… هر چه ترجیح می دهید آنها را بنامید، اکوسیستم های نوآوری یک عنصر اصلی در رشد هر سازمانی هستند. دلیل آن ساده است: داشتن یک گروه متنوع از شرکای نوآوری باز در گذشته، حال و آینده که میتوانند ریسکها و ایدئولوژیها را با آنها به اشتراک بگذارند و همچنین هزینههای توسعه محصول یا خدمات جدید را کاهش دهند، زمینه مناسبی برای ظهور شبکههای ارزشی و کارآفرینی است. شکوفا شدن شرکتها و کنسرسیومهایی مانند Salesforce (سیستمهای مدیریت ارتباط با مشتری)، IMEC (نانو الکترونیک)، Korean Air (سفر هوایی) یا PROF(مراقبت های بهداشتی) نمونه های بارز این هستند که چگونه اکوسیستم ها می توانند و باید برای ایجاد ارزش استفاده شوند که هیچ سازمانی به تنهایی نمی تواند ایجاد کند.
اما این ترتیبات دقیقاً چیست و چگونه می توان از آنها اهرم بهتری گرفت؟
یکی از تعریف هایی که من دوست دارم استفاده کنم این است:
« شبکهای به هم پیوسته آزاد از شرکتها و سایر نهادها که قابلیتها را حول مجموعهای از فنآوریها، دانش یا مهارتهای مشترک تکامل میدهند و بهصورت مشارکتی و رقابتی برای توسعه محصولات و خدمات جدید کار میکنند ».
(نکته خواندن: پروفسورهای ساتیش نامبیسان و رابرت ای. بارون مطالب زیادی در مورد این موضوع نوشته اند)
مشخصه این شبکههای به هم پیوسته ضعیف، فقدان یک اقتدار رسمی، وابستگیهای قوی بین اعضا ( استعاره «فرار شکلگیری» را به خاطر دارید؟)، مجموعهای مشترک از اهداف و مقاصد، و مجموعه مشترکی از دانش و مهارتهای (مکمل) مورد استفاده برای پیشنهادات ارزش منحصر به فرد مشتری را توسعه دهید. به زبان ساده، اکوسیستمهای نوآوری عناصر فردی مانند رهبری، فرهنگ، بازار سرمایه و مشتریانی با ذهن باز را بهطور مداوم به روشهای جدید و پیچیده ترکیب میکنند.
در حالی که استفاده از قدرت اکوسیستم نوآوری هم یک علم و هم یک هنر است، در اینجا سه نکته برای انجام بهتر آن وجود دارد.
1. شرکای خود را زودتر بشناسید
قبل از اینکه بتوانید به طور کامل از ظهور یک اکوسیستم سود ببرید، ضروری است بدانید که دقیقاً چه کسی بخشی از آن است، چه روابطی بین شرکا وجود دارد و آن شرکا چه مهارتها و دانشی را به میز ارائه میدهند. به عبارت دیگر، وابستگی های متقابل باید صریح باشد. به همین دلیل است که ابتکاراتی مانند پروژه « اکوسیستمهای نوآوری طراحی نقشهبرداری » دانشگاه لنکستر یا « طرح ارزش » معروف ران آدنر منابع مهمی برای شروع هستند. از طرف دیگر، میتوانید راه خود را برای به تصویر کشیدن آرایش عناصری که برای رسیدن به هدف مشترک یا ارائه ارزش پیشنهادی لازم هستند، بسازید.
علاوه بر ترسیم اکوسیستم و شناخت شرکای موجود خود، انتخاب شرکای آینده نیز مهم است. بهترین کتاب کار فرآیند اتحاد استراتژیک رابرت لینچ که توسط انجمن متخصصان اتحاد استراتژیک در سال 2001 منتشر شد، یک چک لیست سه بعدی مفید (و صادقانه بگویم، بی انتها) برای انتخاب شریک ارائه می دهد که معیارهای تناسب استراتژیک، عملیاتی و شیمی را ترکیب می کند.
2. تنش های خلاقانه را در جهت درست هدایت کنید
اکوسیستمهای نوآوری شامل طیف گستردهای از بازیگران میشوند که به صورت جفت و گروه به صورت مثبت و منفی تعامل دارند. بنابراین، هدایت تنشهای خلاقانه در جهت درست، راه دیگری برای استفاده بهتر از قدرت اکوسیستم است. به عنوان مثال، یان ون هکه، بنیانگذار اتاق فکر مراقبت های بهداشتی بیمار آینده (PROF) در بلژیک، گفتگوی مداوم بین بیش از 300 شریک خود – از جمله Philips Lighting، Vitra، ISS، IMEC، Deloitte، B-Post، ایجاد می کند. و Akzo Nobel و همچنین تولید کنندگان مختلف دیگر، معماران، گروه های کاربری، مدارس و دانشگاه ها – با کمک جلسات امواج مغزی (= نوعی تکنیک طوفان فکری).
منبع تصویر
کمک به شرکا در درک چشم انداز مشترک و همچنین دیدن اکوسیستم به عنوان “نوآوری خالص” به جای “کسب و کار” همیشه آسان نیست، اما هنگامی که این تنش مدیریت شد و انتظارات فردی درک و برآورده شد، مفاهیم جدیدی مطرح می شود. در مورد PROF، مهارت در مدیریت تعاملات به انعطافپذیری در مواجهه با چالشهای بیرونی و همچنین چندین مفهوم پیشرفته مانند اتاق ریکاوری بیمار در آینده – مدلی جدید برای بستری شدن روزانه در بیمارستان تبدیل شده است.
3. ارکستراسیون (فقط) در صورت لزوم
آخرین راه برای استفاده بهتر از یک اکوسیستم نوآوری، اعمال رهبری به اصطلاح غیر حضوری است. هر چند که ممکن است به نظر غیرشهودی به نظر برسد، حذف عمدی خود از نقش ارکستر میتواند مزایای زیادی داشته باشد، از جمله توانمندسازی سایر شرکای اکوسیستم (یعنی امکان رهبری دیگران)، اجازه دادن به اکوسیستم برای تکامل در جهتهای غیرمنتظره (ببینید که اکوسیستم کرهای به طور مداوم چگونه است. ایجاد اضافات – از جمله مزارع ارگانیک و شتاب دهندههای راهاندازی ، و اجازه دادن به اعضا برای یافتن هر کدام – این مورد نشاندهنده بلوغ است.
با این حال، اعمال کنترل فقط در صورت لزوم کار آسانی نیست. اعتماد، هوش هیجانی، درک کامل پویایی و هدف اکوسیستم، و همچنین بهینه سازی مداوم ساختارهای زیربنایی برای اطمینان از اینکه آنها نیازهای شرکا را برآورده می کنند، همه باید در یک استراتژی منسجم گرد هم آیند.
علاقه مند به یادگیری بیشتر در مورد موضوع هستید؟
در اینجا چند عنوان برای شروع وجود دارد.
Shaughnessy, H. (2011) تکامل چشم انداز نوآوری
توماس، LD، و Autio، E. (2013). وجه پنجم: اکوسیستم به عنوان یک حوزه سازمانی.
Leten، B.، Vanhaverbeke، W.، Roijakkers، N.، Clerix، A.، و Van Helleputte، J. (2013). مدلهای IP برای سازماندهی اکوسیستمهای نوآوری.
نامبیسان، اس.، و بارون، RA (2013). کارآفرینی در اکوسیستمهای نوآوری: فرآیندهای خودتنظیمی کارآفرینان و پیامدهای آنها برای موفقیت سرمایهگذاری جدید .
بدون نظر