اتفاقات زیادی برای یک برنامه نوآوری در سه سال می‌تواند بیفتد. برخی از شرکت‌ها می‌بینند که برنامه‌هایشان در آن زمان شتاب می‌گیرد و برتری می‌یابد. شرکت های دیگر چیزی متفاوت را تجربه می کنند. به گفته مایک هتریک، مدیر سابق نوآوری کامیون‌های ولوو، اکثر سازمان‌ها حدود سه سال بعد شاهد شکست برنامه‌هایشان هستند.
در کنفرانس Front End of Innovation در اوایل سال جاری، دکتر جینا اوکانر، معاون امور آکادمیک در دانشکده مدیریت و فناوری Lally در موسسه پلی تکنیک Rensselaer، یافته های خود را از مطالعه 129 نفر در نقش های نوآوری در رشته های اصلی به اشتراک گذاشت. شرکت ها او دریافت که از این افراد، تنها 49 درصد پس از سه سال یا بیشتر در همان موقعیت باقی ماندند.
پس چرا مردم ترک می‌کنند و برنامه‌های نوآوری در سه سال آینده با شکست مواجه می‌شوند و سازمان‌ها چه کاری می‌توانند در مورد آن انجام دهند؟
نوآوری استراتژیک یک نمایش یک نفره نیست
فعالیت های مورد نیاز برای نوآوری استراتژیک به قدری گسترده است که هیچ فردی مهارت های لازم را برای انجام همه آن ندارد. اوکانر به همراه همکارانش اندرو کوربت و لوئیس پیترز در کتاب خود، ” فراتر از قهرمان: نهادینه کردن نوآوری از طریق مردم “، شایستگی های مرتبط با هر مرحله از نوآوری را به شرح زیر توصیف می کنند:
اگر به مهارت‌های مورد نیاز برای اجرای یک برنامه نوآوری از انتها به پایان نگاه کنید، بسیار زیاد است. از تجربه من به عنوان یک مشاور نوآوری سازمانی در HYPE Innovation ، می توانم بگویم که اکثر شرکت ها تمایل دارند افراد را زمانی که یک یا چند مورد از شایستگی های ذکر شده در بالا را نشان می دهند، به سمت یک نقش نوآور سوق دهند. با این حال، آنها اغلب در نظر نمی‌گیرند که آیا آن مهارت‌ها برای مراحل کشف، جوجه کشی یا شتاب مناسب هستند – به ویژه در مراحل اولیه برنامه.
در مراحل اولیه یک برنامه نوآوری، مدیران سعی می کنند همه آن را انجام دهند. ما نیاز به نقش‌های تعریف‌شده را می‌بینیم که به اعضای تیم اجازه می‌دهد از نقاط قوت نوآورانه‌شان بهره ببرند – نقش‌هایی که استقلال را با راهنمایی‌های زیربنایی برای جایی که باید انرژی خود را سرمایه‌گذاری کنند، فراهم می‌کند.
برای مثال، افراد قوی در ایجاد فرصت تمایل چندانی به بیان فرصت‌ها ندارند. این برنامه را در معرض خطر قرار می دهد، زیرا اگر مشکل/فرصت به طور واضح بیان نشود، با مخاطب مواجه نخواهد شد. مخاطب برای درک اینکه چگونه می‌تواند کمک کند با مشکل مواجه می‌شود و تعامل آسیب خواهد دید. به‌علاوه، وقتی توری پهن می‌شود، تیم در حال مرتب کردن تعداد زیادی آشغال است. زمانی که نیازها و ایده های هدفمند بیان شده باشد، اما فقدان مهارت های جوجه کشی وجود داشته باشد، ایده ها در مرحله ارزیابی متوقف می شوند و هیچ نتیجه ای برای توجیه وجود باقی نمی گذارند.
چرا مدیران نوآوری کنار می‌روند؟
برای جهش از بهبود فرآیند به محصولات یا خدمات جدید، سازمان ها باید سرمایه گذاری عمدی را برای یافتن و پرورش استعدادها انجام دهند. همانطور که گفته شد، 51 درصد از افراد در نقش های نوآوری تمایل دارند ظرف سه سال آن را ترک کنند – هرگز به تسلط در سازمان نمی رسند.
اوکانر، کوربت و پیترز با اشاره به از دست دادن تخصص می نویسند: “آنها یا به یک واحد تجاری نقل مکان کرده اند یا شرکت را ترک کرده اند، نه اینکه در نوآوری ارتقا پیدا کنند.” آنها دریافتند که افراد بیشتری شرکت را ترک کردند تا اینکه در نقش های نوآوری حرکت کردند.
نویسندگان همچنین دریافتند که از افرادی که ترک کردند ، 87.5 درصد در یک شرکت نوآوری برای شرکت دیگری کار می کنند یا شرکت خود را راه اندازی کردند.
این آمار گویاست. همانطور که ما در HYPE سلامت برنامه های نوآوری را دنبال می کنیم، برخی از ناامیدی هایی که می شنویم عبارتند از:
- بن بست. ایده‌ها در مرحله کشف وارد می‌شوند، اما از انکوباسیون نمی‌گذرند. همانطور که در بالا ذکر شد، مهارت های مورد نیاز برای کشف با مهارت های مورد نیاز برای جوجه کشی متفاوت است. نداشتن مجموعه مهارت جوجه کشی به معنای ناشناخته ماندن ایده های خوب است.
- اجرای تدریجی نادیده گرفتن انکوباسیون برای انتقال ایده ها مستقیماً از کشف به شتاب به معنای اجرای تنها بدیهی ترین فرصت ها است. به جای ایجاد فرصت‌های تجاری جدید، سازمان‌ها درگیر توسعه تدریجی محصول هستند.
- عدم پشتکار. تیم‌هایی که تمایلی به انکوباسیون ندارند پس از رسیدن به آستانه سرمایه‌گذاری، وثیقه برای این ایده، نادیده گرفتن هرگونه یادگیری بالقوه.
- عدم همسویی بین رهبران همانطور که ایده ها به پروژه های بالقوه تبدیل می شوند، دستکاری های مورد نیاز اغلب آنها را از بین می برند. کسانی که ایده ها را دریافت می کنند ممکن است از یادگیری انباشته شده استفاده نکنند و هرگز پتانسیل را درک نکنند.
می توانید ببینید که پذیرش نقش در نوآوری خطراتی دارد. تعداد معدودی شجاع و گاهی ساده لوح که در این موقعیت قرار می گیرند، اغلب با شکست پروژه، غیرقابل پیش بینی بودن، عدم شناخت و نابسامانی شغلی مواجه می شوند. جای تعجب نیست که افراد در نقش های نوآوری تنها پس از چند سال از بین می روند یا ادامه می دهند.
با خروج اعضای تیم، شرکت آسیب می بیند. توسعه قابلیت های نوآوری هر بار که تیم گردش مالی را تجربه می کند، متوقف می شود. فقدان تجربه منجر به دستیابی به موفقیت های اندک یا بدون پیشرفت در بازار می شود. خبر خوب این است که همه اینها قابل اصلاح است.
ایجاد نوآوری به عنوان یک کارکرد
سازمان ها باید نوآوری را به عنوان یک قابلیت اصلی بشناسند. ما قبلاً در مورد اهمیت تعریف نقش ها و بستن شکاف های استعداد بحث کردیم. بیایید مدل زیر توسط O’Connor، Corbett و Peters را در نظر بگیریم. همانطور که یک سازمان بالغ می شود و می خواهد فراتر از نوآوری افزایشی حرکت کند، این راهنمای کار است.
این ساختار نشان می‌دهد که پروژه‌ها در حوزه‌هایی با هدف استراتژیک اتفاق می‌افتند و آنها ترکیب می‌شوند تا سبد نوآوری استراتژیک شرکت را تعریف کنند. سلسله مراتب پیشنهادی برای ایجاد هماهنگی بخش های مختلف سازمان در جهت یک هدف مشترک ضروری است. سلسله مراتب برای تصمیم گیری بین سازمانی ضروری است که شامل تخصیص منابع، جهت گیری استراتژیک و مدیریت تغییر می شود. بدون سلسله مراتب، بسیاری از برنامه ها در حال بازی هستند و هرج و مرج رخ می دهد.
مدل پیشنهادی ما را وادار می‌کند تا آنچه را که کسب‌وکارها هنوز از دست داده‌اند در نظر بگیریم و فرصت‌های روشنی برای بهبود فراهم می‌کند:
- نقش های بیان شده، واقع بینانه، دائمی با مسئولیت ها، وظایف و اندازه گیری های عملکرد ملموس
- فرآیندها و معیارهای انتخاب مناسب برای شامل ویژگی های شخصی، مهارت ها و تجربه
- توسعه استعدادها از طریق آموزش، مربیگری و مشارکت در پروژه
- فرصت های روشن برای پیشرفت
فراتر از مردم سوال
بدیهی است که نوآوری پایدار بیشتر از آن است که یک برنامه شغلی برای متخصصان نوآوری و یک برنامه رشد برای بخش نوآوری خود تنظیم کنید. و بیش از آن چیزی است که بتوانیم در یک پست به آن بپردازیم. با این حال، حداقل می‌توانیم چشم‌اندازی درباره آنچه در مسیر پایداری در ذهن داشته باشیم، ارائه دهیم.
- هم راستایی استراتژیک. همسویی با اهداف اصلی کسب و کار شرکت به این معنی است که شما با مسیر حرکت می کنید و به یافتن راه هایی برای حمایت از آن کمک می کنید. این سریع‌ترین راه برای ایجاد پذیرش و شتاب و در عین حال حفظ برتری برای خلاقیت و اکتشاف است.
- فرآیندها _ فرآیندهای نوآوری مسیرهایی برای رسیدن به موفقیت قابل تکرار هستند. آنها همچنین چیزی هستند که نوآوری را قادر می سازد بخشی از کار روزانه باشد. روش های صحیح می توانند یک برنامه نوآوری با دامنه محدود را به یک فعالیت تجاری سیستماتیک، به طور گسترده پذیرفته شده و پایدار تبدیل کنند. حوزه های حیاتی برای ارزیابی و بازبینی تیم های نوآوری و رهبری شامل تصمیم گیری، ارزیابی و اندازه گیری است.
- تکنولوژی . امروزه، بیشتر ابتکارات نوآوری فراتر از بخش تحقیق و توسعه محلی است. دپارتمان‌های نوآوری باید با مقیاس، فواصل و مناطق زمانی سروکار داشته باشند، نه اینکه به زبان‌ها و فرهنگ‌های مختلف اشاره کنیم. برای مدیریت موثر یک جمعیت متنوع، به فناوری نیاز دارید. تعداد زیادی تامین کننده تخصصی و فروشندگان پلت فرم وجود دارد. مدیریت نوآوری نه تنها از صنعت پشتیبانی می کند، بلکه یک صنعت نیز هست .
برای درک بهتر مشکلات و فرصت ها هنگام انتخاب شریک برای برنامه نوآوری خود، این گزارش را بررسی کنید .
بدون نظر