موفقیت استارت‌آپ را می‌توان با پیروی از فرآیند درست مهندسی کرد، به این معنی که می‌توان آن را آموخت، یعنی می‌توان آن را آموزش داد.»

The Lean Startup: How Constant Innovation Creates Radically Successful Business توسط اریک ریس در سال 2011 منتشر شد، اما تاثیر آن در سال های اخیر بسیار زیاد بوده است. شرکت ها هنوز هم با ایده های مطرح شده در کتاب، که بیشتر آنها در وهله اول جدید نبودند، دست به گریبان هستند. ارزش این ایده‌ها و روش‌ها شاید حتی برای سازمان‌های بزرگ و تاسیس شده ارزشمندتر از استارت‌آپ‌هایی باشد که نام کتاب‌ها را یدک می‌کشند. ریس حتی یک استارتاپ را به طور کلی به عنوان هر موسسه انسانی که برای ایجاد یک محصول یا خدمات جدید در شرایط عدم اطمینان شدید طراحی شده است، تعریف می کند. بیایید نگاهی بیندازیم که چگونه این روش به ما کمک می کند تا نوآوری کنیم و برای مشتری ارزش ایجاد کنیم.  

1. ساختن-اندازه گیری-یادگیری

اگر یک ایده وجود داشته باشد که روشی را که ما امروز به دنبال نوآوری هستیم بیش از هر ایده دیگری تغییر دهد، این ایده استفاده از روش علمی برای مدیریت عدم قطعیت است. این به معنای تعریف یک فرضیه، ساختن یک محصول یا ویژگی کوچک است که می تواند آن فرضیه را آزمایش کند، سپس یاد بگیرد که چه اتفاقی می افتد و بر اساس آن تنظیم شود. این روش ساده نتایج فوق‌العاده‌ای را نشان می‌دهد و شرکت‌ها را قادر می‌سازد تا روی بسیاری از ایده‌ها به طور همزمان شرط‌بندی کنند و به یافته‌ها اجازه دهند تعیین کنند که کدام ایده‌ها از دروازه‌ها عبور می‌کنند.

Build-Measure-Learn تقریباً برای هر چیزی قابل اعمال است، نه فقط محصولات جدید. می‌توانید ایده خدمات مشتری، فرآیند بررسی مدیریت، متن و پیشنهادات وب‌سایت یا یک ویژگی جدید را برای یک محصول موجود آزمایش کنید. مهم است که بتوانید به وضوح فرضیه را آزمایش و تأیید کنید – باید بتوانید داده ها یا معیارهای کافی برای اندازه گیری نتایج ساخت جمع آوری کنید.

هدف یافتن سریعترین راه برای تکرار در چرخه Build-Measure-Learn است. شما می خواهید بفهمید که آیا ارزش یک چرخه دیگر را دارد یا اینکه متوقف شوید و به ایده دیگری بروید. این به معنای تعریف یک ایده بسیار خاص برای آزمایش و حداقل موارد برای اندازه گیری است. با محصولات، شما به دنبال آزمایش این هستید که آیا مشتریان واقعا آن را می خواهند یا نیاز دارند.

ما باید یاد بگیریم که مشتریان واقعاً چه می‌خواهند، نه آنچه را که می‌گویند می‌خواهند یا ما فکر می‌کنیم که باید چه چیزی بخواهند.»

2. حداقل محصول قابل دوام (MVP)

توسعه محصول سنتی مستلزم کارهای اولیه زیادی برای تعریف مشخصات محصول و صرف زمان و هزینه قابل توجهی برای ساخت آن بود. استارت‌آپ ناب ساخت تنها مقدار محصولی را تشویق می‌کند که برای تکرار از طریق یک چرخه حلقه Build-Measure-Learn لازم است. این حداقل محصول قابل دوام است.

MVP نسخه‌ای از محصول است که چرخش کامل حلقه Build-Measure-Learn را با حداقل تلاش و کمترین زمان توسعه ممکن می‌سازد.

برای ایجاد یک MVP لزوماً نیازی به نوشتن یک خط کد ندارید – این می تواند به سادگی یک عرشه اسلاید باشد که سفر مشتری را توصیف می کند یا مجموعه ای از مدل های طراحی. تا زمانی که بتوانید فرضیه خود را با مشتریان واقعی آزمایش کنید و اعتبار کافی برای حرکت در چرخه دیگری از یادگیری به دست آورید.

3. یادگیری معتبر

یک نیاز اساسی برای استارت‌آپ ناب این است که مطمئن شوید که یک فرضیه را با یادگیری درست در ذهن آزمایش می‌کنید. تمرکز روی معیارهای به اصطلاح غرور بسیار آسان است، که ممکن است به شما احساس پیشرفت بدهد، اما در واقع چیزی در مورد ارزش محصول به شما نمی گوید.

تعداد لایک ها در فیس بوک ممکن است یک معیار بیهوده باشد. شاید حتی برای فیس بوک تعداد حساب های ایجاد شده یک معیار بیهوده باشد، ارزش واقعی در میانگین زمان صرف شده در فیس بوک در روز، به ازای هر کاربر نهفته است – این به شما چیزی در مورد ارزش واقعی و چسبندگی پلت فرم می گوید.

«با همه حساب‌ها، چیزی که بیش از همه سرمایه‌گذاران را تحت تأثیر قرار داد دو واقعیت در مورد رشد اولیه فیس‌بوک بود… بیش از نیمی از کاربران هر روز به سایت بازمی‌گردند. این نمونه ای از این است که چگونه یک شرکت می تواند فرضیه ارزش خود را تأیید کند – اینکه مشتریان محصول را ارزشمند می دانند.

اریک ریس، نویسنده Lean Startup مثالی از تجربه خود ارائه می دهد. IMVU نمودار زیر را به مدیریت و سرمایه گذاران خود نشان می داد و تصویر خوبی را ترسیم می کرد – ثبت نام ها مانند نمودار چوب هاکی بالا می رفت. با این حال، نشان نمی داد که آیا کاربران واقعاً برای این سرویس ارزش قائل هستند یا خیر، و هزینه های بازاریابی برای به دست آوردن ثبت نام های جدید را پنهان می کرد. این نموداری بود که معیارهای بیهودگی را نشان می‌داد و فرضیه‌ای را که برای ارائه یادگیری معتبر طراحی شده بود آزمایش نمی‌کرد.

4. حسابداری نوآوری

حسابداری نوآوری به استارت آپ ها این امکان را می دهد تا به طور عینی ثابت کنند که در حال یادگیری نحوه رشد یک کسب و کار پایدار هستند.

این فرآیند در سه مرحله به شرح زیر انجام می شود:

1. خط پایه را تعیین کنید. شما می توانید یک تست MVP را برای تعیین برخی از نقاط داده معیار اجرا کنید. این ممکن است شامل یک تست دود، با بازاریابی خالص باشد، فقط برای اینکه ببینیم آیا علاقه مشتریان بالقوه وجود دارد یا خیر. ممکن است شامل یک فرم ثبت نام آنلاین باشد تا ببیند آیا مشتریان محصول یا خدماتی را می خرند یا خیر. از اینجا می توانید خط پایه را برای اولین چرخه Build-Measure-Learn تنظیم کنید. حتی اگر اعداد بد باشند، نقطه شروعی برای بهبود است.
2. تنظیم موتور با ایجاد خط پایه، گام بعدی ایجاد یک تغییر واحد است که می تواند برای بهبود آن آزمایش شود. به جای ایجاد چندین تغییر در یک زمان، روی یک چیز متمرکز شوید. این ممکن است طراحی فرم ثبت نام باشد. آیا تعداد تبدیل ها را افزایش می دهد؟ تنظیم موتور باید با دقت و با آزمایش یک فرضیه در یک زمان انجام شود.
3. Pivot یا Persevere. پس از انجام چندین بار تکرار در چرخه، باید از خط پایه به سمت هدف ایده آل تعیین شده در طرح تجاری حرکت کنید. اگر این اتفاق نمی افتد، به دلیل گام های یادگیری افزایشی که در طول مسیر برداشته شده است، باید واضح باشد.

5. محور

«آنچه داستان‌های موفقیت را از شکست‌ها متمایز می‌کند این است که کارآفرینان موفق، آینده‌نگری، توانایی و ابزارهایی داشتند که کشف کنند کدام بخش از برنامه‌هایشان به خوبی کار می‌کند و کدام‌یک نادرست است، و استراتژی‌های خود را بر این اساس تطبیق دهند.»

تصمیم گیری برای چرخش یکی از سخت ترین جنبه های روش استارتاپ ناب است، زیرا بنیانگذاران و کارآفرینان از نظر عاطفی با محصولات خود گره خورده اند، انرژی و پول در آنها ریخته شده است. مشکلاتی مانند معیارهای بیهودگی و آزمایش نکردن فرضیه درست می تواند تیم ها را به مسیر اشتباه هدایت کند. اگر فرضیه واضح نباشد، شکست می تواند گریزان به نظر برسد، زیرا شما با اطمینان نمی دانید که این تلاش کارساز نیست. «راه‌اندازی کن و ببین چه اتفاقی می‌افتد» همیشه نتیجه مثبتی دارد: شما واقعاً خواهید دید که چه اتفاقی می‌افتد!

یک پیوت لزوماً یک شکست نیست، به این معنی است که شما یکی از فرضیه های اساسی را که با آن شروع کرده اید تغییر خواهید داد. تغییرات مختلفی روی پیوت وجود دارد:

• محور بزرگنمایی. اکنون یک ویژگی واحد در محصول به کل محصول تبدیل می شود.
• محور بزرگنمایی. برعکس بالا. یک محصول کامل به یک ویژگی واحد در چیزی بسیار بزرگتر تبدیل می شود.
• محور بخش مشتری محصول درست بود، اما بخش اصلی مشتری اینطور نبود. تغییر به مشتری متفاوت ضروری است، اما محصول ثابت می ماند.
• مشتری نیاز به محور دارد. از طریق یادگیری معتبر مشخص می شود که مشکل مهم تری نسبت به مشکل اصلی برای مشتری باید حل شود.
• محور پلت فرم. اغلب پلتفرم ها به عنوان یک برنامه کاربردی شروع می شوند، اما به دلیل موفقیت، به یک اکوسیستم پلت فرم تبدیل می شوند.
• محور معماری کسب و کار ایده جفری مور برای تغییر از حاشیه زیاد، حجم کم، به حاشیه کم، حجم بالا.
• محور جذب ارزش. تغییر نحوه جذب ارزش به طور اساسی هر چیز دیگری را در تجارت (استراتژی بازاریابی، ساختار هزینه، محصول و غیره) تغییر می دهد.
• موتور چرخش رشد. طبق گفته Ries، استارت‌آپ‌ها معمولاً از یکی از مدل‌های رشد ویروسی، چسبنده یا پولی پیروی می‌کنند. تغییر از یکی به دیگری ممکن است برای تقویت رشد سریعتر ضروری باشد.
• محور کانال. اینترنت گزینه‌های کانال‌های بیشتری را برای استارت‌آپ‌ها ایجاد کرده است، و کانال‌های فروش یا تبلیغات پیچیده به مراتب کمتر غالب هستند. یک استارت آپ از همان ابتدا گزینه های بیشتری دارد.
• محور فناوری یک فناوری جدید می تواند مزایای قابل توجهی در هزینه، کارایی یا عملکرد ارائه دهد و به شما امکان می دهد همه چیز را ثابت نگه دارید (ایجاد ارزش، بخش مشتری، کانال و غیره).

«پیوت ها یک واقعیت دائمی زندگی برای هر کسب و کار در حال رشدی هستند. حتی پس از اینکه یک شرکت به موفقیت اولیه دست یافت، باید به چرخش خود ادامه دهد.”

6. دسته های کوچک

داستان از این قرار است که مردی مجبور است با کمک دو دخترش خبرنامه ها را در پاکت ها قرار دهد. بچه‌ها پیشنهاد می‌کنند که ابتدا همه خبرنامه‌ها را تا بزنند، سپس روی هر نامه مهر بگذارند، سپس آدرس را بنویسند – هر کار را یکی یکی انجام دهند. پدر می خواست این کار را متفاوت انجام دهد، و قبل از اینکه به پاکت بعدی برود، همه پاکت ها را به طور کامل تکمیل کند. آنها با هم رقابت کردند تا ببینند کدام روش سریعتر است.

روش پدر برنده شد، به دلیل رویکرد معروف به “جریان تک تکه”، که اغلب در تولید ناب استفاده می شود. به نظر کارآمدتر می‌شود که یک کار را بارها و بارها تکرار کنیم، زیرا فرض می‌کنیم هرچه پیش می‌رویم در آن بهتر و سریع‌تر می‌شویم. اما عملکرد فردی به اندازه عملکرد کلی سیستم مهم نیست. زمان بین «مجموعه‌ها» از دست می‌رود، زمانی که باید نامه‌ها را دوباره جمع کنید و پاکت‌ها را آماده کنید. وقتی کل فرآیند را به عنوان یک دسته واحد در نظر بگیرید، کارایی را بهبود می بخشید. این شواهد ویدیویی را ببینید:

یکی دیگر از مزایای دسته های کوچک این است که می توانید بلافاصله خطا را تشخیص دهید. اگر از راه دیگری شروع کردید و متوجه شدید که بعد از تا کردن همه حروف، در واقع به درستی در پاکت ها جا نمی شوند، باید همه چیز را از اول شروع کنید. رویکرد دسته کوچک این خطا را از همان ابتدا پیدا می کند.

بزرگترین مزیت کار در دسته های کوچک این است که مشکلات کیفیت را می توان خیلی زودتر شناسایی کرد. این منشاء سیم آندون معروف تویوتا است که به هر کارگری اجازه می‌دهد به محض مشاهده هر مشکلی مانند نقص در یک قطعه فیزیکی، درخواست کمک کند و در صورت عدم امکان اصلاح سریع، کل خط تولید را متوقف کند.

7. بند ناف آندون

همانطور که ذکر شد، آندون کورد توسط تویوتا استفاده شد تا به هر کارمندی در خط تولید اجازه دهد تا در صورت کشف نقص، سیستم را متوقف کند. هر چه یک نقص در طول تولید بیشتر باشد، رفع آن سخت تر و پرهزینه تر است. تشخیص فوری یک مشکل بسیار کارآمد است، حتی اگر به معنی توقف کل خط تولید باشد تا زمانی که به آن رسیدگی شود. این روش دلیل اصلی کیفیت بالای تاریخی تویوتا است.

کلید آندون این است که به محض بروز مشکل کیفیت غیرقابل اصلاح، کار را متوقف می کند – که آن را مجبور به بررسی می کند. این یکی از مهمترین اکتشافات جنبش تولید ناب است: شما نمی توانید کیفیت را با زمان مبادله کنید.

اریک ریس توضیح می‌دهد که در IMVU آنها مجموعه‌ای دقیق از بررسی‌های خودکار را که هر روز اجرا می‌شد، اجرا کردند، آنها اطمینان حاصل می‌کردند که عملکرد اصلی سایت (مانند دکمه خرید) همچنان کار می‌کند. این بدان معنی است که هر گونه خطای تولید به سرعت و به طور خودکار شناسایی می شود. و تا زمانی که به آن رسیدگی نشد، هیچ تغییر دیگری در تولید ایجاد نشد. این معادل برنامه نویسی سیم آندون بود.

8. استقرار مداوم

برای برخی ممکن است در سال 2016 کمی قدیمی به نظر برسد، با توجه به استانداردسازی برنامه های SaaS، اما برای بسیاری، استقرار مداوم یک سناریوی ترسناک و غیرقابل تصور است. ایده این است که شما به طور مداوم سیستم های تولید زنده خود را در تمام روز و هر روز به روز می کنید.

در اوایل سال 2009، IMVU روزانه 50 به روز رسانی برای کد تولید اجرا می کرد. این امر به این دلیل امکان پذیر بود که سرمایه گذاری قابل توجهی روی اسکریپت های آزمایشی انجام می شد – حدود 15000 اسکریپت تست بیش از 70 بار در روز اجرا می شدند و همه چیز را از کلیک کاربر بر روی مرورگر گرفته تا اجرای کد پشتیبان در پایگاه داده شبیه سازی می کردند. برای اینکه بفهمید چگونه این کار انجام شد، پست وبلاگ تیموتی فیتز (توسعه دهنده IMVU) را در مورد آن بخوانید .

Wealthfront مطالعه موردی دیگری در این کتاب است (ردیاب مدیریت سرمایه گذاری آنلاین). این شرکت در یک محیط تنظیم‌شده توسط SEC فعالیت می‌کند، با این حال استقرار مستمر واقعی را با بیش از ده‌ها نسخه تولید در هر روز انجام می‌دهد. می‌توانید درباره راه‌اندازی آنها در وبلاگ مهندسی Wealthfront اطلاعات بیشتری کسب کنید .

«درس اساسی این نیست که همه باید پنجاه بار در روز ارسال کنند، بلکه این است که با کاهش حجم دسته، می‌توانیم سریع‌تر از رقبای خود از حلقه بازخورد Build-Measure-Learn عبور کنیم. توانایی یادگیری سریع‌تر از مشتریان، مزیت رقابتی اساسی است که استارت‌آپ‌ها باید داشته باشند.»

9. کانبان

کانبان تکنیک دیگری است که از دنیای تولید ناب وام گرفته شده است. Ries نمونه ای از Grockit (ابزار بهبود مهارت های آنلاین برای آزمون های استاندارد) ارائه می دهد. Grockit در فرآیند توسعه محصول خود “داستان” ایجاد می کند. داستان‌ها برای ساخت یک ویژگی توسعه داده می‌شوند و شامل فایده و نتیجه برای کاربر نهایی می‌شوند. سپس این داستان‌ها اعتبارسنجی می‌شوند تا ببینند آیا کار می‌کنند یا خیر – یک تست تقسیم برای تأیید بهبود تجربه مشتری استفاده می‌شود. کانبان چهار حالت دارد:

• Backlog – مواردی که آماده کار هستند، اما هنوز شروع نشده اند
• در حال پیشرفت – موارد در حال توسعه
• ساخت – توسعه کار روی مورد را به پایان رسانده است، برای مشتری آماده است
• اعتبارسنجی – مورد منتشر شده است، و اعتبار مثبت آن تایید شده است

اگر داستان در تست اعتبار سنجی ناموفق باشد، از محصول حذف می شود. تمرین خوب این است که تنظیم کنید که هیچ یک از چهار مرحله (سطل) نتواند در هر زمان بیش از سه پروژه داشته باشد. اگر پروژه ای ساخته شده باشد، تا زمانی که فضایی برای آن وجود نداشته باشد (کمتر از سه مورد در حال حاضر) نمی تواند وارد مرحله تایید شده شود. به طور مشابه، تا زمانی که سطل در حال پیشرفت آزاد نشود، کار روی اقلام عقب مانده شروع نمی شود.

یک نتیجه بسیار ارزشمند استفاده از این روش این است که تیم ها شروع به اندازه گیری بهره وری خود بر اساس یادگیری معتبر از مشتری می کنند و نه میزان ویژگی های جدید تولید شده.

«من این سیستم را با چندین تیم پیاده‌سازی کرده‌ام، و نتیجه اولیه همیشه ناامیدکننده است: هر سطل پر می‌شود، با سطل «تأیید شده» شروع می‌شود… خیلی زود همه متوجه آن می‌شوند… همانطور که مهندسان به دنبال راه‌هایی برای افزایش بهره‌وری خود هستند، آنها شروع به درک این موضوع می کنند که اگر از ابتدا تمرین اعتبار سنجی را لحاظ کنند، کل تیم می تواند سازنده تر باشد.”

10. پنج چرا

ریشه اکثر مشکلات فنی یک علت انسانی است. استفاده از تکنیک پنج چرایی به شما امکان می دهد به آن علت اصلی نزدیک شوید. این به طرز فریبنده‌ای ساده است، اما بسیار قدرتمند است، و اریک ریس معتقد است که بیشتر مشکلاتی که کشف می‌شوند از عدم آموزش مناسب ناشی می‌شوند – اما در ظاهر یا مانند یک مشکل فنی به نظر می‌رسند یا اشتباه یک فرد. به عنوان مثال، Ries موردی از IMVU ارائه می دهد که در آن مشتریان از به روز رسانی اخیر محصول شکایت داشتند:

1. نسخه جدید یک ویژگی را برای مشتریان غیرفعال کرد. چرا؟ زیرا سرور خاصی از کار افتاده است.
2. چرا سرور از کار افتاد؟ زیرا یک زیرسیستم مبهم به روشی اشتباه استفاده شده است.
3. چرا از آن به روش اشتباه استفاده شده است؟ مهندسي كه از آن استفاده كرد نمي دانست چگونه از آن به درستي استفاده كند.
4. چرا او نمی دانست؟ چون هرگز آموزش ندیده بود.
5. چرا او آموزش ندیده بود؟ زیرا مدیر او به تربیت مهندسان جدید اعتقادی ندارد زیرا او و تیمش «بیش از حد مشغول هستند».

این تکنیک به ویژه برای استارت‌آپ‌ها مفید است، زیرا به آن‌ها اجازه می‌دهد تا سرعت بهینه را برای ایجاد بهبود پیدا کنند. شما می‌توانید مبلغ زیادی را در آموزش سرمایه‌گذاری کنید، اما ممکن است در آن مرحله از توسعه، کار بهینه‌ای نباشد – اما با بررسی علل ریشه‌ای مشکلات، می‌توانید تشخیص دهید که آیا حوزه‌های اصلی نیاز به توجه دارند، و نه فقط همیشه. روی مسائل سطحی تمرکز کنید

ما همچنین تمایل داریم نسبت به چیزهایی که در لحظه اتفاق می‌افتند واکنش بیش از حد نشان دهیم، و پنج چرا به ما کمک می‌کند تا نگاهی عمیق‌تر به آنچه واقعاً اتفاق می‌افتد داشته باشیم. ممکن است در ابتدا تمایلی به استفاده از پنج چرا به عنوان پنج سرزنش وجود داشته باشد و اعضای تیم به دنبال این هستند که بگویند در هر مرحله چه کسی مقصر بوده است. هدف پنج چرا، یافتن مشکلات مزمن ناشی از فرآیند بد است، نه افراد بد. همچنین ضروری است که وقتی تجزیه و تحلیل انجام می شود، همه با هم در اتاق باشند. همه افرادی که تحت تأثیر این موضوع قرار گرفته اند (از جمله مدیریت و نمایندگان خدمات مشتری). زمانی که باید سرزنش شود، مهم است که مدیریت (یا مدیر عامل) به دلیل نداشتن راه حلی در سطح سیستم برای جلوگیری از مشکل، ضربه را می پذیرد.

روش های خوب برای شروع با پنج دلیل:

• اعتماد متقابل و توانمندسازی. بار اول با تمام اشتباهات مدارا کنید. هرگز اجازه نده یک اشتباه دو بار تکرار شود.
• روی سطح سیستم تمرکز کنید. بیشتر اشتباهات به دلیل یک سیستم معیوب است، مردم را روی حل مشکلات در آن سطح متمرکز نگه دارید.
• با حقایق ناخوشایند روبرو شوید. این روش حقایق ناخوشایندی را در مورد شرکت نشان می‌دهد و تلاش برای رفع آن مسائل دشوار اولیه قابل توجه خواهد بود. به راحتی می تواند به پنج سرزنش تبدیل شود. این جایی است که مدیریت ارشد خرید برای ایفای نقش به عنوان داور، حصول اطمینان از پیگیری روند بسیار مهم است.
• از کوچک شروع کنید، خاص باشید. شما می خواهید فرآیند را جاسازی کنید، بنابراین با مسائل کوچک و با راه حل های کوچک شروع کنید. روی اجرای منظم فرآیند تمرکز کنید و تا جایی که می توانید افراد بیشتری را در آن شرکت دهید.
• یک استاد پنج چرا تعیین کنید. این شخص عامل اصلی تغییر است، بنابراین برای انجام کارها نیاز به درجه خوبی از اختیارات دارد. آنها مسئول پیگیری و قضاوت در مورد اینکه آیا سرمایه گذاری ها برای جلوگیری از مشکلات نتیجه می دهد یا خیر، پاسخگو هستند.

استفاده از پنج چرا به تنهایی راهی عالی برای حرکت به سمت سازمانی سازگارتر است. اما به طرز فریبنده ای سخت است – آنهایی که بچه های کوچک دارند می دانند که چقدر می تواند چالش برانگیز باشد!

برخی از مهندسانی که من برای استفاده از آن آموزش دیده‌ام معتقدند که می‌توانید سایر تکنیک‌های استارت‌آپ ناب را از پنج چرا استخراج کنید. همراه با کار در دسته‌های کوچک، پایه‌ای را فراهم می‌کند که یک شرکت برای پاسخ سریع به مشکلات آن‌طور که ظاهر می‌شوند، بدون سرمایه‌گذاری یا مهندسی بیش از حد نیاز دارد.

استارتاپ ناب یکی از بهترین کتاب ها در زمینه نوآوری و ایجاد رشد جدید در دهه گذشته است. این مملو از ایده هایی مانند لیست بالا است که می توانند به تنهایی یا در ترکیب با کل روش اجرا شوند. اگر در حال حاضر از ایده‌های استارت‌آپ ناب در شرکت خود استفاده نمی‌کنید، باید به‌زودی این کار را انجام دهید.