صنعت مدیریت نوآوری امروزه بسیار پراکنده شده است، که درک روش‌هایی که برای کدام سناریوها اعمال می‌شوند و تفاوت بین آن‌هایی که جمع‌سپاری می‌کنند و کسانی که برنامه‌های سازمانی طراحی شده برای تسهیل تحول کسب‌وکار را انجام می‌دهند، گیج‌کننده است.

جلویی، بک‌اند؟

اصطلاحات بخشی از مشکل است که از استفاده بیش از حد از کلمه نوآوری ناشی می‌شود ( چگونه استفاده از آن را متوقف کنیم؟ ). برای مثال، ایجاد ایده‌ها نوآوری نیست، بلکه معمولاً در کنار هم قرار می‌گیرند. با این حال، به طور خاص تر، ما متوجه می شویم که بین قسمت جلویی و پشتی نوآوری سردرگمی وجود دارد. بسیاری از مردم مرحله ارزیابی ایده‌ها را به‌عنوان پایان نوآوری در نظر می‌گیرند، اما در واقع این هنوز بخشی از فرآیند کشف است، زیرا ما در حوزه کشف آنچه باید اجرا کنیم ، هستیم ، نه در مرحله اجرای واقعی. بک‌اند جایی است که فرآیند خلق ارزش آغاز می‌شود و نتیجه آن فرآیند در آن ثبت می‌شود.

بک‌اند – حوزه پیاده‌سازی که در آن نوآوری واقعاً اتفاق می‌افتد – به‌شدت کمتر از ارزش‌گذاری شده و در جمع‌سپاری مورد توجه قرار نمی‌گیرد. ایده‌پردازی اصلاً نوآوری نیست، و همچنین جایی نیست که تحول کسب‌وکار اتفاق می‌افتد – برای این کار، باید آن را اجرا کنید. شما هرگز روش کار خود را به سادگی با ایجاد ایده های زیاد و ایجاد احساس درگیر شدن در افراد تغییر نمی دهید. مشاهده مایکل شریج از The Innovator’s Hypothesis ارزش دارد که روی پوستری در دفاتر ما نصب کنیم تا به ما یادآوری کند:

“ایده های خوب هیچ ارتباطی با اجرای خوب ندارند… پیاده سازی – نه ایده – واحد تجزیه و تحلیل برتر برای ارزیابی ارزش آفرینی است. نحوه اجرای ایده ها توسط سازمان ها – نه خود ایده ها – روح و جوهر نوآوری است. در اغلب موارد، پیاده سازی به تعریف مجدد مرزها و ماهیت ایده اصلی ختم می شود. ”

Crowdsourcing چیست؟

Crowdsourcing همچنین می تواند به معنای هر چیزی باشد، از برون سپاری تلاش برای مقابله با یک کار، مانند Mechanical Turk آمازون. فراخوانی برای راه حل برای یک مشکل خاص؛ یا یک طرح پیشنهاد ایده کارمند. جف هاو، که این اصطلاح را ابداع کرد، آن را اولین مورد از این موارد تعریف می کند:

«…عملی که به طور سنتی توسط یک کارمند تعیین شده (معمولاً یک کارمند) انجام می شود و برون سپاری آن به یک گروه نامشخص و عموماً بزرگ از افراد در قالب یک تماس آزاد انجام می شود.»

در یک مقاله تحقیقاتی توسط  استلز-آرولاس و گونزالس-لادرون-دو-گوارا، نویسندگان 40 تعریف مختلف از این اصطلاح پیدا کردند. بله!

به طور خاص، وقتی به پلتفرم های اصلی موجود در سازمان ها نگاه می کنیم، سردرگمی بیشتری را می بینیم. در یک گزارش تحلیلگر اخیر ، فارستر 15 فروشنده را در ارزیابی Wave خود فهرست کرد که 11 نفر از آنها به عنوان رهبران بازار رتبه بندی شدند، 4 نفر دیگر دارای عملکرد قوی بودند و هیچ رقیب و چالشی وجود ندارد. چگونه ممکن است 11 راه حل پیشرو در بازار وجود داشته باشد؟ هر دو باید درست باشد که معیارهای استفاده شده توسط Forrester تا حدودی ناقص است و نیاز به جزئیات بیشتری دارد و خود بازار به وضوح تعریف نشده است.

تفاوت زیادی بین چیزی مانند MyStarbucksIdeas و یک پلتفرم سازمانی وجود دارد که جستجوی روند در زمان واقعی یکپارچه شده است، کانال‌های متعددی برای تحقق ایده‌پردازی، جریان‌های کاری متفاوت و تخصصی، مدل‌های حاکمیت فردی برای حوزه‌های مختلف کسب‌وکار، و یک پس‌انداخت وجود دارد. که از تکرار و ردیابی مفهوم پشتیبانی می کند.

البته هیچ مشکلی با MyStarbucksIdeas وجود ندارد، اما برای اهداف برندسازی و تعامل طراحی شده است. برنامه ای که برای پشتیبانی از تحول در نحوه کار یک شرکت وجود دارد، کاملاً متفاوت به نظر می رسد.

خطرات جمع سپاری

چالش جمع سپاری نشت نفت بریتیش پترولیوم در زمان راه اندازی توجه مطبوعات زیادی را به خود جلب کرد، اما یک دیدگاه گذشته نگر نشان داد که 43000 ایده از 120000 نفر ارائه شد که زمان زیادی برای تریاژ و ارزیابی صرف شد، اما در نهایت منجر به موارد زیر شد : تلاش، برای نتیجه کم ». برای پیشینه بیشتر به خلاصه گاردین مراجعه کنید .

اخیراً، شورای تحقیقات محیط زیست طبیعی (NERC) در بریتانیا پرسید: « قایق جدید فانتزی خود را چه بنامیم؟ در یک لحظه درخشان، شخصی ایده Boaty McBoatface را ارائه کرد و به سرعت 30000 رای جمع آوری کرد قبل از اینکه وب سایت از کار بیفتد. برای اطلاعات بیشتر به مقاله ایندیپندنت در مورد “خطرات تامین جمعی” مراجعه کنید.

بنابراین وسوسه انگیز است که نتیجه بگیریم که جمع سپاری واقعاً کمی شوخی است و یک ابتکار جدی برای تسهیل تحول نیست. اما موارد بسیار کمتری از جمع‌سپاری سازمانی وجود دارد که نشان‌دهنده تلاش جدی‌تر شرکت‌های بزرگ برای انجام کارها متفاوت است. یک مثال اخیر از لیبرتی گلوبال – بزرگترین شرکت بین المللی تلویزیون و پهنای باند – با برنامه آنها است که هر ساله دامنه و قابلیت های خود را بیشتر می کند و شامل یک برنامه خوب فکر شده برای آموزش و آموزش کارکنان در مورد روش ها و ابزارهای نوآوری و توسعه می شود. شبکه ای از مدیران نوآوری که دامنه دسترسی برنامه را افزایش می دهند. بسیاری از ابتکارات این برنامه در واقع آفلاین هستند، اما پلت فرم آنلاین تنها منبع حقیقت برای همه چیز است، پنجره ای قابل مشاهده به سمت تحول.نوشتن غواصی عمیق در اینجا

چهار مرحله

در سطح کلان، همه برنامه‌های جمع‌سپاری سازمانی در یک مسیر حرکت می‌کنند، اگرچه بسیاری از آنها در نیمه راه گیر می‌کنند – اجازه دهید به طور خلاصه به مراحل نگاه کنیم.

نامزدی

همه برنامه ها با چالش دستیابی به سطح معینی از مشارکت شروع می شوند. جذب افراد و همکاری با یکدیگر. برای برخی از شرکت‌ها، این یک چالش بزرگ است، زیرا مخاطبان شکاک یا بی‌تفاوتی دارند – و/یا فقدان توانمندی مدیریت. برای دیگران، فرهنگ به گونه ای است که تعامل، حتی در میان تقسیمات، به راحتی انجام می شود.

با این حال، توجه به این نکته مهم است که مشارکت و همکاری به خودی خود ارزش ذاتی ندارند. مگر اینکه به مرحله دوم تبدیل شود، اساساً بی ارزش است – گاهی اوقات حتی آسیب رسان. این یک تله ظریف است، زیرا تعامل می تواند شبیه به حرکت باشد، و به برنامه یک چشم انداز مثبت بدهد، اما در نهایت خود را به عنوان طلای احمق نشان می دهد.

بینش

تعامل باید بینش ارائه دهد. در غیر این صورت برنامه مطمئناً می میرد – این فقط یک سوال است که چه زمانی. هدف از جذب توده‌های حیاتی مردم به نوآوری، در نهایت کشف دیدگاه‌های جدید، روش‌های جدید تفکر در مورد یک مشکل، یا پیدا کردن فرصت‌های جدید است. اگر به این دیدگاه‌های جدید نیاز نداشتید، می‌توانید همین افراد را در اتاقی بنشینید و همان ایده‌ها را ارائه دهید.

ایده ها ارزان هستند، و شما می توانید ایده های فراوانی را فقط از طریق تعامل به دست آورید، اما چیزی که واقعاً به آن نیاز دارید یک دیدگاه جدید، بینش جدید است. اینگونه است که نوآوری شروع می شود. برای ایجاد بینش دشواری‌های ظریف زیادی وجود دارد، در مقابل تولید صرف ایده‌ها. به عنوان مثال، کیفیت سوال مطرح شده بسیار مهم است، و همچنین نحوه هدایت همکاری ( به روش شش کلاه فکری دی بونو   برای بررسی دیدگاه های مختلف در مورد یک ایده فکر کنید). این به سادگی درخواست ایده و دریافت بینش ارزشمند جدید نیست. کاملا برعکس.

راه حل ها

ایده‌ها، بینش‌ها و دیدگاه‌ها فقط تکه‌هایی هستند. مرحله دیگری برای توسعه قطعات به چیزی که کسب و کار می تواند با آن کار کند – به عنوان مثال، یک راه حل لازم است. برای برخی از شرکت‌ها، این به معنای ایجاد یک مورد تجاری است که ایده را با موتور عملکرد موجود منطبق می‌کند، نه اینکه با آن مخالفت کند (به Trimble و Govindarajan مراجعه کنید ). برای دیگران، این به معنای تکرار سریع چرخه‌های ساخت، اندازه‌گیری، یادگیری برای یافتن مناسب محصول/بازار است ( برای اطلاعات بیشتر در مورد این قطعه ، مهم‌ترین KPI برای ایجاد عضله نوآوری را ببینید).

راه حل ها مترادف با مفاهیم یا پروژه های نوآورانه سبک وزن هستند. چالش در اینجا یافتن راهی مناسب برای درک ارزش از مفهوم است. یک شرکت در حالت ایده آل به دنبال داشتن مجموعه ای از این راه حل ها یا مفاهیم است نه صرفاً مجموعه ای از ایده ها.

برای آن دسته از شرکت‌هایی که با دگرگونی دست و پنجه نرم می‌کنند، بسیار چالش برانگیز است، زیرا بر خلاف ایجاد تعامل و ایده، این مرحله مستلزم آن است که تمام بخش‌های کسب‌وکار ارزش راه‌حل را تأیید کنند و باید فرآیندی برای مدیریت ایجاد نوآوری (اجرا) ایجاد شود. ، فاز پشتیبان!).

دگرگونی

وسوسه انگیز است که فکر کنیم مرحله قبل پایان کار است. اما تحول تنها زمانی اتفاق می‌افتد که شرکت با موفقیت این راه‌حل‌ها را پیاده‌سازی کند و کل فرآیند را به بخشی از روشی که اکنون انجام می‌شود تبدیل کند. کارکنان باید بتوانند فرآیند را به وضوح تشخیص داده و درک کنند و این فرآیند بر هر مقاومت سازمانی قابل توجهی غلبه کرده است.

توجه به محور سرمایه گذاری مهم است، زیرا اغلب به دست آوردن تعامل ارزان و آسان است و با بررسی دقیق می توانید بینش های ارزشمند را نیز به دست آورید. اما تبدیل آن به نتایج ملموس بسیار گران‌تر می‌شود – به منابع، آموزش، بودجه و مذاکره مداوم با بخش‌های مختلف تجارت نیاز دارد. اما مسلماً تأثیر آن به‌طور تصاعدی بسیار بیشتر است، زیرا بازده سرمایه‌گذاری با محصولات جدید، خدمات، نوآوری‌های مخرب و تأثیر بر فرهنگ شرکت است.

به دلیل مسائل پیرامون اصطلاحات، و تفاوت بین جمع سپاری ایده و مدیریت نوآوری سازمانی، جدا کردن تفاوت ها می تواند دشوار باشد. اما حداقل از دیدگاه من، چهار مرحله بالا دریچه ای به فرآیند و راهی برای شروع گفتگو در مورد اینکه شرکت ها کجا گیر می کنند و چگونه به جایی که واقعاً باید بروند می رسند.