – ما همیشه از ماتریس سهم رشد BCG استفاده می‌کنیم . اما نحوه سفارشی سازی، بررسی و در نهایت استفاده از این کمک ها برای نوآوری و توسعه استراتژی مهم است. طرح‌ها، راهنمایی‌ها یا راهنماهای “آماده” در بهترین حالت، فقط نقطه شروع هستندبرای یک سفر بسیار طولانی تر و عمیق تر: تهیه یک استراتژی شخصی و نقشه راه. رنت تموم شد 

بر اساس روح آن پست (و یکی دیگر از روبرتو ورگانتی ، قانع‌کننده‌تر ) من 4 نکته را برای عملکرد بهتر در سال آینده گردآوری کرده‌ام. این نکات از جانب پزشکان نوآور پر انرژی است که سال گذشته با آنها اختلاط کردم و با برخی از آخرین تحقیقات آکادمیک در این زمینه به آرامی همراه شدند. 

امیدواریم که آنها به عنوان نقطه شروع عالی برای راه حل های (دوباره) شما باشند.

نکته 1: به صورت لایه ای (یا دایره ای) فکر کنید

نزدیک شدن به نوآوری و همکاری با ثبات چیز بدی نیست. اما همه شرکای نوآوری برابر نیستند. در حالی که وسوسه اغلب وجود دارد، مدیران نوآوری باید در مورد داشتن فرضیات یکسان در مورد همه شرکای خود توجه داشته باشند. برای مثال، همه شرکا به انگیزه‌های یکسان پاسخ نمی‌دهند، سبک کاری یکسانی ندارند یا اهداف مشابهی ندارند. 

یک راه حل ساده برای این مشکل این است که به صورت لایه ای فکر کنید (با تشکر از Andy Zynga برای راهنمایی). یعنی نگاشت شرکا بر روی سه دایره متحدالمرکز. منطقه اول، نزدیک ترین به هسته، شامل همه کارکنان و واحدها است. دوم، شامل شبکه مورد اعتماد شرکا است. سومین و دورترین، شامل دیگران به اصطلاح غیر آشکار می شود. 

از آنجایی که مدیران نوآوری باز را آزمایش می‌کنند، می‌توانند ابتدا با دورترین شرکا (منطقه دورتر از هسته اصلی) شروع کنند و از این تجربه درس بگیرند. از آنجایی که مدیران در اجرای کمپین ها یا طراحی پروژه های مشترک مهارت بیشتری پیدا می کنند، می توانند شروع به تعامل (و هماهنگی با) با شبکه مورد اعتماد شرکا کنند. در نهایت، درس ها راه خود را به کل سازمان باز می کنند و اینجاست که تغییر واقعی رخ می دهد. در این مرحله سوم و نهایی، ما شاهد همسویی فرهنگ نوآوری، ساختار، فرآیندها و معیارها هستیم. 

ایجاد مدل‌های تکرارپذیر برای موفقیت، به‌ویژه در درون‌ترین دایره، اغلب سخت‌ترین قدم است و بنابراین نشان‌دهنده بلوغ نوآوری است. برای مثال، در ایرباس، این فرآیند «ایجاد قابلیت نوآوری اصلی» نامیده می‌شود و توسط تیمی متشکل از 25 متخصص پشتیبانی می‌شود. 

 

نکته شماره 2: بررسی کنید که برای انجام کار به چه چیزی (واقعاً) نیاز دارید

نظرسنجی، معیار، کارت امتیازی متوازن، شناسایی شایستگی های اصلی و سختی های اصلی، نقشه برداری اکوسیستم. هیچ کمبودی در روش ها یا چارچوب ها برای بهبود عملکرد نوآوری وجود ندارد. با این حال، خطر هر ابزاری، مبادله بین پیچیدگی و سودمندی است. هرچه پیچیده‌تر باشند، بیشتر می‌توانند مانع کار واقعی شوند (با تشکر از دیوید ویلتز در Baxi Heating برای این یکی). 

ست گودین، مردی که طرز فکر مردم را در مورد بازاریابی و کار تغییر داد، اخیراً این موضوع را زیر چتر “عملکرد” ​​پوشش داده است. به دنبال تشبیه او به ماشین چوب پنبه‌باز و سریع (گودین از رودستر ایلان ماسک فرار می‌کند…)، مدیران نوآوری باید از خود بپرسند: برای به دست آوردن چه سطحی از “عملکرد” ​​(پیچیدگی) از ابزارهای خود (یا هر چیز دیگری که استفاده می‌کنیم) نیاز داریم. کار انجام شده تا ما را به جایی که باید برویم برسانند؟ 

 

آیا آموزش گران قیمت راه حل است؟ تفکر طراحی شاید؟ در مورد چارچوب خواستن-پیدا کردن-دریافت-مدیریت، کیک باکس ادوبی ، بوم مدل کسب و کار، مدل تغییر لوین (از حالت انجماد-حرکت-تجمیع مجدد)، گردآوری مشتری دور میز چه می توان گفت… 

اغلب، سادگی و سفارشی‌سازی بهترین گزینه را ایجاد می‌کند. 

نکته 3: انعطاف پذیری را به عنوان یک استراتژی پیش ببرید 

در کنار چشم انداز (تفکر در لایه ها) و سادگی (کفایت ابزارهای مورد استفاده)، داشتن یک رویکرد منعطف به نوآوری و استراتژی نشان دهنده دارایی مهم دیگری است (در اینجا تشکر از Stan Heuvink در HERE Technologies و Alison Freer در Durhamlane است). در واقع، انعطاف پذیری – به عنوان مثال تطبیق سریع پس از یک شکست – احتمالاً به یکی از قابلیت های مورد تقاضا در دنیای تجارت تبدیل شده است. 

ریتا گانتر-مک گرات در کتاب پرفروش خود “پایان مزیت رقابتی” استدلال می کند که راز دستیابی به رشد پایدار “ترکیبی جالب از ثبات و پویایی” است. به طور دقیق تر، ثبات در رهبری، ارزش ها، رابطه با مشتریان و کیفیت ارتباطات شبکه (روابط با شرکا)، همراه با پویایی (انعطاف پذیری) از نظر بازارهای انتخابی و فرصت های جستجو شده. 

خواه انجام کاری جدید، ایجاد بر اساس آنچه که در حال حاضر دارند، یا واکنش فرصت طلبانه به احتمالات در حال ظهور، مهم است که سازمان ها فضایی برای مانور باقی بگذارند. انعطاف‌پذیری – در اشکال مختلف آن – به سازمان‌ها اجازه می‌دهد تا در صورت مواجهه با اختلال ، سریعاً دوباره گروه‌بندی شوند، حالت‌های مختلف نوآوری باز را آزمایش کنند، شکست هوشمند را در روال خود ادغام کنند و حتی صدای کارمندان جدید را به گوش دیگران برسانند (نکته عالی از GSK). 

انعطاف‌پذیری همچنین به شرکت‌ها این امکان را می‌دهد که هنگام سازماندهی برای نوآوری، روندهای جالب را ادغام کنند . هولوکراسی (به دنبال آزمایش هولوکراسی Zappos مستقر در بوداپست رجوع کنید ) ، شرکت‌های غیرمجاز که افزایش کارکنان و انواع خدمات دیگر را ارائه می‌دهند یا تیم‌های نوآوری موقت مبتنی بر تقاضا را ایجاد می‌کنند – یک عمل قدرتمند طبق VentureBeat ، همگی نمونه‌های خوبی هستند. 

نکته شماره 4: آنچه را که می دانید… و آنچه را که درباره مدیریت نوآوری نمی دانید، بدانید 

در طول انجمن مدیران نوآوری سال گذشته در بن، برخی از شرکت کنندگان با تجربه تر، چند نکته را با مدیران نوآوری که تازه شروع به کار کرده بودند، به اشتراک گذاشتند. این لیست شامل موارد زیر بود: به مشاور خود (Technicolor) گوش دهید، برای ایده‌های جدید (DEWA) باز باشید، “خزیدن، راه رفتن، دویدن” – کوچک شروع کنید و کاری (پروژه کوچک) را در سریع‌ترین زمان ممکن به نمایش بگذارید (Liberty Global)، از آن استفاده کنید. شبکه خود – از آنها یاد بگیرید (Saint-Gobain)، یک هدف مهم را انتخاب کنید و آن را دنبال کنید (Baxi Heating)، از حمایت جامعه و همچنین پشتیبانی مدیریت (دنیای پزشکی) برخوردار شوید، ارتباط برقرار کنید، ارتباط برقرار کنید، ارتباط برقرار کنید … (Wilo) . 

با این حال، دانستن اینکه چگونه باید ادامه دهید، بدون اینکه ابتدا «حساب‌سازی» انجام دهید، دشوار است. مجموعه ای از شیوه های موجود و با عملکرد خوب (آنچه یک سازمان در مورد مدیریت کافی نوآوری می داند) و همچنین رویه ها و قابلیت هایی که ممکن است فاقد آنها باشد (آنچه یک سازمان نمی داند، اما احتمالاً باید). 

بررسی خود (به عنوان مثال از طریق ارزیابی بلوغ ) یک تمرین ضروری اما به ندرت آسان است. چرا؟ زیرا ارزیابی ها و معیارها می توانند حقایق دردناکی را در مورد علت شکست شرکت ها کشف کنند. به عنوان مثال، سوالی مانند: “چه چیزی مانع نوآوری در سازمان من است؟” می تواند به سیستم حسابداری (به دلیل عدم در نظر گرفتن پتانسیل واقعی فناوری های جدید)، معیارها / روش های ارزش گذاری، نقشه راه سالانه محترم (برای مسدود کردن 120٪ از زمان کارمندان)، ریسک و ناملایمات مدیریت ارشد (نه کمبود منابع)، یا سندرم محققین برتر که در اینجا اختراع نشده اند. همه موضوعات “لمسی”. 

اگرچه در کوتاه مدت دشوار است، اما یادگیری دانستن آنچه می دانید (و چه چیزی را نمی دانید) در مورد مدیریت نوآوری، به مرور زمان راه را برای رسیدن به استراتژی صادقانه تر و استوارتر هموار می کند.