یک شرکت نوآور خلاق و قادر به تجدید است. در پس این هدف که اکنون بسیار رایج است، دولت دنیایی است که همیشه در حال تغییر است که برای کسانی که ایستاده اند بی رحم است.برنامه های نوآوری بخش مهمی از تولید ایده در سازمان ها هستند. برای اینکه واقعاً در آن موفق شوید و برنامه نوآوری خود را مؤثر کنید، باید چند نکته را در نظر بگیرید.

برنامه نوآوری در این زمینه به معنای فعالیت ها و پروژه هایی است که یک سازمان برای توسعه نوآوری های جدید ، فرهنگ نوآوری و قابلیت های نوآوری ایجاد می کند. به نظر ما، برنامه های نوآوری باید طولانی مدت باشند ، زیرا تغییرات در سازمان ها به کندی اتفاق می افتد.

در اینجا چند توصیه عملی در مورد راه اندازی یک برنامه نوآوری به اشتراک خواهیم گذاشت. این نکات از کار با مشتریان در این زمینه و یادگیری از موفقیت ها و اشتباهات آنها ناشی می شود.

 

 

بیایید روی هر یک از این مراحل با جزئیات بیشتر تمرکز کنیم.

1. درک وضعیت فعلی

 

سخت است چیزی را تغییر دهید که نمی دانید چه چیزی را تغییر می دهید. بنابراین، ایده خوبی است که ابتدا در راه اندازی برنامه نوآوری خود، وضعیت فعلی عملیات را بررسی کنید. من توصیه می کنم در تجزیه و تحلیل بر روی موضوعات زیر تمرکز کنید:

• ایده های جدید و خطرات مرتبط با آنها را چگونه می بینیم؟ آیا ما از آنها استقبال می کنیم و درک می کنیم که ریسک هنر موفقیت است یا فرهنگ سازمانی بر اجتناب از ریسک متمرکز است؟
• واکنش ما به شکست چگونه است؟
• چقدر مشتری مدار هستیم؟
• نوآوری های قبلی چگونه متولد شده اند؟ آیا آنها پروژه هایی از بالا به پایین بوده اند یا از پایین به بالا؟ کدام تیم ها در آنها شرکت کردند؟
• در کدام پروژه ها شکست خورده ایم؟ چه چیزی می توانیم از آنها یاد بگیریم؟
• چگونه تصمیم می گیریم؟
• چقدر روندها و پدیده های جدید را دنبال می کنیم؟
• چه نوع تخصص داریم؟

 

نگاه انتقادی به وضعیت فعلی و تعریف پدیده هایی که باید تغییر کنند تا تغییر مورد نظر موفقیت آمیز باشد، مهم است. خوب است که اهداف مشخصی برای تغییر تعیین کنید و آنها را در اهداف کل پروژه قرار دهید.

 

2. با استراتژی و اهداف تجاری هماهنگ شوید

 

برنامه های نوآوری یک سازمان موفق به خوبی با استراتژی و اهداف کسب و کار مطابقت دارد. اطمینان از این امر از وضعیت متأسفانه متداول جلوگیری می کند که در آن ایده ها و ابتکاراتی که به عنوان خوب تلقی می شوند، زمانی که با اهداف تجاری مطابقت ندارند موفق نمی شوند.

با اطلاع دادن واضح به کارکنان از قبل از اینکه به دنبال چه نوع ایده‌ها و نوآوری‌هایی هستیم، می‌توانیم از سرخوردگی ناشی از موقعیت‌هایی که در آن ایده‌هایی که بالقوه هستند، اما با اهداف سازمانی همسو نیستند، جلوتر از این باشیم.

تعیین اهداف قابل اندازه گیری مشخص برای فعالیت بسیار مهم است. نمونه هایی از اهداف پرکاربرد عبارتند از:

• تعداد ایده ها
• تعداد ایده ها و پروژه های تایید شده یا انتخاب شده برای توسعه بیشتر
• نسبت پرسنل درگیر در برنامه نوآوری
• زمان پردازش ایده/پروژه

 

3. خلبان با آنهایی که هیجان زده است

تقریباً بدون استثنا، برنامه‌های نوآوری با اجرای آزمایشی با مشتاق‌ترین واحدها، به بهترین وجه در سراسر سازمان پخش می‌شوند. دلایل این پدیده عبارتند از:

• رهبران مشتاق، شور و شوق را در تیم های خود بر می انگیزند و اهمیت برنامه را با مثال و مشارکت خود نشان می دهند.
• وقتی شرکت کنندگان نسبت به برنامه مشتاق و مثبت باشند، کاستی ها و اشتباهاتی که اغلب در پایلوت رخ می دهد برای برنامه کشنده نیست. در مقیاس کوچکتر نیز انجام اقدامات اصلاحی آسانتر و سریعتر است.
• در واحدهای پرشور، اجرای بهترین ایده ها به سرعت اتفاق می افتد که چرخه مثبت مشارکت را ایجاد می کند.
• با پخش شدن خبر موفقیت برنامه، تیم ها و واحدهای دیگر خارج از پایلوت مشتاق پیوستن به آن می شوند.

اگر واحدهای واقعاً مشتاق و علاقمند به پایلوت وجود نداشته باشد، نیاز به ارزیابی انتقادی تعهد مدیریت به پروژه و معنای ادامه پروژه وجود دارد.

 

4. به دنبال تعهد از مدیران باشید

 

مدیران و مافوق سازمان می توانند به میزان قابل توجهی بر اشتیاق پرسنل برای شرکت در برنامه تأثیر بگذارند. مهم است که اطمینان حاصل شود که آنها می دانند چرا سازمان تصمیم به شروع برنامه نوآوری گرفته است. باید به آنها مثال هایی داده شود که چگونه می توانند در برنامه کمک کنند. در عین حال، نشان دادن رفتارهایی که می تواند برای موفقیت مضر باشد مفید است.

نظرات ذینفعان کلیدی باید هنگام برنامه ریزی مدل عملیاتی و آزمایشی در نظر گرفته شود . مردم معمولاً به محض اینکه بتوانند بر نحوه اجرای آن تأثیر بگذارند، متعهدتر به تغییر هستند . این به ویژه در یک سازمان بزرگ مهم است اگر برنامه از دفتر مرکزی هدایت شود. اگر واحدها احساس کنند که صدای آنها در آماده سازی شنیده نشده است، برنامه خطر شکست بسیار بالایی دارد.

در عین حال، شما باید اهداف رهبران و مدیران را بررسی کنید و مطمئن شوید که آنها با اهداف برنامه در تضاد نیستند. به عنوان مثال، در کسب‌وکاری که کارکنان آن بر اساس زمانی و مادی به مشتریان خدمات ارائه می‌کنند، مهم است که مکانیزمی ایجاد شود که به آن‌ها اجازه می‌دهد بدون تأثیر بر نرخ صورت‌حساب، مشارکت کنند.

 

5. ادغام در مدل های موجود

 

ادغام فعالیت‌ها در مدل عملیاتی فعلی و تلاش برای جلوگیری از ایجاد فرآیندهایی که منحصراً به فعالیت‌های نوآوری اختصاص دارد، مهم است. در اینجا چند نمونه از ادغام آورده شده است:

• تصمیم گیری در تصمیم گیری های توسعه موجود ادغام خواهد شد. تصمیم گیری در مورد ایده های کوچکتر در ساختار سازمانی موجود اتخاذ می شود.
• پاداش از سیاست های کلی سازمان پیروی می کند و اهداف برنامه نوآوری بخشی از اهداف سالانه است.
• ایده‌هایی که پس از فرآیند بررسی اجرا نمی‌شوند، در بانک ایده ذخیره می‌شوند و هر زمان که محصول، خدمات یا فرآیند موجود توسعه یافت ، بررسی می‌شوند . اجرای ایده ها به طور همزمان با سایر فعالیت های توسعه مانند محصول بسیار آسان تر و مقرون به صرفه تر است.
• ابزارهای انتخاب شده برای برنامه نوآوری مانند چالش های نوآوری ، جلسات طوفان فکری و کارگاه ها در برنامه ریزی سالانه و هنگام شروع پروژه های جدید مورد استفاده قرار می گیرند.
• نظارت بر شاخص های عملکرد کلیدی برنامه نوآوری به طور منظم به عنوان مثال در بررسی های فصلی و جلسات مدیریت انجام می شود.

 

به طور کلی، نیاز به ایجاد فرآیندی برای جمع‌آوری و پردازش ایده‌ها وجود دارد، یا فرآیند فعلی باید برای حمایت از خلق ایده اصلاح شود . با مطالعه پیدایش نوآوری‌ها، آموخته‌ایم که وقتی ایده‌ها مورد بحث و بررسی قرار می‌گیرند، کیفیت بالاتری پیدا می‌کنند.

در عین حال، زمانی که افراد بتوانند نظرات خود را در بحث بیان کنند، تعهد گسترده تری نسبت به ایده در سازمان پدیدار می شود. به همین دلیل، پس از ثبت ایده، بهتر است سعی کنید کارکنان را در توسعه مشارکتی ایده مشارکت دهید.

 

مواردی که در تعریف فرآیند نوآوری باید در نظر گرفته شوند عبارتند از:

• یک مدل عملیاتی باز که در آن تمام اطلاعات برای کاربران قابل مشاهده است، اعتماد را افزایش می دهد و فشار مثبتی برای پیشرفت ایجاد می کند زیرا کاربران می توانند وضعیت ایده های تولید شده از نرم افزار نوآوری را بررسی کنند.
• یک مدل عملیات ساده معمولا بهترین کار را دارد. یک مدل عملیاتی پیچیده و بوروکراتیک ممکن است روی کاغذ خوب به نظر برسد، اما عملیات را به راحتی دشوار می کند و زمان پردازش را طولانی می کند. اگر نیاز به توسعه فرآیند در خلال پایلوت مشاهده شود، انجام آن آسان است و بر اساس نیاز واقعی احتمال بیشتری دارد.
• تصمیم گیری در مورد ایده ها باید توسط افراد مسئول اجرا گرفته شود. در این صورت آنها می توانند به طور واقع بینانه مناسب بودن ایده را در مقایسه با سایر پروژه های توسعه و حجم کاری موجود ارزیابی کنند.
• مراحل معمول فرآیند ایده عبارتند از:
  • جمع آوری ایده و توسعه مکالمه مشترک
  • بررسی تخصصی ارزیابی عددی
  • توسعه بیشتر ایده های انتخاب شده با پتانسیل بالا
  • تصمیم گیری

اطلاعات بیشتر در مورد فرآیند ایده را در پست وبلاگ ما بخوانید مدیریت ایده چیست و چگونه آن را انجام دهیم؟

 

6. ایجاد انگیزه برای مشارکت

 

طبق یک مطالعه نوآوری ، دلایل اصلی برای ارائه ایده توسط یکی از کارکنان عبارتند از:

• ناامیدی کارکنان از فرآیندهای کاری و تمایل به تغییر آنها (23.2%)
• تمایل به بهبود موفقیت سازمان (18.1%)
• تمایل به پس انداز پول از سازمان (17.9%)
• رضایت شخصی (10.7%)
• پول / هدایا (9.7%)

 

بر اساس تحقیقات انجام شده، به راحتی می توان دریافت که تاکید اصلی در ایجاد انگیزه در کارکنان باید بر انگیزه های درونی باشد. بر اساس تجربه Orchidea، مهمترین چیز در حفظ انگیزه شرکت کنندگان، شناخت شرکت کنندگان فعال، ایده های مرتبط و نتایج خوب است. ورودی ارزشمند افرادی که فرآیند ایده را مدیریت می کنند و آنها را بررسی می کنند نیز خوب است که هنگام برنامه ریزی برای قدردانی در نظر داشته باشید.

یک نمونه عالی از یک قدردانی نمادین ، سکه های چوبی مشترک توسعه محصول Colgate-Palmolive است. آنها به افرادی داده شد که در موفقیت پروژه ها سهیم بودند. مرسوم شد که گیرندگان سکه ها را برای خود نگه نمی داشتند، بلکه آنها را بین افرادی که به آنها کمک کرده بودند توزیع می کردند.

اگر به نوآوری‌ها از نظر پولی پاداش داده شود، طبق تجربه ما، پاداش‌ها باید به مزایای واقعی پیاده‌سازی مرتبط باشند. در مطالعه دانشگاه فناوری Lappeenranta بر روی جمع سپاری داخلی، شفافیت پاداش ها و قدردانی عمومی فوق نقش مهمی ایفا کرد. بر اساس این مطالعه، عادلانه بودن پاداش نیز برای کارکنان مهم بوده است.

 

7. برنامه ریزی کنید

 

پس از تکمیل موضوعات مورد بحث در بخش های 1 تا 6 این فهرست، ایده خوبی است که یک برنامه عملیاتی تهیه کنید. شامل موارد زیر و جدول زمانی آنها می باشد:

• رویداد راه اندازی
• زمان‌بندی و موضوعاتی برای رویدادهای برنامه‌ریزی‌شده مانند چالش‌های نوآوری، کارگاه‌های آموزشی، کمپ‌های بوت، رویدادهای مسابقه و غیره.
• برای پاداش و قدردانی برنامه ریزی کنید
• طرح ارتباطی
• طرح آموزشی
• پایش شاخص های کلیدی عملکرد
• جلسات پیگیری منظم گروه مسئول برنامه

 

 

8. راه اندازی کنید

 

شما باید راه اندازی را طوری برنامه ریزی کنید که در ماه های بعد دوره های طولانی تعطیلات وجود نداشته باشد. در غیر این صورت، این خطر وجود دارد که مشارکت کم باشد زیرا کارکنان بر روی اتمام پروژه های خود قبل از تعطیلات تمرکز می کنند. و در طول تعطیلات، ابتکار جدید به راحتی فراموش می شود و بنابراین باید بلافاصله بعد از تعطیلات دوباره راه اندازی شود.

همانطور که در ابتدا نوشتم، در یک سازمان بزرگ، توصیه می شود 2-3 ماه در میان افراد هیجان زده خلبانی کنید. بر اساس پایلوت، می توان کاستی های مدل عملیاتی را برطرف کرد و شرکت کنندگان خلبان می توانند به عنوان یک مرجع داخلی در هنگام گسترش عملیات عمل کنند. اگر از نرم‌افزار نوآوری برای جمع‌آوری ایده‌ها استفاده می‌کنید، آزمایشی نیز مشارکت کاربران جدید را آسان‌تر می‌کند زیرا قبلاً در نرم‌افزار موجود است.

این برنامه باید با استفاده از تمام کانال های ارتباطی ممکن به طور قابل مشاهده برای شرکت کنندگان راه اندازی شود. افزودن اخبار به اینترانت و ارسال یک ایمیل برای راه اندازی کافی نیست.

در اینجا نمونه هایی از راه اندازی موفق برنامه نوآوری آورده شده است:

• راه اندازی یک رویداد جداگانه یا بخشی از یک جلسه ماهانه یا فصلی است. همزمان چالش یا کمپین همراه با جوایز راه اندازی می شود.
• تیم نوآوری از جلسات تیم بازدید می کند تا در مورد برنامه صحبت کنند.
• هدفی برای میزان ایده ها/پیشنهادها/پروژه ها/کارگاه های آموزشی در ماه اول تعیین می شود و پیشرفت به سمت هدف به طور منظم اطلاع رسانی می شود.
• تیم برنامه ایده ها و بحث های جدید را دنبال می کند و به شرکت کنندگان فعال با جوایز سریع پاداش می دهد. تیم ارتباطات داخلی خبرهای کوتاهی در مورد پاداش داده شده می دهد.
• بخشی از پازل لوگوی برنامه های نوآوری در صبح روز راه اندازی به میز / قفسه / محل هر کارمند داده شده است. با پیدا کردن همکارانی با قطعات سازگار و بردن آنها با هم به یک کافه، همه یک کیک یا قهوه دریافت می کنند.
• در راه اندازی، یک چالش نوآوری مرتبط با موضوع استراتژیک مهم منتشر می شود.
• اولین ایده‌ها پس از راه‌اندازی به سرعت پردازش و اجرا می‌شوند. اخبار مربوط به اجراها نوشته و دریافت خواهد شد

 

9. با مثال رهبری کنید

 

رهبران و مدیران در سازمان نقش بزرگی در شکل گیری فرهنگ دارند . فرهنگ بر اساس کارهایی که مردم انجام می‌دهند و انجام نمی‌دهند شکل می‌گیرد، بنابراین الگوبرداری از آن مهم است. اگر مدیریت فقط در مورد اهمیت نوآوری بدون صحبت کردن صحبت کند، نتایج ممکن است پایین تر باشد.

راههای مشخص برای مثال زدن عبارتند از:

• پیشبرد سریع ایده ها و پروژه های تایید شده.
• دعوت از بهترین مخترعان برای ارائه ایده ها و پروژه های خود به تیم مدیریت ارشد.
• شاخص های کلیدی عملکرد برنامه نوآوری در جلسات چهارگانه با دیگر چهره های کلیدی تجاری بررسی می شود.
• مدیران ایده‌ها را در جلسات تیم مطرح می‌کنند و ایده‌ها با هم توسعه خواهند یافت.
• دستیار تیم مدیریت ارشد اطمینان حاصل می کند که هر یک از اعضای تیم مدیریت ارشد در مورد ایده هایی که در چالش نوآوری ارائه شده است نظر می دهد.
• اعضای تیم مدیریت ارشد در جلسات پروژه پروژه های نوآوری شرکت می کنند.
• مدیران در مورد برنامه و نیاز به ایده های جدید در جلسات تیم خود یادآوری می کنند.
• تیم برنامه ایده های جدید ارائه شده فعالانه را مورد بحث قرار می دهد و همکاران مربوطه را به بحث دعوت می کند

 

 

 

10. تصمیم بگیرید

 

یکی از مؤثرترین راه‌ها برای تسریع یا کند کردن تغییرات در یک سازمان، تصمیم‌گیری است. یک مثال عالی از استفاده موفق از این کاتالیزور توسط یک مدیر توسعه محصول ارائه شد که یک مدل بودجه جدید برای پروژه های نوآوری رادیکال راه اندازی کرد. او گفت که اولین ایده برای درخواست بودجه به هیچ وجه خاص نبود، اما او همچنان به آن بودجه فوری داد زیرا می خواست به سازمان در مورد تمایل خود برای آزمایش انواع رویکردهای جدید پیام دهد.

در مثال قبلی، نقش تصمیم‌گیری در مدیریت تغییر به خوبی درونی شده است: در سال‌های اول برنامه نوآوری، معیارهای تصمیم‌گیری باید 50 درصد بر روی مدیریت تغییر و 50 درصد بر نتایج فرآیند، یعنی خود نوآوری باشد.

طبیعی است که اکثر پروژه ها با شکست مواجه می شوند و تنها بخش کوچکی، معمولا کمتر از 10 درصد، موفق می شوند. بنابراین، فرآیند نوآوری باید به گونه ای باشد که تا حد امکان بسیاری از ایده های بالقوه به سرعت با مشتریان در یک آزمایش کم هزینه آزمایش شوند. کار توسعه باید با ایده هایی که از آزمایش ها به عنوان برنده ظاهر شده اند ادامه یابد.

نوشتن برنامه های تجاری طولانی برای این نوع مدل آزمایش چابک مناسب نیست. شایان ذکر است که چه نوع ارائه یا طرحی از ارائه دهندگان ایده مورد نیاز است. در عمل، صرف 2 تا 3 روز برای آزمایش یک ایده با مشتریان، کارآمدتر از نوشتن یک طرح تجاری 20 صفحه ای است.

 

11. ارتباط برقرار کنید، ارتباط برقرار کنید، ارتباط برقرار کنید

 

پس از راه اندازی برنامه نوآوری، ارتباطات منظم نقش مهمی در حفظ فعالیت جدید در ذهن پرسنل ایفا می کند. در ارتباطات باید از تمامی کانال هایی که معمولا در سازمان استفاده می شود مانند ایمیل، اینترانت، رویدادها، چت و جلسات تیمی استفاده کنید.

موضوعاتی که باید در ارتباطات مطرح شوند عبارتند از

• عملکرد کارکنان در رابطه با اهداف برنامه به صورت مثال زدنی و مطلوب
• افراد دارای پاداش
• اخبار ایده ها / پروژه های اجرا شده و مزایای حاصل از آنها
• اطلاعات در مورد رویدادهای آینده مانند چالش ها یا کارگاه ها
• ایده های جالب، مخترعان آنها و داستان های مربوط به چگونگی تولد ایده
• معرفی افراد درگیر در برنامه

البته، بررسی نتیجه برنامه نیز باید بخشی از بررسی های منظم عملیات سازمان، مانند جلسات فصلی یا بررسی های مدیر عامل باشد.

 

12. نظارت و توسعه

 

توصیه می کنیم برنامه را با یک مدل عملیات ساده و سرراست اجرا کنید. یکی از اهداف پایلوت جمع آوری بازخورد و اصلاح مدل عملیاتی بر اساس آن است. بنابراین، ایده خوبی است که به طور منظم با تیم نوآوری ملاقات کرده و وضعیت عملیات را بررسی کنید. جلسه باید حداقل موضوعات زیر را پوشش دهد:

• بحث کلی در مورد وضعیت
• نظارت بر طرح راه اندازی برنامه
• نظارت بر شاخص های کلیدی عملکرد
• اقدام اصلاحی احتمالی

توسعه مدل عملیات را می توان با راه اندازی یک چالش نوآوری اختصاصی یا کانال جمع آوری ایده برای مدت زمان آزمایشی پیاده سازی کرد. همچنین برای اعضای تیم برنامه مهم است که پیشنهادات بهبود خود را به آنها ارائه دهند و نمونه ای از یک رویکرد توسعه مشترک باز ارائه دهند.

 

نتیجه

راه اندازی یک برنامه نوآوری علم موشکی نیست، اما قطعاً فرآیندی است با مسائل مهمی که باید در نظر داشت. شما باید یک برنامه داشته باشید و در مورد آن فعال باشید تا واقعاً در راه اندازی خود موفق شوید.

با دنبال کردن این مراحل، امیدواریم یک برنامه نوآوری موفق راه اندازی کنید. فقط به یاد داشته باشید که به هر مرحله توجه کنید و بهترین راه ها را برای فعالیت در سازمان خود کشف کنید. اگر یک برنامه نوآوری راه اندازی کرده اید یا چیزی برای اضافه کردن به این نکات دارید، نظرات خود را در نظرات زیر به اشتراک بگذارید.

با راه اندازی برنامه نوآوری خود موفق باشید!