این ایده که می توان یک فرهنگ باز را مهندسی کرد یا اینکه تغییرات فرهنگی را می توان برون سپاری کرد، وسوسه انگیز است. در واقع آنقدر وسوسه‌انگیز است که بسیاری از سازمان‌ها – بزرگ و کوچک، برای و نه برای انتفاع – در یک لحظه متوجه می‌شوند که زمان، منابع و احساسات زیادی را صرف تلاش برای ساختن، شکستن یا حفظ آن می‌کنند. . همانطور که مایکل واتکینز در مقاله HBR خود بیان می کند : “اگر می خواهید یک بحث شدید را برانگیزید، گفتگو را در مورد فرهنگ سازمانی شروع کنید”.

اما فرهنگ یک پل خودآرایی، یک کتری پرنده Alessi یا یک فرمول مخفی لکه‌بر نیست. نمی‌توان آن را در اکسل فشرده کرد، به کدنویس‌ها واگذار کرد (اشتباه نکنید، کد می‌تواند قدرتمند باشد )، با رویکرد Stage-Gate یا بهینه‌سازی با نرم‌افزار CRM. در واقع، فرهنگ برای آن بسیار ظریف و ظریف است. فرهنگ نیز ناملموس است. و در حرکت دائمی است.

“فرهنگ یک شرکت، شخصیت اصلی آن، جوهر نحوه تعامل و کار افراد آن است.” این دیدگاهی است که من آن را تایید می کنم. اما دیگران نیز هستند. فرهنگ « الگویی از ارزش‌ها و باورهای مشترک است که به افراد در درک عملکرد سازمانی کمک می‌کند». همچنین درست است. قیاس مورد علاقه من فرهنگ به عنوان «چسب اجتماعی» است. فرهنگ به عنوان عنصری که افراد را پیوند می دهد، هویت می آفریند و در نهایت به عنوان اهرمی برای رشد اقتصادی عمل می کند.

بنابراین چگونه می توان هویت یک سازمان را تغییر داد؟ و چگونه اثربخشی این تغییر را مدیریت می کنید؟

برای پاسخ به آن، من سه دیدگاه را برای شما آماده کرده ام. هر کدام به خودی خود راهنمای کوچکی برای سازماندهی یک فرهنگ نوآوری (باز) است که با مجموعه ای ساده از سوالاتی که مدیران نوآوری می توانند در این فرآیند از خود بپرسند، کامل می شود.

1. جهت گیری نوآوری برای فرهنگ باز

یکی از راه‌های ارزیابی اینکه آیا فرهنگ سازمانی شما برای نوآوری مناسب است یا خیر، بررسی جهت‌گیری نوآوری آن است. این اصطلاح از دانشگاه می آید و دلیل آن به شرح زیر است: بقای بلندمدت یک شرکت بر اساس یک نوآوری واحد، یک بازار واحد یا یک نوع یادگیری نیست. در عوض، بر اساس یک ساختار دانش فراگیر به نام «جهت گیری نوآوری» است.

این جهت گیری چیزی نیست جز “مجموعه ای از درک در مورد نوآوری که در ساختار دانش یک شرکت ساخته شده است”. البته این درک در مورد نوآوری به طور متفاوتی اجرا می شود. اینگونه است که تفاوت ها نمایان می شود.

آیا سازمان شما رویکردی نوآورانه دارد؟ برای پیدا کردن، ببینید آیا مجموعه ویژگی‌های زیر در مؤسسه/سازمانی که در آن کار می‌کنید وجود دارد یا خیر. 1 به معنای غایب کامل و 7 به معنای حضور کامل است.

• ریسک پذیری
• پذیرش شکست
• پاداش دادن به کاری که به خوبی انجام شده است
• شناسایی موانع
• استفاده حداکثری از تجربیات، مهارت ها و توانایی های کارکنان
• به اشتراک گذاری دانش
• جستجو، کشف، به دست آوردن و انتشار اطلاعات در سطح داخلی
• تبادل نظر و ارائه ایده
• پرورش خلاقیت
• پرورش کار گروهی

بیشتر خواندن:

Ana Muñoz-van den Eynde، Maria Cornejo-Cañamares، Irene Diaz-Garcia و Emilio Muñoz – “اندازه گیری فرهنگ نوآوری: توسعه و اعتبارسنجی یک پرسشنامه چند بعدی” ( پیوند )

2. قابلیت های رهبری برای ایجاد فرهنگ باز 

در حالی که یک فرهنگ باز را نمی توان فی نفسه مهندسی کرد، مطمئناً می توان آن را هماهنگ کرد. این فرآیند ارکستراسیون معمولاً در دست مدیریت بالاتر است و آشنایی (و گاهی اوقات راحتی) آنها را با موضوع بسیار مهم می کند. در پایان روز، این رهبران هستند که می توانند یک سازمان را از مدل بسته به یک مدل نوآوری باز (OI) هدایت کنند. اما همه برای این کار مناسب نیستند.

برای اینکه بتوانید تشخیص دهید که رهبری فعلی شما به نوآوری باز در سازمان شما کمک می کند یا مانع آن می شود، با این چک لیست ساده شروع کنید:

• رهبران OI ما با ایجاد و ترویج چشم انداز مشترک OI به کارمندان کمک کرده اند که در هیئت مدیره شرکت کنند.
• رهبران OI ما به کارمندان اطمینان داده اند که OI اینجاست تا بماند
• رهبران OI ما به شکل دهی مجدد تعریف بزرگتر موفقیت در شرکت کمک کرده اند
• رهبران OI ما در ایجاد قابلیت OI داخلی کمک کرده اند

بیشتر خواندن:

دایانا روس، باربارا ویز و اریک اف. ریتزشل – “دعوت باز برای نوآوری باز: دستورالعمل هایی برای رهبری فرآیندهای نوآوری باز” ( پیوند 1 ، پیوند 2 )

Svenja Paul، Nadine Roijakkers و Letizia Mortara – “چگونه شیوه های منابع انسانی نوآوری باز را تقویت می کند؟” ( لینک )

3. استفاده از The Rainforest Scorecard

همچنین روش‌های سیستماتیک برای اندازه‌گیری و ایجاد فرهنگ در مقیاس وجود دارد و کارت امتیازی جنگل‌های بارانی یکی از این نمونه‌ها است. چارچوب آن بر اساس بینش هایی از نظریه سیستم های پیچیده، علوم شناختی و رفتاری، زیست شناسی تکاملی، مطالعات حقوقی، تفکر طراحی، اقتصاد سیاسی و جامعه شناسی کلان است، در حالی که این ابزار به خودی خود می تواند به تصمیم گیری کمک کند و به ایجاد یک استراتژی رشد موثر کمک کند.

با توجه به کارت امتیازی، نشانه های فرهنگ سالم برای نوآوری را می توان با تعدادی گزاره خلاصه کرد. این اظهارات عبارتند از:

• اعتماد یک عنصر مهم فرهنگی است و گسترده است و به راحتی ایجاد می شود.
• مردم بر حسب موقعیت‌های «جمع مثبت» یا «برد-برد» فکر می‌کنند و نه «مجموع صفر» یا «من برنده می‌شوم فقط در صورت باخت».
• شکست با دید منفی تلقی نمی شود.
• ریسک محاسبه شده مثبت تلقی می شود.
• مردم اغلب مایلند بدون انتظار بازگشت فوری کمک کنند.
• مردم به رویاپردازی و “بزرگ فکر کردن” تشویق می شوند.

با چند مورد موافقید و تا چه حد؟

بیشتر خواندن:

هنری داس و آلیستار برت – “کارت امتیاز جنگل های بارانی – چارچوبی عملی برای رشد پتانسیل نوآوری” ( پیوند )

اگر تا به حال با من بوده اید، چرا بررسی نمی کنید که برخی از وبلاگ نویسان همکار من در مورد موضوع فرهنگ منتشر کرده اند؟ به عنوان مثال، قطعه استفان لیندگارد در مورد مکالمه کمتر و کمی اجرای بیشتر. یا قطعه کالین نلسون در Swisslog و اهمیت درک اینکه چگونه نوآوری شرکتی آشکار می شود (اشاره: همه چیز در مورد مردم و نگرش آنها نسبت به نوآوری است).