Barclays، Pearson و Virgin Media همگی به عنوان بخشی از فشار فزاینده برای کاهش هزینه ها، کاهش قابل توجه شغل را اعلام کرده اند و در مجموع به بیش از 6000 کاهش شغل می رسد. شرکت ها به طور فزاینده ای به استراتژی های کاهش هزینه به عنوان مکانیزم مقابله با شرایط رقابتی و سخت اقتصادی روی می آورند. اما در حالی که این استراتژی‌ها به کاهش هزینه‌ها در کوتاه‌مدت کمک می‌کنند، این کاهش‌ها می‌توانند پیامدهای بسیار بزرگ‌تر و اساساً مهمی برای هویت شرکت و رقابت بلندمدت آن‌ها داشته باشند.

پیرسون غول آموزش را در نظر بگیرید. این شرکت انتشاراتی قرار است 4000 شغل در سطح جهان یا از هر ده کارمند خود یک نفر را در نتیجه رکود طولانی مدت، هرچند تا حد زیادی در سراسر بازارهای ایالات متحده، کاهش دهد. مدیر اجرایی آن، جان فالون، از این تصمیم دفاع کرد و استدلال کرد که تا سال 2017 صرفه جویی در هزینه 350 میلیون پوند حاصل می شود – چیزی که در شرکتی با یکی از بالاترین هزینه های اداری نسبت به هر شرکت FTSE 100 بسیار مورد نیاز است . فشار سهامداران شرکت را در یک چرخه اقتصادی گرفتار کرده است که خروج از آن دشوار است.

بدون شک این نوع استراتژی کاهش هزینه یک راه حل کوتاه مدت را تحریک می کند و تقاضای سهامداران را برطرف می کند – که با افزایش 15 درصدی قیمت سهام پس از اعلام خبر مشهود است. اما شواهدی وجود دارد که نشان می‌دهد واقعاً مشکلات بلندمدتی برای شرکت‌ها ایجاد می‌کند و همچنان آنها را در یک چرخه نزولی به دام می‌اندازد.

در طول دهه گذشته، مطالعات متعدد نشان داده‌اند که کاهش هزینه‌ها با کاهش افراد می‌تواند اثرات مخرب طولانی‌مدتی بر عملکرد شرکت داشته باشد، علاوه بر عواقب منفی برای کارکنان و خانواده‌های آنها. در واقع، با وجود هشدارها، کسب‌وکارهای بزرگ همچنان تصمیم می‌گیرند از اخراج‌های دسته جمعی به عنوان سلاحی مؤثر برای مقابله با شرایط سخت و رقابتی استفاده کنند.

پرورش نوآوری

در گرماگرم هر بحران رقابتی، شرکت ها باید بر روی دوام مالی تمرکز کنند، اما باید این کار را با در نظر گرفتن نیازهای استراتژیک خود انجام دهند. اقدامات کوتاه مدت پیامدهای بلندمدتی دارد. به این ترتیب، می توان استدلال کرد که کاهش سریع تعداد کارکنان هزینه دارد. قابل توجه، قیمت فرصت از دست رفته.

به عنوان مثال، پیرسون گفته است که آنها می‌خواهند بیشتر بر توسعه محصول جدید تمرکز کنند ، اما ممکن است به طور ناخواسته توانایی‌های نوآورانه و استراتژیک بلندمدت شرکت را کاهش داده باشند. اگر افرادی را از درون شرکت که ممکن است قدرت تأثیرگذاری بر رویه های تجاری را داشته باشند، دور کنید، می توانید بر قابلیت های بلندمدت شرکت تأثیر منفی بگذارید. شما می خواهید بتوانید حل خلاقانه مسئله و تفکر را از طریق افراد در شرکت فعال کنید، نه اینکه با ایجاد فرهنگی که در آن کارکنان پرورش نمی یابند، نوآوری را خفه کنید.

برای ایجاد مزیت رقابتی و نوآوری بلندمدت، نیاز به تقویت قابلیت‌ها در یک شرکت وجود دارد. راه‌های انجام این کار می‌تواند از طریق پلتفرم‌هایی برای تشویق تعامل بیشتر کارکنان یا از طریق درک بهتر شخصیت‌های نیروی کار شما باشد.

برای مثال، مطالعه‌ای که اخیراً انجام دادم ، مشخصات شخصیتی 233 رهبر ارشد از سراسر صنایع مالی و فناوری پیشرفته را اندازه‌گیری کرد و این موضوع را با روشی که در آن قابلیت‌های استراتژیک در شرکت‌هایشان ایجاد شد، مرتبط کرد. این نشان داد که وظیفه شناسی به شدت با توانایی رهبر برای احساس فرصت ها در یک شرکت مرتبط است – چیزی که می دانیم موقعیت رقابتی بهتری را ایجاد می کند. بنابراین اگر افرادی را که به طور طبیعی به دنبال فرصت‌ها هستند را از خود دور کنید و از وضعیت موجود دور شوید، می‌توانید نوآوری را نیز خفه کنید. پیرسون که قبلاً یک بار در زمان مدیر اجرایی فعلی خود تجدید ساختار کرده بود – کاهش 5000 شغل در سال های 2013 و 2014 – شاید وقت آن رسیده است که پیرسون یک استراتژی جدید را امتحان کند؟

چشم انداز استراتژیک مستلزم تعهد به افراد و پرورش استعدادها در یک شرکت است که به نوبه خود به تقویت فرهنگ شرکت کمک می کند. در حالی که برخی از شرکت ها ممکن است همیشه بتوانند منابع مالی و فیزیکی دیگران را تطبیق دهند، تکرار ثروت کارکنان و فرهنگ آنها مشکل تر است. بنابراین، شرکت هایی مانند پیرسون، بارکلیز و ویرجین مدیا ممکن است نیاز داشته باشند از خود بپرسند که آیا کاهش نیروی کار بهترین اقدام است یا خیر.

کاهش هوشمندانه و موثر هزینه ها نباید به سمت اخراج های انبوه حرکت کند. پاسخ به مزیت بلندمدت ممکن است در درک افراد و در نظر گرفتن کارمندان به عنوان راه حل و نه مشکل در پاسخ به یک بازار سخت باشد.