صرف نظر از صنعت، ایجاد مشترک ارزش یک موضوع داغ است. متخصصان بازاریابی به آن سوگند یاد می کنند. تولید کنندگان و ارائه دهندگان خدمات سعی می کنند آن را در شیوه های نوآوری خود ادغام کنند. محققان آن را مطالعه می کنند. خلق مشترک ارزش در شبکه‌ها اتفاق می‌افتد و افراد، گروه‌ها و سازمان‌ها را قادر می‌سازد تا با هم ارتباط برقرار کنند، با هم همکاری کنند، مشکلات را حل کنند و نیازها و انتظارات ناهمگن را برآورده کنند.

در عمل، خلق مشترک ارزش شامل انواع مختلفی از فعالیت های مشترک است که طی آن ذینفعان مختلف به فرآیند نوآوری سازمان کمک می کنند.

فرآیند نوآوری و خلق مشترک […] منبع: Mobach, Nardelli, Kok, Konkol, & Alexander (2014); ناردلی، کونکول، کوک و موباخ (2014)

خلق مشترک ارزش

خلق مشترک ارزش نوع خاصی از همکاری است که به عنوان فرآیندی نوآورانه و تعاملی بین مشتریان و سازمان ها در نظر گرفته می شود که هدف آن افزایش ارزش یک محصول یا خدمات است. آنچه که خلق مشترک ارزش را از دیگر پیامدهای مدیریت نوآوری باز متمایز می کند این است که هدف همه ذینفعان این است که اطمینان حاصل کنند که هر یک از طرفین از این رابطه سود می برند.

چرا از طریق خلق مشترک ارزش نوآوری کنیم؟

ارزش دیگر نمی تواند صرفاً توسط نوآوران تولید شود، بلکه به طور مشترک توسط عرضه و تقاضا ایجاد می شود. اولی چارچوب و منابعی را برای خلق مشترک ارزش ارائه می دهد و دومی نیازها و انتظارات خود را به وضوح بیان می کند و دانش خود را در مورد چگونگی ارضای آنها به اشتراک می گذارد. علاوه بر این، عرضه تنها سازمانی نیست که در نهایت نوآوری را در بازار عرضه می کند، بلکه کل شبکه سهامدارانی است که به توسعه و اجرای خود نوآوری کمک می کنند.

برای مثال، Procter & Gamble با اجرای یک رویکرد نوآوری باز که اکثر سهامداران خود از جمله مشتریان را در زنجیره نوآوری خود درگیر می کند، ایجاد مشترک ارزش را به عنصر اصلی استراتژی نوآوری و عملکرد مدیریت خود تبدیل کرده است:

 Procter & Gamble Develop + Connect. منبع: https://www.pgconnectdevelop.com/

با این وجود، در حالی که خلق مشترک ارزش به طور بالقوه برای همه اعضای آن سودمند است، گرد هم آوردن ذینفعان مختلف منجر به اهداف و علایق متفاوت بالقوه، مشکلات ارتباطی، بی اعتمادی بین سهامداران و درگیری بر سر تخصیص ارزش می شود.

بنابراین چگونه شبکه ای از ذینفعان نوآوری می توانند از ایجاد ارزش برای مدیریت نوآوری استفاده کنند و اطمینان حاصل کنند که همه طرف های درگیر از این رابطه سود می برند؟

هنگام استفاده از خلق مشترک ارزش برای مدیریت نوآوری، مشارکت بازیگران فردی در طول زمان کلیدی است. تعاملات با ذینفعان افزایش می یابد زیرا ذینفعان در شبکه با یکدیگر آشنا می شوند، اعتماد بین سازمانی ایجاد می کنند و یاد می گیرند که چگونه نیازها و انتظارات همه طرف ها را به بهترین شکل آشکار کنند و همچنین چگونه اینها را از طریق راه حل های بهینه متعادل کنند.

برای دستیابی به این هدف، رهبر اصلی شبکه باید ذینفعان بالقوه را از اولین مراحل توسعه پلتفرم شناسایی و فعالانه درگیر کند. به عبارت دیگر، ذینفعان باید برای کمک به شکل‌دهی شبکه دعوت شوند تا به ویژگی‌ها، ارزش‌ها، چشم‌انداز و مأموریت آن کمک کنند. به عنوان مثال، این امر می تواند با مشارکت فعال کارکنان خط مقدم ارائه دهندگان خدمات در فرآیند نوآوری به دست آید.

در یک مطالعه اخیر بر روی یک پلت فرم نوآوری هلندی برای خدمات مدیریت تسهیلات ، دیدم که چگونه برگزاری جلسات نوآوری ماهانه با کارکنان خط مقدم، مانند نظافتچی ها و غذاخوری ها، به کشف شیوه های واقعی روزانه کمک می کند. به نوبه خود، درک بهتر وظایف و فرآیندهای عملیاتی مستلزم درک بهتر نیازها و درک تقاضا است که برای توسعه نوآوری‌هایی که می‌توانند بهتر به تقاضای آنها پاسخ دهند، بسیار مهم است.

علاوه بر این، تعاملات مداوم با کارکنان خط مقدم باعث ایجاد توانمندی و احساس تعلق شد که آنها را به سمت مشارکت در نوآوری با ایده‌های جدید سوق داد و وفاداری آنها را به سازمان‌هایشان و همچنین به سایر سهامداران در پلت فرم نوآوری FM افزایش داد.

جدول زمانی توسعه پلت فرم نوآوری FM (2010 تا 2012). منبع: Nardelli and Broumels، 2017

در عین حال، ذینفعان مختلف می توانند انتظارات و نگرش های متفاوتی نسبت به شبکه داشته باشند. رهبر شبکه باید ذینفعان را تشویق کند تا در مورد این تفاوت ها شفاف باشند، زیرا می توان از آنها برای ایجاد زیر گروه های بازیگران استفاده کرد. در نهایت، شبکه به عنوان یک کل می‌تواند ابزارها و روش‌هایی را برای تسهیل تعامل و مشارکت ذینفعان بسته به شرایط و توسعه پلتفرم در طول زمان انتخاب، اعمال و اصلاح کند.

راه دیگر برای مشارکت ذینفعان در فرآیندهای نوآوری و ایجاد ارزش، تهیه منابع و ایجاد ساختار و فرآیندهایی است که به همه طرف‌ها اجازه می‌دهد این منابع را با منابع خود ادغام کنند. این شامل، برای مثال، همکاری با تامین کنندگان و توزیع کنندگان برای ایجاد زیرساخت مناسب برای شبکه است.

تحقیقات نشان می‌دهد که در شبکه‌ای که ذینفعان مختلفی را با هدف نوآوری در خدمات باز به هم متصل می‌کند، خلق مشترک ارزش فوراً اتفاق نمی‌افتد – بلکه در طول گسترش شبکه زمانی که مالک شبکه از آن برای تحریک تعامل ذینفعان استفاده می‌کند، ظاهر می‌شود. در این زمینه، نوآوری در شبکه با ایجاد زیرساخت پشتیبانی شروع می شود. سپس تمرکز بر ایجاد روابط بین ذینفعان است. در نهایت، ذینفعان قابل اعتماد و توانمند با راه‌اندازی و هدایت فعالیت‌های خلق ارزش مشترک، خود را به عنوان تسهیل‌کننده شبکه در سراسر توسعه شبکه جایگزین می‌کنند.

در پلتفرم نوآوری هلندی، هم‌آفرینی شامل ترکیبی از فعالیت‌ها و پیشرفت‌ها بود که به شبکه و شرکت‌کنندگان فردی آن اجازه می‌داد تا از طریق یادگیری پیشرونده و توسعه روابط با ذینفعان، ایجاد مشترک کنند. علاوه بر جلسات ماهانه با کارکنان مدیریت تسهیلات خط مقدم، همه شرکت‌کنندگان پلتفرم را به صورت مشترک اجرا کردند. نمایندگان مدیریت هر یک از ذینفعان درگیر در پلتفرم چهار بار در سال برای ارزیابی و برنامه ریزی استراتژیک ملاقات می کردند. دستور کار این جلسات شامل بحث های پلنوم و کار گروهی بود و به سادگی و در عین حال موثر بود: « از جلسه گذشته چه دستاوردهایی داشته ایم؟ با توجه به شرایط فعلی پتانسیل نوآوری کجاست؟ چه کسی مسئول ابتکارات مختلف نوآوری خواهد بود؟ ” 

جدول زمانی توسعه پلت فرم نوآوری FM (2013 تا 2014). منبع: Nardelli and Broumels، 2017

سه راه برای دستیابی به منافع مشترک از طریق ایجاد ارزش مشترک:

به طور کلی، شبکه ای از ذینفعان که برای مدیریت آشکار نوآوری با یکدیگر همکاری می کنند، می توانند در طول زمان از طریق:

• ساختار مناسب برای شبکه برای سازماندهی فعالیت های نوآورانه و ایجاد روال های پشتیبانی
• تعاملات تسهیل شده برای حمایت از توسعه روابط ذینفعان؛
• خودتوانمندسازی شرکت کنندگان

1. ساختار سازگار

اتخاذ ساختار و مجموعه ای از روال هایی که همه بازیگران بر آن توافق دارند نیازها، انتظارات و پیشینه ذینفعان مختلف را آشکار می کند. این باعث کاهش پیچیدگی در روابط در سراسر شبکه می شود، زیرا طرف های مختلف یاد گرفتند که چگونه با یکدیگر در طول زمان تعامل داشته باشند.

در عین حال، استفاده از فعالیت‌های نوآوری مشارکتی و باز و روتین‌های پشتیبانی به شبکه اجازه می‌دهد تا ساختار را انعطاف‌پذیر نگه دارد. با انجام این کار، شبکه به راحتی می تواند ساختار پلت فرم را در صورت تغییر شرایط تطبیق دهد.

2. تعاملات تسهیل شده

از طریق سازماندهی فعالیت های نوآوری، شبکه می تواند با ایجاد فرصت هایی برای ذینفعان برای ملاقات، اشتراک دانش و همکاری، اطمینان حاصل کند که ذینفعان به طور منظم با یکدیگر تعامل دارند. در حالی که این فعالیت ها باید ایجاد ارزش مشترک را هدف قرار دهند، تعاملات مکرر همچنین زمینه ای را برای ایجاد اعتماد بین سازمانی بر تعهد متقابل، اهداف مشترک، گفتگو و منافع مشترک ایجاد می کند.

با این حال، تفاوت در نیازها و انتظارات طرفین اختلاف گاهی می تواند منجر به عدم شفافیت، عدم تقارن اطلاعاتی، بازی های قدرت و رفتار فرصت طلبانه شود. در این شرایط، شناخت نقاط منفی بالقوه و اقدام بر روی آنها از طریق باز بودن می تواند در واقع از تعاملات مثمر ثمر پشتیبانی کند.

3. خود توانمندسازی

در حالی که ابتکار یک یا چند حزب می‌تواند ظهور فعالیت‌های خلق مشترک ارزش را تسهیل کند و منجر به این شود که این بازیگران نقش رهبران شبکه را بر عهده بگیرند، سهم آنها می‌تواند در طول زمان تکامل یابد.

همانطور که ذینفعان با هم تعامل می کنند و مدیریت مشترک شبکه را آغاز می کنند، رهبران از یک کارکرد حیاتی (بدون آن ایجاد مشترک ارزش نمی تواند اتفاق بیفتد) به چهره های حمایت کننده تبدیل می شوند. وقتی اعتماد بین سازمانی افزایش می‌یابد و شرکت‌کنندگان در همه سطوح احساس قدرت بیشتری می‌کنند، سایر بازیگران خود را به‌عنوان شخصیت‌های محرک و محرک نشان خواهند داد.