امروزه صحبت های زیادی در مورد هدف، ارزش و ارزش در سطوح فردی و سازمانی وجود دارد. این تیتر اخیر از اکونومیست را در نظر بگیرید: «شرکت ها برای چه هستند» . این یک موضوع عمیقاً فلسفی است – و هر شرکتی باید به دقت آن را تشریح کند.

اولین باری که به این موضوع فکر کردم (جدی) زمانی بود که در هفتاد و ششمین نشست آکادمی مدیریت (AOM) در سال 2015 شرکت کردم. به صورت محاوره ای “اسکار مدیریت” نامیده می شود، با توجه به ترکیب نفیس، موضوعات مورد بحث در جلسه. لحن را برای تحقیقات مدیریت نوآوری آینده تنظیم کنید. در سال 2015، این جلسه به معنی دار کردن سازمان ها اختصاص یافت.

مطالعه بیشتر: یادگیری درباره معنا در نشست آکادمی مدیریت امسال

در AOM، یاد گرفتم که سازمان ها به روش های عمدی و غیرعمدی معنادار می شوند. برای برخی از شرکت ها، معنی دار شدن به معنای دستیابی به اهداف مهم یا دستیابی به نقاط عطف کلیدی است – به عنوان مثال، تعداد مشارکت با شرکت های غیرانتفاعی در سال یا میزان سرمایه گذاری در برنامه های توسعه. برای دیگران، معنادار شدن موضوعی فرهنگی و در نتیجه تغییر فرهنگی است. به عنوان مثال، سازمان‌ها به دنبال شادی درون سازمانی، ممکن است شروع به گوش دادن بیشتر به کارمندان خود کنند یا با ذینفعان خارجی کلیدی ارتباط متفاوتی داشته باشند (مشتری محوری، خواننده محوری، بیمار محوری و غیره، همه اصطلاحات مرتبط هستند). در حالت ایده‌آل، این دو رویکرد – معنای عمدی از طریق KPI/سرمایه‌گذاری یا معنای «غیر عمدی» از طریق سیاست‌گذاری و روابط بهتر – با هم وجود دارند.

به طور کلی، سازمان ها زمانی معنادار می شوند که به اصطلاح «خدمات بالاتر از خود» را انجام دهند. یعنی زمانی که تاثیری که ایجاد می کنند نه تنها مثبت بلکه گسترده است. زمانی که استراتژی نه تنها بر ایجاد کارایی کوتاه مدت بلکه بر توسعه روابط بلندمدت (با ذینفعان) تمرکز دارد.

در کار روزانه‌ام به‌عنوان رئیس نوآوری باز در HYPE، اغلب می‌شنوم که رهبران نوآوری درباره بسیاری از جنبه‌های پایداری، «ارزش» سازمانشان و سهمشان در جامعه صحبت می‌کنند.

در این پست وبلاگ، من به طور خلاصه در مورد آنچه مردم واقعا از سازمان ها می خواهند و برخی از مکانیسم هایی که سازمان ها می توانند برای تقویت تأثیر کار خود استفاده کنند، بحث خواهم کرد.

تنش و جستجوی روح

مسئولیت اجتماعی شرکت و آنچه واقعاً نشان دهنده ارزش یک سازمان است، موضوعات جدیدی نیستند. همانطور که اکونومیست مشاهده می‌کند، وسواس در مورد درآمدها و اهداف کوتاه‌مدت، دستمزدهای افسرده‌کننده، و حساب‌های استثمار کارکنان تنش‌های بزرگی را بین شرکت‌های بزرگ، سهامداران و شهروندان ایجاد می‌کند. در میان این همه اخبار منفی (که اغلب کار واقعا خوب را پنهان می کند)، سازمان ها اگر نگوییم غیرممکن است، ارتقای اهداف خود و متقاعد کردن جامعه را که می توانند کارهای خوبی انجام دهند، دشوار است. علیرغم منفی بودن، برخی از رهبران موفق شده اند با کارهای مثبت، پیش رونده، پایداری و تاثیرات اجتماعی در تیتر اخبار قرار گیرند.

به Marks & Spencer، یک خرده‌فروش بزرگ چندملیتی بریتانیایی نگاه نکنید. بر اساس برخی گزارش ها، صنعت مد دومین مصرف کننده بزرگ آب در سراسر جهان است. این درک، مدیر عامل مارکس و اسپنسر، مارک بولاند، را بر آن داشت تا اقدام کند و یک برنامه پایداری 5 ساله در مقیاس بزرگ به نام “Plan A” را راه اندازی کند. در سال 2012، تلاش‌های مدیر عامل به ثمر نشست و این شرکت به اولین خرده‌فروش بزرگ بریتانیا تبدیل شد که کاملاً «کربن خنثی» شد.

نمونه‌های دیگری از شرکت‌هایی که در حوزه پایداری حرکت‌های جسورانه انجام می‌دهند عبارتند از Ben and Jerry’s، Lush Cosmetics، و Patagonia، که همگی از جمله مشاغلی بودند که فروشگاه‌های خود را برای حمایت از اعتصاب جهانی آب و هوا در سپتامبر 2019 تعطیل کردند. نشانه واضحی از همبستگی با یک علت مهم

در حالی که هر روز روش‌های جدیدی برای اقدام پایدار و مسئولانه ظاهر می‌شود، سؤالات بزرگ همچنان مطرح می‌شوند. جامعه واقعا از سازمان ها چه می خواهد؟ اگر فقط سهامداران آنها نیستند، سازمان ها باید به چه کسانی پاسخگو باشند؟ و چگونه یک سازمان می‌تواند فعالیت‌های سودمند متقابل را مهندسی کند – به عنوان مثال، سهامداران را به روش‌های معنادار دور هم جمع کند؟

بیایید با آنچه جامعه می خواهد شروع کنیم.

مالکیت گسترده و افزایش مسئولیت پذیری

آنچه جامعه از سازمان‌ها می‌خواهد معمولاً به دو دسته مرتبط تقسیم می‌شود: مالکیت گسترده و مسئولیت‌پذیری اجتماعی.

مالکیت گسترده به معنای گنجاندن سهامداران در تصمیم گیری و در نهایت در فعالیت های ارزش آفرین مانند نوآوری و تجدید است. اساساً، دادن سهم به مشتریان، تأمین‌کنندگان، شرکای دانشگاهی و حتی کل جوامع در فعالیت‌هایی که مستقیماً بر آنها تأثیر می‌گذارد. برای نشان دادن: نیویورک تایمز از یک رویکرد خواننده محور برای تغییر کامل مدل کسب و کار خود استفاده کرد. استراتژی تایمز شامل ارائه صدای واحدهای متمرکز بر تجربه خواننده، ایجاد یک تیم استراتژی اتاق خبر و تمرکز بر دیجیتالی شدن بود. در این فرآیند، شرکت همچنین به طور کامل آنچه را که رقبا در آن برتری داشتند (طراحی شده “برگ های تقلب رقبا”) و گفتگو با سهامداران کلیدی مانند خوانندگان، همتایان و تامین کنندگان را به طور کامل ثبت کرد. من در مورد سفر نوآوری باز نیویورک تایمز در یک پست وبلاگ قدیمی تر نوشتم. می توانید آن را بخوانیداینجا .

با این حال، تایمز یک مثال منحصر به فرد نیست. بسیاری از شرکت های دیگر به طور فعال با ذینفعان خارجی برای حمایت از خلق ارزش و پایدار ماندن استراتژی استراتژی می کنند. UCB Pharma این کار را از طریق ادامه کار با بیماران (بیمار محوری) انجام می دهد. T-Mobile این کار را با تشویق مشتریان به گرفتن سهام در سازمان انجام می دهد. و ScotRail این کار را از طریق برنامه “Adopt a Station” خود انجام می دهد.

گسترش مالکیت به شیوه ای معنادار باعث ایجاد اعتماد می شود و در نهایت منجر به روابط قوی تر و قوی تر بین سازمان ها و سهامداران (از جمله جامعه) می شود. چنین فعالیت‌هایی همچنین الهام‌بخش مدل‌های کسب‌وکار جدید هستند و به اهرم هوش جمعی جمعیت کمک می‌کنند. به عنوان مثال، سازمان‌هایی مانند «برای من یک قهوه بخر» به سازندگان آثارشان جبران می‌کنند و HITRECORD به توزیع حجم کار هنری کمک می‌کند. به طور مشابه، سازمان‌هایی مانند Benevity و Salesforce Philanthropy Cloud تعداد زیادی از متفکران، حامیان مالی و انجام دهندگان را برای کمک به تحقق پروژه‌ها و مداخلات جمع‌آوری می‌کنند.

مطالعه بیشتر: حل مسئله “ذینفعان من چه کسانی هستند؟” معضل: راهنمای مدیران نوآوری سریع

در کنار مالکیت گسترده، جامعه همچنین خواستار افزایش مسئولیت اجتماعی است.

افزایش مسئولیت اجتماعی به معنای داشتن هدفی فراتر از سود و عمل به گونه ای است که به نفع جامعه باشد. امروزه، شرکت‌ها تحت فشار قرار می‌گیرند تا آنچه را که برای آن مطرح می‌کنند و همچنین به وعده‌هایشان پایبند باشند. این امر منجر به بیانیه های ماموریت قدرتمند بسیاری شده است. برای مثال، سازمان غیرانتفاعی TED (بله، همان سازمانی که سخنرانی‌های TED را انجام می‌دهد) مشتاقانه به قدرت ایده‌ها در تغییر نگرش‌ها، زندگی و در نهایت جهان اعتقاد دارد. Spotify یک مثال عالی دیگر است. ماموریت این شرکت “باز کردن پتانسیل خلاقیت انسان” است. تسلا بر این باور است که هر چه جهان سریع‌تر به سوخت‌های فسیلی اتکا کند و به سمت آینده‌ای با انتشار صفر حرکت کند، بهتر است. الزویریکی از ارائه دهندگان بزرگ اطلاعات علمی، فنی و پزشکی در جهان، معتقد است که با توانمندسازی دانش، کسانی را که از آن استفاده می کنند توانمند می کند.

با توجه به آنچه جامعه از سازمان‌ها می‌خواهد، چگونه موجودیت‌ها می‌توانند خود را برای تأثیرگذاری بیشتر و معنایی بیشتر سازماندهی کنند؟

مکانیسم هایی که تأثیر ایجاد می کنند و معنا می آفرینند

همانطور که در بالا مورد بحث قرار گرفت، مالکیت گسترده و افزایش مسئولیت پذیری نشان دهنده پایه های همکاری سالم بین سازمان ها و جامعه است. اما این همکاری در واقع چگونه کار می کند؟ کدام مکانیسم‌هایی هستند که ایجاد تأثیر را تسهیل می‌کنند و به تولید معنا کمک می‌کنند؟

در تجربه من، سازمان‌ها معمولاً با ساختن برنامه‌ها و استفاده بالقوه از پلتفرم‌های دیجیتال برای پشتیبانی از آنها شروع می‌کنند. پلتفرم های نرم افزاری به ویژه مفید هستند زیرا مقیاس، شفافیت، توانایی ذخیره و تحقیق دانش و تضمین حاکمیت و مسئولیت پذیری را فراهم می کنند. وقتی پلتفرم‌ها با استفاده از راهنمایی‌ها و مشوق‌های مناسب به کار گرفته شوند، معنی‌داری را تقویت می‌کنند. بیایید به دو نمونه اخیر از بخش اجتماعی نگاه کنیم که در آن پایداری و تأثیر اجتماعی در هسته اصلی دلیل وجود سازمان نهفته است.

یونیسف: پلت فرم مدیریت نوآوری یونیسف با اطمینان از اینکه دانش به هر گوشه سازمان می رسد، معنا را تقویت می کند. با استفاده از سیستم های اطلاعاتی و ارتباطی پیچیده و به لطف ساختار بسیار غیرمتمرکز، کار مضاعف محدود می شود، کار در مقیاس تسهیل می شود و پروژه ها می توانند سریعتر اجرا شوند. یکی دیگر از فرآیندهای حیاتی به نحوه منبع یابی و پردازش دانش مربوط می شود. در یونیسف، این پلتفرم به یکپارچه سازی منابع متعدد داده و ارائه تصویری منسجم از نحوه پیشرفت پروژه ها و فعالیت ها کمک می کند. در نهایت، این پلت فرم ایجاد و فعال سازی جوامع نوآوران را تسهیل می کند.

آزمایشگاه تأثیر اجتماعی : در آزمایشگاه تأثیر اجتماعی – همکاری بین United Way of Calgary و Area و استودیوی طراحی J5 – پلت فرم شهر باز نشان دهنده یک راه معنادار برای اتصال به سهامداران کلیدی است. در حالی که مخاطبان “شناخته” مانند آژانس ها و اهداکنندگان ورودی ضروری را ارائه می دهند، شهر باز امکان گفتگو با مخاطبان ناشناس را نیز فراهم می کند. به عنوان مثال، آنها با شهروندانی که به طور مستقیم یا غیرمستقیم تحت تأثیر مسائل اجتماعی قرار می گیرند که به سختی قابل تشخیص هستند – به عنوان مثال، مسائل غیرقابل چشم پوشی مانند فقر، سلامت روان، و انزوای اجتماعی درگیر می شوند. با گردآوری این صداهای متنوع به صورت آنلاین از طریق پلتفرم و همچنین آفلاین از طریق کارگاه ها و جلسات، The Social Impact Lab می تواند به طور مؤثرتری بحث ها را تعدیل کند و در نهایت خدمات پشتیبانی موثری را طراحی کند.

نتیجه گیری

از آنجایی که فعالیت اقتصادی هر چه بیشتر به هم مرتبط می شود، ذهنیت «پایداری» می تواند به سازمان ها کمک کند تا پیشرفت کنند. پرداختن به موضوعاتی مانند معنا، ارزش و روابط با ذینفعان فرصت بسیار مورد نیاز برای تأمل را فراهم می کند. این بازتاب، به نوبه خود، می‌تواند به برنامه‌های نوآوری و تحول قدرتمندی تبدیل شود که برای هسته و همچنین اطرافیان مفید است.

به عبارت دیگر، با گسترش مالکیت، افزایش مسئولیت پذیری، و فرآیندهای مهندسی که معنا را تقویت می کنند (نه خاموش)، سازمان ها انعطاف پذیرتر و مرتبط تر با سازمان هایی می شوند که به آنها وابسته هستند.

در HYPE، ما به پایداری فکر جدی می کنیم. با حرکت رو به جلو، ساندرا فرنهولز، رئیس بخش تأثیر اجتماعی و پایداری که اخیراً منصوب شده است، این گفتگو را ادامه خواهد داد و عمیق‌تر در مورد اینکه چگونه برخی از سازمان‌هایی که می‌شناسیم در حال ایجاد معنا هستند، تحقیق خواهد کرد. گوش به زنگ باشید!