این پست سومین مورد از سری HYPE در مورد ده سوال رایج درباره آینده‌نگری استراتژیک است، این پست راهنمایی، نکات عملی و نمونه‌هایی از نحوه ساختن استراتژی‌های اثبات‌کننده آینده را ارائه می‌دهد.

معمولاً یک استراتژی به چهار عنصر خلاصه می‌شود: چشم‌انداز، اهداف استراتژیک، انتخاب‌های استراتژیک و ابزارهای کلیدی اجرا (مثلاً ابتکارات استراتژیک یا باید برنده شوند). آینده نگاری می تواند از ایجاد استراتژی برای همه این عناصر و همچنین خود اجرا پشتیبانی کند.

استراتژی ساختن در مورد پاسخ دادن به سوالاتی است که کجا بازی کنیم و چگونه برنده شویم. به گفته دکتر جوزف وروس ، کارشناس آینده‌نگاری استراتژیک در مدرسه بازرگانی Swinburne، آینده‌نگاری با تقویت «زمینه‌ای که استراتژی در آن توسعه، برنامه‌ریزی و اجرا می‌شود» به ایجاد استراتژی کمک می‌کند. بنابراین، یک استراتژی «خوب» که با آینده‌نگاری مشخص می‌شود، باید شرکت را جلوتر از روندها قرار دهد، بر بینش‌های ممتاز تکیه کند و عدم اطمینان را در بر بگیرد.

در اینجا آمده است که چگونه آینده‌نگاری می‌تواند الهام بخش بینش باشد، هدف‌گذاری را هدایت کند، انتخاب‌های استراتژیک را اطلاع‌رسانی کند، اجرای آن را تامین کند، و یک تابلوی صدا برای پیگیری اجرا فراهم کند.

آینده نگری الهام بخش بینش است

یک چشم انداز بیان می کند که یک شرکت می خواهد به چه چیزی تبدیل شود. ممکن است انواع مختلفی از آرزوها، مانند موقعیت بازار، تأثیر، و/یا تحول داخلی را منعکس کند. یک چشم انداز برای آینده تنظیم می شود که معمولاً توصیف می کند که ما می خواهیم تا پایان دوره استراتژی خود چه باشیم. اغلب، بیانیه چشم انداز جسورانه، قانع کننده و الهام بخش است.

آینده‌نگاری می‌تواند الهام‌بخش ایجاد چشم‌اندازی با سیگنال‌های مختلف باشد که می‌توان آن را جستجو و تفسیر کرد. فعالیت های آینده نگاری مرتبط با استراتژی به احتمال زیاد حول نوعی «آینده» (آینده انرژی، کار، حمل و نقل و غیره) می چرخد. در این محدوده – “آینده X” – روندها، پدیده‌ها، سیگنال‌های ضعیف و عدم قطعیت‌ها، و همچنین پیشروهای “آینده X” شناسایی، تفسیر و به دیدگاه‌های جایگزین از آینده ترجمه می‌شوند.

همه این‌ها می‌توانند الهام‌بخش ما باشند و نحوه تفکر ما را در مورد اینکه چه می‌شویم، چگونه خودمان را تجدید می‌کنیم، چگونه بر جامعه گسترده‌تر تأثیر می‌گذاریم و چگونه بازی را در بازار تغییر می‌دهیم، گسترش دهند. به عنوان مثال، بررسی روندهای پایداری و کار معنادار می تواند الهام بخش دیدگاهی باشد که سیاره و مردم را در مرکز آنچه می خواهیم در آینده باشیم قرار می دهد.

آینده نگری، هدف گذاری را راهنمایی می کند

اهداف استراتژیک چشم انداز را ملموس تر می کند و طرح ها را از نظر افراد (مثلاً توانمندسازی آنها)، مشتریان، عملیات، تأثیر اجتماعی، و پایداری و در نهایت تعداد مشخص می کند. اهداف، اهداف خاص تر و اقدامات زمینه را برای اینکه چقدر می خواهیم جاه طلب باشیم و همچنین چگونه پیشرفت را پیگیری و اندازه گیری می کنیم، آماده می کنند. هنگام تعیین اهداف، با شناسایی اهدافی شروع کنید که پس از دستیابی به آنها بیشترین رشد و سودآوری را به همراه خواهد داشت – مظنونین معمول در بخش مالی. اعداد یک نتیجه هستند، به این معنی که زمانی که اهداف استراتژیک دیگر شما را در مسیر درست هدایت کنند، دنبال خواهند شد.

“آینده نگری به یافتن اهداف درست کمک می کند زیرا چگونگی تغییر محیط عملیاتی شرکت را روشن می کند…”

جذابیت محیط عملیاتی، منابع موجود و ذینفعان مختلف، همگی بر تعیین هدف تأثیر می گذارند. آینده نگاری به یافتن اهداف درست کمک می کند زیرا چگونگی تغییر محیط عملیاتی شرکت و همچنین در دسترس بودن منابع و انتظارات از ذینفعان مختلف (از دیدگاه های سیاسی، اقتصادی، زیست محیطی، اجتماعی، قانون گذاری و فناوری) را روشن می کند.

برای مثال، روند رو به رشد سرمایه داری هدفمند و چگونگی تأثیر آن بر هدف گذاری را در نظر بگیرید. اخیراً، بیش از 180 شرکت از بزرگ‌ترین شرکت‌های آمریکای شمالی که در میزگرد تجاری نمایندگی می‌کنند، بیانیه تجدیدنظر شده در مورد هدف یک شرکت را امضا کردند . این نشان می دهد که به جای خدمت به یک ذینفع (سهامداران و هدف حداکثرسازی سود)، شرکت ها به چندین ذینفع خدمت می کنند و باید متعهد به ارائه ارزش به همه آنها باشند.

آن شرکت‌هایی که زودتر روند رو به رشد سرمایه‌داری هدفمند و راه‌های ایجاد ارزش فراتر از حداکثر کردن سود را تشخیص دادند، شروع قابل توجهی به این عادی جدید داشته‌اند. دیگران هنوز در حال یادگیری هستند تا صدای سهامداران مختلف خود را به هدف گذاری و در نهایت به عملیات خود برسانند.

آینده نگری به انتخاب های استراتژیک اطلاع می دهد

انتخاب های استراتژیک آنچه را که انجام می دهیم و انجام نمی دهیم برای رسیدن به چشم انداز و اهداف استراتژیک خود اصلاح می کند. آنها اغلب تصمیماتی هستند که به سختی قابل تغییر هستند و مربوط به محل بازی ما (به عنوان مثال، بازارها و بخش های مشتری)، نحوه برنده شدن ما (مثلاً مزیت های رقابتی ما) و محل نوآوری ما (به عنوان مثال، حوزه های نوآوری استراتژیک) هستند. در اجرا، انتخاب‌های استراتژیک توجه، تخصیص منابع و تصمیم‌گیری روزمره را هدایت می‌کنند تا تلاش‌ها بر اساس تمرکز در حوزه‌ها انجام شود.

همیشه باید هنگام انتخاب گزینه‌های جایگزین را توسعه داد و سنجید. با توجه به انتخاب بازار و مشتری، می توان از آینده نگری برای شناسایی بازارهای جدید در حال ظهور و انتقال در بازارهای تثبیت شده قبل از رقابت و نتیجه گیری آنها در مورد همه موارد مرتبط با اجرا (مانند قابلیت، سازمان و توسعه مدل کسب و کار) استفاده کرد.

روندهای فردی را می توان به عنوان محرک های تقاضا برای یافتن بازارها و بخش های مشتری که در حال رشد یا کاهش هستند و در نتیجه تعیین حوزه های نوآوری استراتژیک مورد استفاده قرار داد. به عنوان مثال، پدیده اقتصاد به اشتراک گذاری و لیزینگ به جای خرید به احتمال زیاد باعث ایجاد تقاضا برای شرکت های اجاره تجهیزات و ابزار و غیره می شود.

سناریوها – دیدگاه‌های جایگزین از آینده – می‌توانند از زمان‌بندی انتخاب‌ها و همچنین تلاش‌های لازم برای موفقیت آن انتخاب‌ها حمایت کنند. به عنوان مثال، ایجاد سناریوهایی در مورد پذیرش خودروهای الکتریکی (آهسته تا سریع) می‌تواند از شرکت‌های صنعت تحرک الکتریکی در تصمیم‌گیری زمان و میزان سرمایه‌گذاری در توسعه و همچنین آمادگی برای تغییرات احتمالی در سرعت پذیرش در مراحل اولیه حمایت کند.

آینده نگاری به برنامه ریزی اجرایی کمک می کند

معمولاً برنامه ریزی اجرا یک فعالیت یکباره پس از ایجاد استراتژی است. زمانی که چشم‌انداز، اهداف استراتژیک و انتخاب‌های استراتژیک شروع به شکل‌گیری می‌کنند، برنامه‌هایی با طولی برابر با دوره استراتژی ایجاد می‌شوند. با این حال، کلید این است که برنامه‌های ثابتی نداشته باشیم، بلکه برنامه‌ریزی مستمر پیرامون حوزه‌هایی انجام دهیم، به‌عنوان مثال، حوزه‌های نوآوری استراتژیک که برای اجرای موفقیت‌آمیز استراتژی مهم‌ترین هستند. اغلب، آن مناطق توسعه ابتکارات استراتژیک یا باید برنده نامیده می شوند. تمرکز ابتکارات استراتژیک به جای اقدامات توسعه فردی، باید بر توسعه قابلیت در سطح سازمان (به عنوان مثال، فرآیندها، حاکمیت، شایستگی ها، ابزارها و فناوری ها) باشد.

چرا؟ تمرکز بر توسعه قابلیت ها، اولویت های کلی و همچنین جهت گیری برای توسعه را در اختیار سازمان قرار می دهد و در عین حال فضا و انعطاف پذیری را برای اقدامات و آزمایش های خاص تر باقی می گذارد.

در اینجا، سناریوها و درک مسیرهای توسعه احتمالی روندها می تواند دوباره به تعیین اولویت ها برای اجرا و توسعه قابلیت ها، به ویژه در زمینه نوآوری کمک کند. به عنوان مثال، با پذیرش فناوری، چرخه هایپ گارتنر از فناوری های نوظهور نقطه مرجعی برای اولویت بندی و زمان بندی توسعه فناوری و/یا اقدامات اجرایی ارائه می دهد. نوآوری های تکنولوژیکی می توانند به تمایز از رقبا کمک کنند. نکته کلیدی این است که از منظر بازار زمان مناسبی داشته باشید. همانند انتخاب‌ها، دیدگاه‌های جایگزین از آینده می‌توانند سازمان را برای تغییر جهت انعطاف‌پذیر، در صورت نیاز، آماده کنند.

آینده نگاری یک تابلوی صدا برای پیگیری اجرا فراهم می کند

دو سوال مهم در رابطه با پیگیری اجرای استراتژی وجود دارد. سوال اول – آیا ما در مسیر درستی هستیم؟ – به جهت استراتژیک اشاره دارد: چشم انداز، اهداف استراتژیک و انتخاب های استراتژیک. سوال دوم – آیا از نظر اجرا روی چیزهای درست تمرکز می کنیم؟ – به اولویت های اجرا و زمان بندی آنها اشاره دارد. این دو سوال باید در تشخیص اینکه آیا ما نیاز به تجدید نظر در تمرکز خود در مورد جهت گیری استراتژیک و/یا تلاش های انجام شده در صورت عدم تحقق اهداف داریم یا خیر کمک کند.

استراتژی همه چیز – چشم انداز، اهداف، انتخاب ها و اجرا – مملو از مفروضات است، و این مفروضات باید قبل از اینکه آینده نگری بتواند تابلویی برای پیگیری اجرا فراهم کند، آشکار شود. در حین انتخاب، بازارها، تقاضا، رفتار مشتری و غیره به هر طریقی توسعه می یابند.

در حین برنامه‌ریزی برای اجرا، پیش‌بینی می‌شود که فناوری‌ها در یک زمان توسعه یافته و به کار گرفته شوند. اغلب، این مفروضات صریح نیستند و زمانی که چنین است، ارزیابی اعتبار مفروضات دشوار می شود. از این رو، قبل از اینکه آینده‌نگاری بتواند تابلویی برای پیگیری اجرا ارائه دهد، اولین قدم روشن کردن مفروضات زیربنایی ساخت استراتژی است.

زمانی که مفروضات صریح باشند، اعتبار آنها قابل بحث و پایش است. برای مثال، مجموعه‌ای از شاخص‌ها را می‌توان توسعه داد که با مفروضات کلیدی پشت استراتژی ما مطابقت دارد (مثلاً توسعه بازار، توسعه فناوری، رقابت، چشم‌انداز سیاسی) و این شاخص‌ها می‌توانند در فواصل زمانی مکرر برای پاسخ به سؤالات ما نظارت شوند. در مسیر درست قرار داریم و آیا از نظر اجرا روی چیزهای درست تمرکز می کنیم؟

در پایان، آینده‌نگاری پتانسیل بسیار زیادی در ایجاد استراتژی دارد – برای الهام بخشیدن به چشم‌انداز، هدایت هدف‌گذاری، اطلاع‌رسانی به انتخاب‌های استراتژیک، اجرای سوخت و ارائه یک تابلوی صدا برای پیگیری اجرا. وقتی یک سازمان به شدت از آینده‌نگاری استفاده می‌کند، می‌تواند یک شرکت را جلوتر از روندها قرار دهد و با تکیه بر بینش‌های ممتاز، استراتژی‌ها را بهتر کند و آنها را قادر به پذیرش عدم اطمینان کند. آیا از آینده نگری تا حد امکان برای اثبات استراتژی خود در آینده استفاده می کنید؟

—

برای پشتیبانی نرم افزار، استراتژی HYPE را بررسی کنید – شکاف های موجود در استراتژی خود را کشف کنید و روندها، فناوری ها و سازمان هایی را که می توانند آنها را پر کنند شناسایی کنید.