در حالی که ویگینز، فروم و بقیه اعضای تیم ورزشکاران اختصاصی هستند، چیز دیگری وجود دارد – چیزی که خود تیم به آن اذعان دارد. این یک فلسفه است، یک حرکت به سوی کمال که در آن چیزهای کوچک اهمیت دارند. بریلزفورد آن را مدل “سودهای حاشیه ای” می نامد و بر این باور است که یک بهبود کوچک 1٪ در هر جنبه از دوچرخه سواری منجر به افزایش عملکرد بزرگ می شود. 

این تیم با تمرکز بر عناصر واضح – برنامه تمرین، رژیم تغذیه، طراحی چرخه و ارگونومی و وزن لاستیک ها شروع کرد. اما آنها فراتر از این رفتند و به دنبال بهبودهایی در مناطقی بودند که دیگران نادیده می گرفتند – برای مثال بالشی را پیدا کردند که بهترین خواب را ارائه می داد و آن را با خود به هتل بردند، یا به سوارکاران آموزش دادند که چگونه دست های خود را بشویید تا از عفونت جلوگیری کنند.

این یک ایده ساده است – قدم های کوچک مهم هستند، به خصوص زمانی که همه آنها در یک جهت هستند. و نمونه‌های زیادی از نوآوری‌ها وجود دارد که تفاوت ایجاد کرده‌اند – نه از طریق یک انفجار ناگهانی، بلکه حمله مداوم آهسته به یک مشکل. پیشرفت های تدریجی رانندگی ممکن است چیز کوچکی به نظر برسد، اما ارزش عرق کردن را دارد. همانطور که اسکاتلندی‌ها می‌گفتند “خیلی از mickle باعث ایجاد لکه می‌شود” – به عبارت دیگر، چیزهای کوچک جمع می‌شوند. 

ما تمایل داریم روی دراماتیک تمرکز کنیم – البته، این داستان هیجان انگیز است، پیشرفت پیشرفت.

علیرغم حکمت آشکار در چنین اصلی، اغلب اعمال آن در مدیریت نوآوری دشوار است. واقعیت این است که پشت هر پیشرفتی یک مبارزه طاقت فرسا با چیزهای کوچک وجود دارد. اشکال زدایی نرم افزار، کار از طریق اصلاحات و تنظیمات، بیشتر نوآوری های اساسی در مورد یک ایده پیشرفت و سپس عرق کردن بسیاری از چیزهای کوچک است. لامپ ادیسون ممکن است یک لحظه کلیدی در تاریخ روشنایی باشد، اما این بهبود تدریجی آن بود که هزینه و کیفیت را تا جایی کاهش داد که به یک کالای خانگی تبدیل شد. پشت صحنه پشت انقلاب خودرو، چالش تولید نفت با کیفیت مناسب بود – باز هم پیامد نوآوری فزاینده در پالایشنفت خام الیاف مصنوعی مانند ابریشم مصنوعی دنیای کاملا جدیدی از طراحی مد و استفاده از منسوجات را گشود – اما این امر همچنین نه تنها به مولکول های پیشرفت بلکه به پیشرفت های تدریجی برای کاهش هزینه و افزایش کیفیت آنها بستگی دارد . 

به هر کجا که نگاه می کنیم اهمیت نوآوری تدریجی خود را نشان می دهد. گوشی های هوشمند ما به سرعت در دستان ما ظاهر شدند – تنها یک دهه از زمانی که اپل اولین و تنها ده سال قبل از آن را عرضه کرد، زمانی که ما از حمل آجر به دستگاه های دستی تغییر مکان دادیم، می گذرد. برای امکان پذیر کردن این امر مستلزم توجه زیاد به جزئیات، کاهش هزینه ها و بالا بردن عملکرد است. 

ما ممکن است به منحنی های یادگیری فکر کنیم – این ایده که هر چه بیشتر از چیزی بسازیم، در آن بهتر می شویم. این از مطالعات طراحی بدنه هواپیما در دهه 1930 ناشی می شود که در آن با افزایش حجم، بهبودهایی در محصول و فرآیند ظاهر شد. اما این یک قانون طبیعی نیست – در عوض این یک مشاهده است که بر اساس اصول عرق کردن چیزهای کوچک است. توجه به فرصت های یادگیری اندک برای نوآوری افزایشی ما را در امتداد منحنی یادگیری سوق می دهد.

همانطور که ما باید یک تیم پروژه را سازماندهی کنیم تا ما را به سمت نسل جدید یا یک محصول جدید پیش ببریم، به همین ترتیب باید برای بهبود تدریجی سازماندهی کنیم. تنها زمانی کار می کند که توجه متمرکز باشد و تلاش ها هماهنگ و هدایت شوند. و در جایی که انگیزه ای برای کمک به ایده ها، پیشنهاد و چالش، ساختن و به اشتراک گذاری وجود دارد.

 

ما می‌توانیم این را در بسیاری از برنامه‌های بهبود مستمر طولانی‌مدت مشاهده کنیم، که در نمونه‌های معروفی مانند تویوتا قابل مشاهده است، اما همچنین در سراسر جهان تولید و خدمات و در بخش عمومی عمل می‌کند. چنین برنامه‌هایی دو اصل قدرتمند را به هم پیوند می‌دهند – این ایده که شما از آنها بخواهید کارمندان احتمالاً ایده‌های زیادی برای بهبود خواهند داشت و ایده تمرکز آن قدرت حل مسئله بر یک هدف استراتژیک کلیدی.

طرح‌های پیشنهادی کارمندان قدمت بسیار زیادی دارد – احتمالاً اولین نسخه رسمی توسط شوگان هشتم ژاپن، یوشیمونی توکوگاوا استفاده شده است. در سال 1721 او یادداشتی را ارسال کرد که در آن نوشته شده بود: “ایده خود را به اطلاع برسانید… برای ایده هایی که پذیرفته می شوند، جوایزی داده می شود.» در آن سوی دنیا در سال 1871، کارخانه کشتی سازی دنی در دامبارتون، اسکاتلند شروع به استفاده از جعبه های پیشنهادی کرد و ایده هایی را برای بهبود دعوت کرد. و جان پترسون، رئیس شرکت ثبت پول نقد ملی در ایالات متحده، در سال 1892 آزمایش راه‌هایی را برای استفاده از “مغز صد سر” نیروی کار خود آغاز کرد. این روزها چنین طرح هایی در همه جا وجود دارند – و نتیجه می دهند.  

چیزهای کوچک تفاوت ایجاد می کنند.

برای مثال بریتیش ایرویز کمپینی را برای کمک به کاهش هزینه سوخت با درخواست پیشنهادات راه اندازی کرد و حدود 200 ایده به اندازه کافی برای اجرا مفید بودند. اینها شامل صرفه جویی 600000 پوندی در سال با رسوب زدایی لوله های توالت در هواپیماها و سبک تر کردن آنها بود. ایده های دیگر از 200 مورد ارائه شده، شامل جایگزینی شیشه با پلاستیک برای بطری های شراب، کاهش حجم مخازن آب، شستشوی منظم موتورها، چرخ دستی های پذیرایی سبک تر و ظروف بار و معرفی کارد و چنگال سبک تر برای مسافران کلاس تجاری بود. به طور کلی پس انداز تا کنون بیش از 20 میلیون پوند ارزش داشته است.

جی سینزبری، غول خرده‌فروشی بریتانیا، سال‌هاست که کمپین مشابهی را اجرا می‌کند و یک مثال دوباره بر ایده پیشنهادهای کوچک که تفاوت ایجاد می‌کنند، تأکید می‌کند. یکی از کارمندان خاطرنشان کرد که وقتی شرکت کمپینی را برای فروش انبه با تخفیف اجرا کرد، بسته‌بندی‌هایی که وارد می‌شد فقط پنج انبه را در خود جای می‌داد. با بسته بندی مجدد میوه در جعبه های شش تایی، این شرکت توانست حدود 60000 پوند در طول عمر کمپین صرفه جویی کند. 

اما در حالی که پیشنهادهای یکباره می توانند به شما کمک کنند، می توان کشش بیشتری را در تمرکز در یک دوره زمانی پایدار پیدا کرد و یک هدف خاص را پایین آورد. باز هم مثال های زیادی برای تأکید بر این موضوع وجود دارد – از جمله معجزه کیفیتی که صنعت ژاپن برای اولین بار در دهه 1970 انجام داد.   در اینجا ترکیبی از بسیج کارکنان برای ارائه پیشنهادهای کوچک – کایزن – و تمرکز دقیق بر کیفیت باعث شد تا نرخ نقص از درصد به در نهایت در بخش در میلیون اندازه‌گیری شود. داستان های مشابه به حوزه هایی مانند تعمیر و نگهداری کارخانه و در دسترس بودن ماشین آلات یا تلاش بی امان برای کاهش زمان صرف شده برای راه اندازی قطعات بزرگ تجهیزات مانند پرس بدنه در صنعت خودرو مربوط می شود. کمپینی که در طول سالیان متمادی پخش شد، منجر به کاهش این زمان از روز به ساعت و در نهایت کاهش شدیک دقیقه – و این اصل به همان اندازه در زمینه های مختلف مانند راه اندازی سالن عمل یا زمان های چرخش در فرودگاه ها به خوبی اعمال شده است. 

و یک جنبه مهم دیگر از چنین رویکردهایی وجود دارد – آنها مبتنی بر مشارکت بالا هستند

مطالعات خلاقیت نشان می‌دهد که وقتی از گروهی از افراد می‌خواهید روی یک مشکل کار کنند، نه تنها حجم بیشتری از ایده‌ها، بلکه تنوع بیشتری نیز ایجاد می‌کنید – راه‌های بالقوه بیشتری برای کشف راه‌حل‌ها. در این روزهای جمع‌سپاری، ما این توانایی را داریم که شبکه را به طور گسترده منتشر کنیم و ایده‌ها را منبع یابی کنیم و بر اساس ایده‌های دیگران بسازیم. بنابراین هر سازمانی باید در مورد پتانسیلی که در نیروی کار خود دارد تأمل کند – و بپرسد که آیا به اندازه کافی برای بهره برداری از آن چاه غنی از نوآوری بالقوه انجام می دهد یا خیر. 

این روزها ابزارهایی برای فعال کردن نوآوری افزایشی مشارکتی بسیار قدرتمندتر از جعبه پیشنهادات ساده هستند. پلتفرم‌های همکاری فراوان هستند و ویژگی‌های زیادی دارند که پتانسیل را برای متقاطع، افزایش ایده و جذب دانش به حداکثر می‌رساند. اما در زیر آنها به همان اصول اصلی بستگی دارند – تعهد به نوآوری افزایشی پایدار به عنوان راهی برای کسب مزیت و فرهنگ توانمند برای درگیر کردن کارکنان به عنوان منبع کلیدی نوآوری.  تحقیقات در مورد بهبود مستمر موفقیت آمیز به طور  منظم نوع قابلیت هایی را که باید وجود داشته باشد تایید می کند. این شامل: 

• بهبود مستمر (CT) به عنوان یک ارزش اصلی – پیشرفت های اندکی از طرف همه در این سازمان اهمیت دارد
• به رسمیت شناختن و پاداش – این ارزش اصلی با انگیزه‌های مرتبط تقویت می‌شود (این موضوع کمتر به پول مربوط می‌شود تا گوش دادن، توانمندسازی، توانمندسازی برای مشارکت)
• آموزش و توسعه برای حمایت از یادگیری در مورد اینکه چگونه یک مبتکر بهبود مستمر موثر باشید
• یک فرآیند اصلی برای ایجاد امکان بهبود مستمر – از جمله دادن زمان و مکان برای کار کردن
• سیستم های مدیریت ایده که به ایده ها بازخورد و عمل می دهد
• تسهیل و پشتیبانی برای بهبود مستمر – مربیگری، آموزش، ساختارها و غیره.
• رهبری – تشویق و توانمندسازی مسئولیت کارآفرینی
• جهت استراتژیک – استقرار خط مشی در جایی که قابلیت از پایین به بالا با جهت روشن از بالا به پایین در مورد اینکه کجا و چرا پیشرفت ها اهمیت دارند ملاقات می کند
• بهبود مستمر در بهبود مستمر – بررسی و به روز رسانی مداوم رویکرد CI