یادداشت سردبیر: اندی سفرتا، رئیس بخش تعامل اکوسیستم و تحلیلگر، خدمات فناوری دیجیتال، Fujitsu EMEIA است. این پست در ابتدا در 12 می 2019 در وبلاگ فوجیتسو انگلستان منتشر شد.

من اخیراً از شرکت در انجمن INNOVATE Bonn که توسط شریک استراتژیک ما HYPE Innovation میزبانی شده بود، لذت بردم. در کنفرانس، من میزبان کارگاه‌های آموزشی با موضوع نوآوری باز در کنار رئیس نوآوری باز HYPE، دکتر اوانا-ماریا پاپ بودم.

بینش‌های این رویداد به من نشان داد که ما در حال تغییر مکالمه در مورد نحوه کار با شرکا هستیم، بنابراین درس‌های آموخته‌شده درباره ارزشی که از کار در یک اکوسیستم می‌بینم را یادداشت می‌کنم.

 

هنگام صحبت و تعامل با تحلیلگران مختلف بازار (به عنوان مثال، TechMarketView سال 2019 را به عنوان “سال روابط” توصیف می کند)، به طور فزاینده ای تشخیص داده می شود که اکوسیستم ها و روابط به عنوان عوامل اساسی برای سازگاری و شکوفایی سازمان ها ذکر شده اند. قبلاً در مورد آن نوشته ام. اهمیت روابط پویا و منعطف با شرکا برای داشتن یک اکوسیستم مؤثر (نگاه کنید  به ایجاد مشترک توسط طبیعت (PDF) و  ایجاد مشترک از طریق اکوسیستم مشارکت مشارکتی (PDF)) و در اینجا به ملاحظات باز نوآوری همراه با  چشم اندازها نگاه کنید  . کلید موفقیت

ارضای نیازهای مشتری با ایجاد ارزش در کنار یکدیگر

تکنولوژی بازار را مجبور به تغییر می کند. بنابراین، برای من جای تعجب نیست که شرکت ها از دانش مؤثری که از طرف های مختلف جریان می یابد برای تمایز استفاده می کنند.

این یک نوآوری آشکار در عمل است، و من خوشحالم که بخشی از آن هستم. 

البته نوآوری باز چیز جدیدی نیست. می‌توانیم به سال 2003 برگردیم و هنری چسبرو آن را به‌عنوان «استفاده از جریان‌های ورودی و خروجی هدفمند دانش برای تسریع نوآوری داخلی و گسترش بازارها برای استفاده خارجی از نوآوری» تعریف کرد.

تحریک من در اینجا این است که دیدگاه های مختلف چیزی است که واقعاً باعث موفقیت می شود. استفاده از اکوسیستم ما به ما امکان می‌دهد مکالمات متفاوتی با مشتریان داشته باشیم و از طریق تنوع تفکر و مهارت‌ها، فرصت‌های جدیدی را برای مشتریان خود ایجاد می‌کنیم.

ما از طریق تنوع تفکر و مهارت‌ها، فرصت‌های جدیدی را برای مشتریان خود ایجاد می‌کنیم.»

اکوسیستم عمیق تر ما: ترکیبی بین دانشگاه و صنعت

به عنوان مثال، از طریق اکوسیستم عمیق‌تر ما که با دانشگاه‌ها و مؤسسات تحقیقاتی کار می‌کند، متوجه می‌شویم که رابطه کاری ما با دانشجویان در دانشگاه‌ها، به ویژه، مزایای متقابل زیادی دارد. 

شکاف مهارت های دیجیتال و چالش ها در سراسر بازار در حال افزایش است، و با توجه به سرعت تغییرات در صنعت ما، باید به سرعت حرکت کنیم. از طریق کار با دانش آموزان در پروژه های تحقیقاتی خود و ایجاد مشترک با مشتریان خود، ما می توانیم در یک محیط تجاری گرد هم بیایم تا نه تنها برای ذینفعان خارجی خود بلکه برای سازمانمان نیز مفید باشد.

به‌طور خاص، به نظر می‌رسد که دانش‌آموزان از طریق یادگیری در محل کار، با حمایت همکاران فوجیتسو و سازمان در کل، سود می‌برند. در فرآیند همکاری، دانش‌آموزان همچنین مهارت‌های دیجیتال، قابلیت استخدام و تأثیر تحقیقاتی خود را افزایش می‌دهند. در نهایت، یادگیری پروژه به کار آکادمیک در حال انجام دانش آموزان بازخورد می دهد و از پتانسیل آینده آنها پشتیبانی می کند.

به عنوان مثال ، ما یک رابطه استراتژیک هیجان انگیز با دانشگاه ناتینگهام ترنت در بریتانیا ایجاد کرده ایم . ما اخیراً از یک پروژه چالش بزرگ حمایت کردیم که در آن، تنها در پنج هفته، 150 دانش‌آموز (16 تیم) با نوآوری‌های «پردیس هوشمند 2039» دست یافتند که بر مقوله‌هایی مانند رفاه، محل کار، تحرک، امکانات، اجتماعی و بین‌المللی تأثیر گذاشت.  

تیم برنده استفاده درخشان از نوآوری را از طریق ابزاری نشان داد که به افراد با نیازهای دسترسی توانمند می‌شد تا با خیال راحت‌تر و مطمئن‌تر در محیط خود پیمایش کنند. به طور خاص، این ابزار با استفاده از هوش مصنوعی و سایر فناوری‌ها از ناتوانی‌هایی مانند اختلالات بینایی پشتیبانی می‌کرد. دیدن خروجی کار جوانان الهام بخش و با طراوت بود. این دانش آموزان انگیزه دارند و به آنها اعتماد شده است تا از طریق فناوری های دیجیتال به سمت آینده ای بهتر برای فضاهای یادگیری خود تلاش کنند. 

این قدرت اکوسیستم دیدگاه ها را نشان می دهد. چنین اکوسیستمی به ایجاد تفکر تازه و متفاوت برای مقابله با چالش ها از طریق نوآوری کمک می کند، و من هیجان زده هستم که این گفتگو را در تور جهانی فوجیتسو 2019 ادامه دادیم . در اینجا یک لینک به یک ویدیو از این رویداد است . 

نوآوری برای فرصت های جدید

نمونه درخشان دیگری از اکوسیستم چشم اندازهایی که منجر به یک نتیجه می شود ، راه حل BuddyConnect فوجیتسو است . BuddyConnect فناوری کمکی را به کاربرانی که به طور خاص از اوتیسم رنج می‌برند و همچنین حمایت گسترده‌تری از سلامت روان ارائه می‌کند و نیازهای تنوع، گنجاندن و دسترسی را برطرف می‌کند.  

BuddyConnect یک تصویر عالی از یک همکاری موفق اکوسیستم در حال انجام با خیریه و دانشگاه با تأثیری واقعی است که روزانه توسط کارکنان ما تجربه می شود. این برنامه بر کمک به کارکنان برای برنامه ریزی و مدیریت مسائلی که ممکن است اوتیسم در محل کار ایجاد کند متمرکز شده است و دسترسی آسان به اطلاعاتی را فراهم می کند که به آنها در ارتباط و برقراری ارتباط کمک می کند. ما واقعاً از فرصتی برای ما، شرکا و مشتریانمان برای حمایت از افراد در محل کار در حال حاضر و همچنین نقشه راه آینده از طریق همکاری دانشگاهی هیجان‌زده هستیم.

مثال آخر مربوط به حمایت از افرادی است که از بیماری های طولانی مدت به سر کار باز می گردند. سرطان برای ما در فوجیتسو موضوع بسیار مهمی است. از آنجایی که  از هر دو نفر یک نفر در طول زندگی ما این بیماری را تجربه می کند، بیشتر مردم مستقیماً تحت تأثیر آن قرار گرفته اند. ما با شرکای خود، Clic Sargent (موسسه خیریه سرطان)، Nodes (شریک برنامه هکاتون)، و دانشگاه ناتینگهام ترنت (بینش پژوهشی)، و همچنین شبکه تنوع و گنجاندن خودمان با تجربیات شخصی، بحث های قدرتمندی در شکل دادن به برنامه ای داشتیم که در حال توسعه آن هستیم. و همکارانی از سازمان های دیگر نیز بینش های خود را ارائه می دهند. جزئیات بیشتر در مورد هکاتون را اینجا ببینید .

برای من، دنبال کردن اکوسیستمی از دیدگاه‌ها و مهارت‌ها، ارزش را در سطوح مختلف، نه فقط برای فرد، بلکه برای همه سهامداران درگیر، افزایش می‌دهد. هدف ما این است که به مشتریان خود از همه چیزهایی که صنعت ارائه می دهد بهره مند شویم و برای انجام این کار باید از افراد خود – با ارزش ترین دارایی ها – شروع کنیم. ما اکنون در حال بررسی نحوه حمایت از افرادی هستیم که تحت تأثیر رویدادهای تغییر زندگی قرار گرفته‌اند، با پیچیدگی‌های تعامل بین بخش‌های دولتی و کمک به آنها در بازگشت به کار – پس در زمان مناسب به دنبال پیشرفت بیشتر در این زمینه باشید.

ادامه گفتگوی باز نوآوری

من اخیراً در انجمن سالانه مدیران نوآوری HYPE شرکت کردم، همچنین چند دیدگاه اضافی در این زمینه متنوع را با دکتر Oana-Maria Pop بحث کرده‌ام. خلاصه ای از این گفتگو را در زیر به شما تقدیم می کنم.

معنای نوآوری باز برای مشتریان در انجمن HYPE چیست

نوآوری باز هم باور و هم توانایی برای گنجاندن مؤثر دانش و شرکای خارجی در فرآیند نوآوری است. این توانایی هدفمند (استراتژیک)، هدایت‌شده (دانش یا وارد شرکت می‌شود، شرکت را ترک می‌کند، یا در هر دو جهت جریان می‌یابد)، مکرر (به طور منظم انجام می‌شود)، نهادینه شده (رسمی از طریق بودجه‌های اختصاصی، زیرساخت‌های ویژه، افراد و غیره) و شامل ذینفعان در داخل و خارج از مرزهای شرکت می شود.

همچنین توجه به این نکته مهم است که نوآوری باز مخالف نوآوری بسته نیست. در واقع این دو فرآیند مکمل یکدیگرند.

تفاوت عمده بین این دو در نگرش هایی است که در مورد پیشرفت و شانس ترویج می کنند. به عنوان مثال، در حالی که حامیان نوآوری بسته معمولاً همکاری با طرف های خارجی را دست و پا گیر، غیرقابل مدیریت و بالقوه خطرناک (از نظر IP) می دانند، دست اندرکاران نوآوری باز برعکس آن را باور دارند. به عنوان یک اصل کلی: شرکت‌ها باید ابتدا برنامه‌های داخلی قوی ایجاد کنند و سپس به تدریج عناصر خارجی را به آن‌ها اضافه کنند – به عنوان مثال، فعالیت‌هایی با تامین‌کنندگان تثبیت‌شده، چالش‌های راه‌اندازی، تمرین‌های ایجاد مشترک مشتری، و حتی مشاوره با جامعه در کل.

مسدود کننده ها و موفقیت ها برای باز کردن نوآوری

بزرگترین مانع برای باز کردن نوآوری اغلب اعتماد است – یا بهتر بگوییم فقدان آن. سازمان هایی که نمی توانند فضای اشتراک و همکاری ایجاد کنند و در برقراری ارتباط منظم و شفاف با شرکای خود شکست می خورند، اغلب خود را در معرض شکست قرار می دهند. سایر مسدودکننده‌ها عبارتند از: «بهداشت فرآیند» ناکافی (سختی کم یا بدون دقت فرآیند)، برنامه‌ریزی ضعیف و/یا تخصیص منابع، و طیف گسترده‌ای از تصورات اولیه و ترس در مورد، اما نه محدود به، مقیاس‌پذیری فرآیند نوآوری پس از ذینفعان خارجی و درگیر، انگیزه موثر شرکا برای به اشتراک گذاشتن ایده ها، و همچنین پوشش قانونی کافی.

آینده اکوسیستم های نوآوری

ترتیبات مشارکتی خودپایدار بیشتر از همیشه خواهد بود. در حالی که در گذشته اتحادها و پورتفولیوها اشکال ترجیحی همکاری بین شرکتی بوده اند، آینده متعلق به شبکه ها و اکوسیستم ها است. به عبارت دیگر، به ساختارهای پیچیده‌تر، خودکفاتر و خودتنظیم‌تری تعلق دارد که می‌تواند به سازمان‌ها کمک کند دانش یکدیگر را به روش‌های متنوع و حتی شگفت‌انگیز برای حل مشکلات پیچیده ترکیب کنند.

مطالعه پیشنهادی: ” اکوسیستم ارزش مشترک ” از طریق بازبینی هاروارد

قبل از اینکه شبکه‌ها و اکوسیستم‌ها تبدیل به یک هنجار شوند، شرکت‌ها باید زمینه‌های مشترک بیشتری پیدا کنند، شناسایی و ترکیب قابلیت‌های شرکای خود را بیاموزند، و همچنین راه‌های کار و گزارش‌دهی در مورد کار خود را بررسی کنند.

قبل از اینکه شبکه‌ها و اکوسیستم‌ها عادی شوند، شرکت‌ها باید زمینه مشترک بیشتری پیدا کنند…

حتی اگر مشارکت افراد، روابط و فناوری را درست از طریق دیدگاه‌ها و نوآوری‌های مختلف، بدون مؤسسه (که می‌توانیم از آن غافل شویم)، به دست آورید، در این صورت این که آیا تمایل و توانایی برای مقیاس‌بندی نتایج کسب‌وکار واقعاً قابل دستیابی است یا خیر، جای سوال دارد. کلید ایجاد شراکت های طولانی مدت با ایجاد هم افزایی بین طرفین و دیدگاه های مختلف است.

جمع بندی

بنابراین، من از بخشی از اکوسیستمی که در آن دیدگاه‌های مختلف را به چالش می‌کشیم، چه چیزی را حذف کرده‌ام؟ ما به اجبار مرزهای فرصت هایی را که برای مشتریان ما ایجاد می شود، پشت سر می گذاریم. و در این شکل از خلق مشترک، ما موفقیت را از طریق تنوع قدرتمندی از دیدگاه ها به ارمغان می آوریم.

آینده چگونه به نظر می رسد؟ اکوسیستم متنوعی از شرکا، مهارت‌ها و توانایی برای هدایت تفکر نوآورانه. اگر می‌خواهید مکالمه‌های مختلفی داشته باشید که سرپوش نوآوری باز را بالا می‌برد، باید برای بهره‌گیری از مزایایی که دیدگاه‌های مختلف به همراه دارد، همکاری کنید.