نوآوری در طول یک بیماری همه گیر: چگونه 4 سازمان شکوفا می شوند

از زمان شروع همه‌گیری کووید-19، و عمدتاً بدون اینکه بدانم، نقش دیگری را خارج از طراحی، تسریع و اجرای برنامه‌های نوآوری باز معمول خود پذیرفته‌ام. در واقع همه ما نقش جدیدی را بر عهده گرفته ایم.

علیرغم موانع، سال 2020 یک سال عالی – و بسیار مورد نیاز – برای تأمل بوده است. شرکت‌های بزرگ یا کوچک، دولتی یا خصوصی، ارائه محصولات/خدمات ضروری یا موارد دیگر، شرکت‌ها در همه جا مجبور شدند به آنچه انجام می‌دهند، به چه چیزی اعتقاد دارند و چگونه به جلو (و رو به جلو!) با توجه به شرایط جدید نگاه کنند. موقعیت. اساساً، سازمان ها باید موفقیت خود را تعریف، ارزیابی و مدیریت کنند. ممکن است عجیب به نظر برسد، اما همه ما در مدیریت موفقیت مشتری دوره‌ای را گذرانده‌ایم.

بنابراین، چگونه موفقیت خود و دیگران را در مواقع نامشخص مدیریت می کنید؟ چگونه می‌توانید یک برنامه نوآوری را سالم نگه دارید، کارکنان را پرانرژی نگه دارید، و خط لوله را پر از فرصت‌ها – حتی از نوع غیرمعمول آن‌ها – نگه دارید؟ به هر حال، به قول سنتی روماها، «وقتی جاده خم است نمی‌توانی مستقیم راه بروی».

برای پاسخ به این سؤالات، من درگیر انبوهی از گفتگوها پیرامون نوآوری در طول کووید-19 شدم. من (عملا) با Infineum ، Linklaters ، Saint-Gobain ، و دانشگاه کالیفرنیا در سن دیگو برای چهار بحث صریح، همه جانبه و روشنگر نشستم که می توانید در زیر تماشا کنید.

نتیجه مجموعه ای از مصاحبه های کوچک است که در آنها بررسی می کنیم:

• اهداف جدید یا تغییر به اهداف موجود که همه‌گیری کووید-19 برای برنامه‌های نوآوری آورده است
• نتایج کمپین ها/کانال های ایده در طول کووید-19
• درس‌های کلیدی آموخته‌شده که با پایان یافتن بحران همچنان مرتبط خواهند بود
• واکنش‌های قابل توجه از سوی برنامه‌های نوآوری پیشرو/حمایت کننده

به من بپیوندید تا سازمان‌هایی را جشن بگیریم که به دلیل کووید-19 قدرتمند شده‌اند ، نه مغلوب شده‌اند. سازمان هایی که به طور نامطمئن فرصت پیدا کرده اند. سازمان‌هایی که یاد گرفته‌اند به طور همزمان همکاری و رقابت کنند (به جمع‌آوری سرمایه مجدد ، یک کمپین نوآوری باز جهانی که توسط یونیسف و بسیاری از سازمان‌های غیردولتی دیگر میزبانی می‌شود، مراجعه کنید).

وقتی بحران ما را بدون تشریفات از جعبه بیرون می‌کند (همانطور که دوست ما پروفسور جان بسانت دوست دارد بگوید)، وقت آن است که از تجربیات دیگران و حتی تجربیات گذشته خود استفاده کنیم – مثلاً با در نظر گرفتن پروژه‌هایی که محقق نشده‌اند. . 

مصاحبه با Infineum

اینفینیوم یکی از فرمول‌سازان، تولیدکنندگان و بازاریاب‌های مواد افزودنی سوخت و روان کننده در جهان است. این شرکت با راه حل های نوآورانه افزودنی برای سوخت و روان کننده ها پیشرو است. در مصاحبه زیر، من با کارولین مک گی، مدیر نوآوری فناوری، دیوید کولتاس، رهبر تیم نوآوری، و توماس رابینسون، شیمیدان ارشد، در مورد اینکه چگونه Covid-19 بر iHub (برنامه نوآوری Infineum) و به طور کلی کارمندان تأثیر گذاشته صحبت می کنم.

علیرغم ترس‌های مشروع، همه‌گیری همکاری داخلی در Infineum را خفه نکرده است. برعکس. با فعالیت بیشتر نیروی کار از خانه، نوآوری شکوفا شد و مشارکت بیشتر از همیشه افزایش یافت و طولانی تر شد. به عنوان مثال، یک سوم از شرکت در همکاری آنلاین بدون تلاش های ارتباطی اضافی شرکت کردند، و به طور کلی، فعالیت کلی 4 برابر بود – به عنوان مثال، تقاضای بسیار بیشتر برای کمپین ها.

در حالی که برنامه نوآوری ممکن است در یک حالت عملیاتی کاهش یافته و در یک محیط کاملا مجازی متفاوت به نظر برسد، اثربخشی آن به وضوح بدون تغییر است، اگر نه بیشتر.

سه درس دیگر که از این گفتگو آموخته شد عبارتند از:

1. یک پلت فرم نوآوری وسیله ای عالی برای دستیابی به همکاران در سطح جهانی است و همچنین می تواند به عنوان یک “ابزار تاثیرگذار” عمل کند. به عنوان مثال، یک رویه کاری که توسط جامعه تأیید شده است ممکن است به سرعت اجرا شود.
2. مکالمات نوآوری اغلب در طول یک بیماری همه گیر تغییر می کند – به عنوان مثال، آنها از مشکلات فنی عمیق فاصله می گیرند و شروع به ارائه نکات رفاهی می کنند، بهترین تمرینات را از خانه انجام می دهند، و حتی می توانند منجر به “ریزش حسادت” شوند. 😊
3. یک بیماری همه گیر می تواند راه اندازی یک اکوسیستم خارجی را به سرعت دنبال کند – یعنی اجرای یک برنامه نوآوری باز با شرکای دانشگاهی. اگر همه‌گیری نبود، ممکن بود این فرصت بیشتر طول بکشد.

مصاحبه با لینکلیترز

Linklaters، یک شرکت حقوقی پیشرو جهانی که تخصص حقوقی را با رویکردی مشارکتی و نوآورانه برای کمک به مشتریان خود ترکیب می‌کند، از پورتال ایده‌پردازی داخلی خود، Ideas Pathway، برای کمک به کارمندان خود برای همکاری در طول قفل اولیه استفاده کرد. در مصاحبه زیر، Grant Beecham، مدیر ارشد نوآوری، و من بررسی می کنیم که چگونه بیماری همه گیر بر ارائه خدمات (بهتر) به مشتریان شرکت حقوقی تأثیر گذاشته است.

یکی از اهداف اصلی برنامه نوآوری Linklaters همیشه تغییر فرهنگ بوده است. یعنی تعبیه نوآوری به عنوان یک ذهنیت در شرکت. جالب است که همه‌گیری این تغییر را تسریع کرد و امروز، نوآوری حتی بیش از هر زمان دیگری تثبیت شده است.

کارکنان انگیزه بیشتری برای استفاده از پورتال پیدا کردند و برنامه های کاربردی جدیدی برای آن پیدا کردند. به عنوان مثال، رویه بازارهای جهانی سرمایه اکنون از کانال خود برای گفتگوها و فرصت های خاص استفاده می کند. در حالی که فعالیت هایی مانند تجسم مجدد اسناد و فرآیندهای مشتری ادامه دارد، مکالمات پیرامون آموزش خانگی نیز خانه ای پیدا کرده است.

سه درس دیگر که از این گفتگو آموخته شد عبارتند از:

1. برای تعامل با یک جامعه جهانی از وکلا، بر اشتراک‌گذاری بهترین شیوه تمرکز کنید – به عنوان مثال، از مشارکت‌کنندگان بخواهید ایده‌هایی را که قبلاً در 6 تا 12 ماه گذشته ارائه شده‌اند مشارکت دهند و از تیم‌های دیگر در انتخاب آنها در جغرافیای خود حمایت کنید.
2. پشتیبانی قوی رهبری بسیار انگیزه‌بخش است – به‌ویژه در زمان‌های نامشخص. همه‌گیری، جنبه انسانی را در تمام سطوح سازمان به نمایش گذاشته است.
3. علاوه بر فکر کردن در مورد نحوه خدمات رسانی به مشتریان، فکر کردن به خدمات به مردم خود نیز بسیار مهم است. به طور خاص، مهم است که نحوه ایجاد انگیزه در تیم ها در یک بحران و اطمینان از اینکه گرده افشانی متقابل به طور موثر رخ می دهد، در نظر گرفته شود.

اعتبار اضافی:  ضبط وبینار درخواستی را بررسی کنیدتا بدانید Linklaters و Mattel چگونه به بحران Covid-19 پاسخ می دهند. [ اکنون تماشا کن ]

مصاحبه با سن گوبین

Saint-Gobain مواد و راه حل هایی را طراحی، تولید و توزیع می کند که به ایجاد مکان های زندگی عالی و بهبود زندگی روزمره کمک می کند. مارک فامی، رهبر توسعه نوآوری، و من متوجه شدیم که درباره رهبری و اهمیت آن در کمک به سازمان برای سازگاری با شرایط متغیر صحبت می کنیم. «رهبری خدمتگزار»، فلسفه‌ای که هدف اصلی رهبر در آن خدمت است، یکی از موضوعاتی بود که به آن پرداختیم. ما همچنین ابزارها و تکنیک هایی را که در زمان های نامشخص مفید هستند مورد بحث قرار دادیم.

در Saint-Gobain، همه‌گیری نشان داده است که پرش به راه‌حل‌ها/نتیجه‌گیری‌های جدید همیشه سودآور نیست. به نظر مارک، کاوش در فضای مشکل (با ابزار خلاقیت مناسب ) اولین قدم بهتر است. تاکتیک مهم دیگر نشان دادن آسیب پذیری به عنوان یک رهبر و عدم تاکید بر پیش بینی ها است (در حال حاضر، پیش بینی آینده دشوار و حتی خطرناک است). در عوض، عاقلانه‌تر است که به صورت مشترک کار کنیم و از دیدگاه‌های میان‌مدت به بلندمدت تغییر کنیم – به این ترتیب، یک کسب‌وکار می‌تواند از نزدیک با نیازهای جامعه سازگار شود.

سه درس دیگر که از این گفتگو آموخته شد عبارتند از:

1. حتی در شرکت‌هایی که کارگاه‌های نوآوری حضوری معمول است، فاصله‌گذاری اجتماعی می‌تواند منجر به تغییرات مثبت شود – به عنوان مثال، وبینارها می‌توانند به ایجاد آرامش و تعامل کمک کنند.
2. در یک بحران، شرکت ها ممکن است «بازگشت به اصول اولیه» را یک تاکتیک مفید بیابند. به عنوان مثال، هنگام بررسی نیازهای مشتری، ممکن است مشخص شود که نوآوری ضروری نیست. درعوض، کمک به مشتریان در واکنش به شرایط اضطراری و/یا (دوباره) قاب‌بندی مشکل مؤثرتر است.
3. نوآوری به طور طبیعی برای همه به وجود نمی آید. در مواقع نامشخص، از افراد حمایت بیشتری کنید و مطمئن شوید که اصول همکاری را درک می کنند. در نتیجه نیروی کار متعهدتری پدید خواهد آمد.

مصاحبه با UCSD

ملانی رابرسون، تحلیلگر ارشد استراتژی و نوآوری در دانشگاه کالیفرنیا سن دیگو ، به اشتراک گذاشت که چگونه یک پلت فرم نوآوری تثبیت شده می تواند به یک ساختار پشتیبانی ضروری در مواقع ضروری تبدیل شود. برای مطالعه بیشتر در مورد سوار شدن بر IdeaWave در طول کووید-19 ، این قطعه توسط خود ملانی را در نظر بگیرید.

موضوع برنامه امسال برای پورتال اطلاعات جمعی UCSD، IdeaWave، “تأثیر ارتباطی” است – موضوعی بسیار مناسب با توجه به اهمیت حیاتی گفتن داستان های درست و یادگیری از چالش ها در سراسر دانشگاه. در مجموع، این بیماری همه گیر حس قابل توجهی از جامعه در UCSD ایجاد کرده است. حتی به گروه هایی که درگیر شدن با آنها سخت تر است (دانش آموزان) کمک کرده است تا یک مکان مجازی امن برای گفتگوهای معنادار پیدا کنند.

در حالی که بیماری همه گیر ناراحتی زیادی ایجاد کرده است، همچنین تمایل مردم را برای به اشتراک گذاشتن کمک و تخصیص منابع در جایی که بیشتر مورد نیاز است برجسته کرده است. در مجموع، این پورتال به عنوان یک خروجی مثبت برای دانشجویان، کارکنان و دانشگاهیان عمل کرد.

سه درس دیگر که از این گفتگو آموخته شد عبارتند از:

1. یک ابزار همکاری که به خوبی طراحی شده باشد می تواند صداهای بیشتری را به گوش برسد. برای دانشگاه‌ها، پلتفرمی مانند IdeaWave می‌تواند به گروه‌های قومی کمک کند تا در مورد نیازهای خود بحث کنند و موضوعاتی مانند “چگونه باید به جنبش زندگی سیاه‌پوستان مهم است واکنش نشان دهیم؟”
2. یک پورتال می تواند کاربردهای مختلفی در طول یک بیماری همه گیر پیدا کند. به عنوان مثال، گروه های موجود در نظام سلامت می توانند از آن صرفاً به عنوان یک ابزار ارتباطی استفاده کنند.
3. مکالمات آنلاین در طول یک بیماری همه گیر گسترده تر و اغلب عمیق تر می شوند. از کمک به سیاست‌ها و فرآیندهای تحت‌تاثیر گذار – به عنوان مثال، کارت‌های مسافرتی و خرید و فروش رسید – تا ایده‌هایی در مورد ایجاد حس تعلق، مهم است که آنها را به دقت تعدیل کنید.

اعتبار اضافی:  مطالعه موردی عمیق را دانلود کنیدتا یاد بگیرید که چگونه UCSD اولویت های استراتژیک را از طریق جمع سپاری پیش می برد. [ اکنون دانلود کنید]

نتایج اینفوگرافیک و نظرسنجی

برای تکمیل مصاحبه ها، من و همکارانم پایگاه مشتریان خود را در تابستان بررسی کردیم که نتایج آن در این اینفوگرافیک گردآوری شده است. من از شما دعوت می کنم که آن را بررسی کنید تا در مورد آن بدانید:

• مسائل سازمانی و روندهای داخلی موثر بر برنامه های نوآوری
• اولویت های در حال ظهور در جامعه مدیران نوآوری و
• مبارزات مهم در این زمان

اینفوگرافیک کامل را از اینجا دانلود کنید .

امیدوارم شما هم به اندازه من از مصاحبه ها الهام بگیرید. از نظرات، سوالات یا پیشنهادات شما در oana-maria.pop@hypeinnovation.com استقبال می کنم . ما به جمع آوری بهترین شیوه ها در سال جدید ادامه خواهیم داد. در واقع، “هنوز تمام نشده است.”