داگلاس کوپلند – رمان‌نویس و هنرمند کانادایی، نویسنده‌ی «نسل ایکس»، «به همین ترتیب، هرگز نمی‌توانید به سمت یک رایانه‌ی کندتر به عقب برگردید، هرگز نمی‌توانید به عقب برگردید تا به حالت ارتباطی کاهش‌یافته بروید».

مراقبت های بهداشتی، آموزش، سرگرمی، عادات خرج کردن، الگوهای فکری … عصر اطلاعات همه آنها را متحول کرده است. خوشبختانه، روند مشارکت برای نوآوری نیز از پیشرفت فناوری مصون نمانده است. به همین ترتیب، هزاره ها هرگز دنیایی بدون اتصال یا دستگاه های تلفن همراه را تجربه نخواهند کرد، شرکت ها هرگز به وضعیت کمتری از اتصال باز نمی گردند.

چطور؟ پاسخ کوتاه، نوآوری باز است – با تمام شکوه درونی-خروجی-همراه آن.

هنگامی که آنها تصمیمات خرید یا خرید خود را در نظر می گیرند، سازمان ها با در نظر گرفتن تعدادی از عوامل شروع به کار می کنند. زمان، پول و استعداد همگی تاثیرگذار هستند. با این حال، زمانی که این تصمیم در چیزی که FastCompany آن را “ابر درایو” می نامد انجام می شود، پارامترها چند برابر می شوند. در جهانی پرسرعت و بیش از حد به هم پیوسته، مشتریان، تامین کنندگان، مکمل ها، رقبا و حتی دولت ها همگی در تصمیم خرید یا خرید و نتایج بالقوه آن سهم دارند.

از اولین اتحادها در فناوری اطلاعات و مراقبت های بهداشتی در دهه 1970 تا اکوسیستم های امروزی با ارزش مشترک، همکاری برای نوآوری شکل های جدید و هیجان انگیزی به خود می گیرد. یک تمرین مشترک اخیر بین روزنامه نگاران و متخصصان واقعیت مجازی را برای مفهومی به نام روزنامه نگاری همهجانبه یا روشی که شرکت معماری Elemental در حال ساخت خانه های نیمه کاره برای توانمندسازی مردم در مناطق فاجعه دیده است، انجام دهید. نه تنها این روابط باز/همکاری جدید نیازمند راه‌های متمایز برای فکر کردن در مورد زمان، پول و استعداد، چه در داخل یا خارج از مرزهای شرکت است. آنها همچنین تشویق به نوآوری برای منفعت بیشتر می شوند.

قبل از اینکه توضیح بدهم شرکت‌ها چگونه اکوسیستم‌هایی با ارزش را ایجاد می‌کنند و آنها را پرورش می‌دهند، اجازه دهید نگاهی کوتاه به آنچه در گذشته رخ داده است بیندازیم. بینش‌های زیر با کمک همکار و مربی من، پروفسور نادین رویجاکرز ، جمع‌آوری شده‌اند و نشان‌دهنده برخی از تحقیقات گروه تحقیقاتی من در مورد موضوع است.

 

به گفته محققان مدیریت استراتژیک، شرکت ها نیم قرن گذشته را در یک دوره گذار سپری کرده اند. این سفر آنها را از مدیریت نزدیک به ظاهراً عدم مدیریت روابط استراتژیک خود سوق داده است. نه حداقل به معنای کلاسیک.

امروزه شرکت ها تحت فشار افزایش رقابت، چرخه عمر کوتاه تر محصول و افزایش ریسک، مزایای اتصال به انواع همکاران و انواع همکاران را می بینند. به عبارت دیگر، منطق همکاری در حال تغییر است. با آن، چشم انداز، مکانیسم های حفاظتی و مأموریت شرکت ها نیز تغییر می کند. نتیجه؟ تمرکز طولانی مدت، IP کمتر و استراتژی مشترک بیشتر. مهمتر از همه، فعالیت یک سازمان دیگر مربوط به رفاه فردی نیست. امروزه صحبت از تضمین بقای کل بیشتر و بیشتر می شود.

در زیر شرح مختصری از چهار نوع اصلی همکاری که امروزه برای ما شناخته شده است (اتحادها، پورتفولیوها، شبکه های نوآوری و اکوسیستم ها) و اهمیت هر کدام است.

1. اتحادها

اساسی ترین و قدیمی ترین نوع همکاری برای نوآوری، اتحاد استراتژیک است. ائتلاف های استراتژیک توافق هایی بین دو (مثلاً سه گانه) یا چند شرکت مستقل هستند که به طور موقت منابع و تلاش ها را برای رسیدن به اهداف استراتژیک خود ترکیب می کنند.

اتحادها در دهه‌های 1970 و 1980 سرفصل‌ها شدند، زیرا شرکت‌های چندملیتی در فناوری اطلاعات (IBM، مایکروسافت، اپل)، نیمه‌رساناها (اینتل) و بیوتکنولوژی (روش، ژنتک، الی لیلی) با محدودیت‌های منابع داخلی خود مواجه بودند. در نتیجه، آنها شروع به بهره برداری از دارایی های خارجی برای افزایش رقابت و رسیدن به اهداف پیچیده کردند.

دلایل اصلی مشارکت در یک اتحاد استراتژیک و از این طریق تضمین نوآوری مستمر عبارتند از:

• برای جبران ضعف های داخلی یا شکاف های فنی،
• برای ایجاد خطوط و سبد محصولات جدید،
• برای ورود موفقیت آمیز به بازارهای جدید،
• برای ارائه خدمات بهتر به مشتریان،
• و برای کاهش هزینه‌ها، ریسک‌ها و زمان NPD (توسعه محصول جدید).

در دوران اتحاد استراتژیک، همکاری به معنای ایجاد ترتیبات رسمی، فراگیر و قانونی بود که به شرکت‌ها اجازه می‌داد تا نفوذی قوی بر شرکای خود داشته باشند. مبادله فناوری، پروژه‌های مشترک، و سهام سهام همگی برای داشتن نظر بیشتر در پروژه‌های نوآوری شریک مورد استفاده قرار گرفتند. و البته برای نقد کردن سود.

در حالی که کنترل رسمی تا حد زیادی عادی بود، مزایای همکاری و هماهنگی ضعیف‌تر ظاهر شد. به عبارت دیگر، همکاری پیش رفت.

2. نمونه کارها

نوع دوم ترتیبات مشارکتی که امروزه نیز اغلب مورد استفاده قرار می گیرد، نمونه کارها است.

با درک مزایای ایجاد اتحاد، شرکت ها اکنون علاقه مند بودند که منافع خود را برای مدت طولانی تری حفظ کنند. به این ترتیب، اتحادها شروع به مدیریت مرکزی کردند و تمرین ایجاد پورتفولیوها جایگاه خود را به دست آورد.

در واقع، مدیریت پورتفولیو تماماً در مورد استخراج بهترین شیوه ها از تجارب اتحاد و سپس گسترش آن در داخل بود. در این فرآیند، یک شرکت به اصطلاح ego (یا یک شرکت کانونی) قراردادهایی را با شرکت های مستقل منعقد کرد اما سپس جریان دانش را از طریق عملکردهای خاص مدیریت کرد.

به طور سنتی، شرکت‌های بزرگ داروسازی، نمونه‌سازان عالی بوده‌اند. در آغاز این صنعت، این شرکت‌ها اغلب با شرکت‌های کوچک بیوتکنولوژی همکاری می‌کردند تا دانش و حق ثبت اختراع را به کارآمدترین و مؤثرترین شکل جذب کنند. در حالی که در ابتدا تضادها زیاد بود – بیوتکنولوژی‌های کوچک اغلب احساس می‌کردند منابع کلیدی خود را دزدیده‌اند – همکاری ادامه یافت. مدل های مدیریت پورتفولیو کارآمد کلید این موفقیت بود. 

در مجموع، محبوبیت فزاینده مدیریت پورتفولیو به نگرش جدیدی نسبت به همکاران تبدیل شد. این نگرش بعداً به دیدگاه «هم‌آفرینی» تبدیل می‌شود که در ادامه به آن خواهیم رسید.

3. شبکه های نوآوری

نوع سوم همکاری برای نوآوری، شبکه است. شبکه‌ها شامل گروه‌هایی از شرکت‌ها هستند که اهداف تحقیق و توسعه مرتبط با محصولات، خدمات، فرآیندها یا مدل‌های تجاری را به اشتراک می‌گذارند. برخی از نمونه‌ها عبارتند از CITER – مرکز اطلاعات نساجی در امیلیا رومانیا، ایتالیا که در سال 1980 تأسیس شد، خطوط هوایی KLM و Northwest (در حال حاضر دلتا) در سال 1989 آغاز شد، و پروژه ژنوم انسانی ، ابتکاری که در سال 1990 با اولین مطالعه منتشر شده خود موج زد. مقاله.

ساختارهای شبکه متراکم پیشرفت های طبیعی اتحادها و پورتفولیوها هستند. با گسترش ابزارها و شیوه‌های همکاری از بخش‌های فناوری پیشرفته به بخش‌های با فناوری متوسط ​​و پایین، راه‌های جدیدی برای ساختاردهی فعالیت‌های نوآوری پدیدار شد. تفاوت اصلی: همه شرکت‌ها اکنون به هم مرتبط بودند، ارکستراسیون سخت‌گیرانه‌تر شد و رقابت‌های متوسط ​​جایگزین نبردهای شدید برای بقا شدند.

با گذشت زمان، شبکه‌ها شروع به رقابت با یکدیگر کردند، در حالی که تامین‌کنندگان، مکمل‌ها، رقبا و حتی مشتری اکنون می‌توانند به روش‌های جدید و شگفت‌انگیز در فرآیند نوآوری سهیم باشند. همچنین، شرکت ها دیگر نگران مدیریت همکاری ها و روابط فردی نبودند. آنها اکنون موقعیت خود را در شبکه مدیریت می کردند.

با وجود هزینه های بیشتر هماهنگی، کاربرد شبکه ها به زودی آشکار شد. شبکه ها عمدتاً برای موارد زیر استفاده می شدند:

• محیط های شرکت ها را برای پیشرفت های فناوری اسکن کنید،
• توسعه توانایی های فردی و گروهی،
• و بقای طولانی مدت را تضمین کنید.

در مجموع، شبکه ها حتی بیشتر بر رفاه جمعی همکاران تاکید داشتند.

4. اکوسیستم ها

چهارمین و پیشرفته ترین نوع همکاری برای نوآوری، اکوسیستم است.

نویسندگان مارک کرامر و مارک پیفیتزر در قطعه HBR سال 2016 خود به نام ” اکوسیستم ارزش مشترک “، یک مورد قوی برای اکوسیستم ها ایجاد می کنند. از کار آنها، ما نه تنها می آموزیم که چگونه اکوسیستم های همه جا حاضر شده اند، بلکه شروع به درک قدرت آنها برای بهبود رفاه فردی و جمعی می کنیم.

امروزه شرکت‌هایی مانند Salesforce – سیستم‌های مدیریت ارتباط با مشتری، IMEC – Nano electronics، Korean Air – air travel، و ENEL – توزیع برق و گاز تنها نمونه‌هایی از این هستند که چگونه اکوسیستم‌ها می‌توانند و باید برای ایجاد ارزش مورد استفاده قرار گیرند. می تواند به تنهایی ایجاد کند.

در حالی که یک تعریف عمومی پذیرفته شده از اکوسیستم وجود ندارد، محققانی مانند ران آدنر بر چند ویژگی کلیدی تأکید کرده اند. از نظر او، اکوسیستم ها جهت گیری بلندمدتی دارند، تا حدی خود تنظیم می شوند و وابستگی های متقابل پیچیده ای را بین انواع مختلف شرکا، از جمله مشتریان نهایی، آشکار می سازند.

سایر محققان برجسته مانند Satish Nambisan و Robert Baron به اکوسیستم‌ها تفاوت‌های ظریف بیشتری می‌دهند و نشان می‌دهند که چگونه شرکای اکوسیستم تکامل می‌یابند. از نظر آن‌ها اکوسیستم‌ها «شبکه‌های به هم پیوسته‌ای از شرکت‌ها و دیگر نهادها هستند که قابلیت‌ها را حول مجموعه‌ای از فن‌آوری‌ها، دانش یا مهارت‌های مشترک تکامل می‌دهند و به‌صورت مشارکتی و رقابتی برای توسعه محصولات و خدمات جدید کار می‌کنند».

با این حال، جامع‌ترین توصیف اکوسیستم‌ها توسط کارشناسان بازاریابی ثبت شده است. محققان استفان وارگو و رابرت لوش در کار خود اکوسیستم‌ها را این‌گونه تعریف می‌کنند: «سیستم‌های نسبتاً مستقل و خودتنظیم بازیگران یکپارچه‌کننده منابع که با ترتیبات نهادی مشترک و ایجاد ارزش متقابل از طریق تبادل خدمات مرتبط هستند».

دیدگاه اخیر به دو دلیل بسیار مهم است:

• اولاً، اکوسیستم ها توسط قوانین و هنجارهای خاصی اداره می شوند که بر روابط بین اعضا تأثیر می گذارد.
• دوم، در اکوسیستم ارزش به طور منحصر به فرد توسط همکار(ها) یا مشتری(ها) تعیین می شود. از این رو، نوآوری دیگر در خدمت شرکت کانونی نیست. نوآوری در حال حاضر یک فعالیت مشترک است.

در مجموع، اکوسیستم ها معمولاً با موارد زیر مشخص می شوند:

• فقدان اقتدار رسمی،
• وابستگی شدید بین اعضا،
• مجموعه ای مشترک از اهداف و مقاصد، و
• مجموعه ای مشترک از دانش و مهارت (مکمل).

چشم انداز مشترک، شرکت مشترک، خدمت به یکدیگر، کمک به یکدیگر در ایجاد ارزش، تعهد به یکدیگر، و دنبال کردن استراتژی ها و اهدافی که به طور مشترک فرموله شده اند، به یک هنجار تبدیل می شوند.

برای نتیجه گیری، همکاری موثر می تواند اشکال مختلفی داشته باشد. از اولین اتحادهای استراتژیک در فناوری اطلاعات و داروسازی گرفته تا اکوسیستم‌های امروزی در حمل‌ونقل، خرده‌فروشی، و خدمات آب و برق، شرکت‌ها و همکارانشان برای حل مشکلاتی گرد هم می‌آیند که هیچ یک از آنها به تنهایی قادر به حل آن نیست. گلدان های خود همزن ، ترموستات های هوشمند و پل های چاپ سه بعدی همه محصول همکاری بلندپروازانه هستند.

اما همکاری برای همه نیست. قبل از تصمیم گیری برای سرمایه گذاری در ایجاد اتحادها، پورتفولیوها، شبکه های نوآوری یا اکوسیستم های پیچیده، یک شرکت باید از خود بپرسد: “آیا این ابزارها هدف را توجیه می کنند؟” به عبارت دیگر، « آیا مشارکت برای نوآوری با اهداف استراتژیک شرکت من مطابقت دارد؟ برای پاسخ به آن، و قبل از ادامه، چند گزیده از «کتاب کار بهترین فرآیند اتحاد استراتژیک» نوشته رابرت پورتر لینچ را به شما واگذار می کنم . در حالی که این اثر در سال 2001 منتشر شد، اصول آن امروز به همان اندازه مرتبط است.

آیا همکاری برای شماست؟ یک راهنمای سریع

قبل از شروع همکاری از خود بپرسید:

• اهداف شما چه هستند؟ مشتریان شما به چه چیزی نیاز دارند؟
• آیا می توانید به تنهایی به اهداف خود برسید؟
• آیا همکاری به شما کمک می کند تا نقاط ضعف خود را جبران کرده و نقاط قوت خود را افزایش دهید؟ چگونه؟
• اگر کاری انجام ندهید و مسیر فعلی را حفظ کنید چه اتفاقی می افتد؟ (“استراتژی Go-It-Alone”)

اگر واقعاً همکاری لازم است، به موارد زیر بروید:

• ارزش من به عنوان یک شریک در همکاری چیست؟ چی بیارم سر میز؟
• از شریک یا شریکم چه انتظاری دارم؟ در لیست آرزوهای من چیست؟

همانطور که شریک زندگی خود را انتخاب می کنید به این موارد فکر کنید:

• تناسب استراتژیک: چشم انداز و ماموریت مشترک، امکان کم برای تبدیل شدن به رقبای مستقیم، هم افزایی بالقوه (1+1>3)، برنامه های مشابه برای آینده و غیره.
• تناسب عملیاتی: پوشش جغرافیایی، دید، رویکردهای تصمیم‌گیری، معیارهای عملکرد/طرح‌های تشویقی، نیروی کار و غیره.
• تناسب شیمی: اخلاق کاری سازگار، تعهد طولانی مدت به صنعت، جامعه، شرکت و مردم، ثبات پرسنل، انعطاف پذیری و نوآوری، رفتار قابل پیش بینی و سازگار (در شرایط بحران) و غیره.

منبع: کتاب کار بهترین فرآیند اتحاد استراتژیک (2001). همکاری توسط رابرت پورتر لینچ