سرگردان در شیکاگو در سال 1912 ویلیام کلن مردی بود که در حال ماموریت بود. او بخشی از تیمی بود که برای بررسی راه‌هایی برای کاهش هزینه‌های ساخت خودرو برای تحقق دیدگاه هنری فورد در مورد «خودروی موتوری برای بسیاری از افراد» تشکیل شده بود . آنها قبلاً بسیاری از ایده‌های پشت تولید انبوه را توسعه داده بودند – قطعات استاندارد شده و قابل تعویض، کار با چرخه کار کوتاه، ماشین‌آلات تخصصی – اما آنچه کلن هنگام قدم زدن از کنار کارخانه بسته‌بندی گوشت سویفت دید، به او بینشی از بخش کلیدی پازل داد. کارگران عملاً از بین رفتندمونتاژ لاشه‌های گوشت، از بین بردن مفاصل و برش‌های مختلف در حالی که حیوانات از کنار آنها روی یک نوار نقاله بالای سر عبور می‌کردند. در یک لحظه کلاسیک از بینش، او امکان معکوس کردن این فرآیند را دید – و در مدت زمان کوتاهی کارخانه فورد اولین خط مونتاژ متحرک جهان را به رخ کشید. با اجرای و اصلاح ایده جدید، بهره وری افزایش یافت. فورد با استفاده از رویکرد جدید توانست زمان مونتاژ مدل T را به تنها 93 دقیقه کاهش دهد.

(نه اینکه بسته‌بندی‌کنندگان گوشت چیز جدیدی اختراع کرده بودند – در اوایل قرن شانزدهم، ونیزی‌ها قبلاً یک خط چشمگیر در مونتاژ سیار ایجاد کرده بودند. با حرکت کشتی‌ها در امتداد کانال‌ها به منظور آماده کردن آنها برای نبرد، می‌توانستند تولید کنند، مسلح کنند و یک گالری جدید با نرخ یک در روز تهیه کنید!) 

چهل سال بعد، ری کروک، تجارت همبرگر را که در ابتدا با دوستانش برادران مک‌دونالد تأسیس شده بود، اداره می‌کرد. او به دنبال راه هایی برای بهبود بهره وری بود و شروع به استفاده از تکنیک های خط مونتاژ فورد در ساخت همبرگر کرد. بقیه موارد مربوط به تاریخچه فست فود است، شرکتی که اکنون در هر ثانیه بیش از 75 همبرگر می فروشد و هر روز به 68 میلیون نفر غذا می دهد!

اندکی بعد، و در بخشی دیگر از جهان، دکتر گوویندپا ونکاتاسوامی بازنشسته شد. او سال‌ها به‌عنوان رئیس چشم‌پزشکی در بیمارستان اصلی مادورای، هند کار کرده بود و تصمیم گرفت از تخصص و اوقات فراغت جدید خود برای جلوگیری از نابینایی در جوامع روستایی در ایالت تامیل نادو استفاده کند. این یک مشکل ناچیز نبود – در حالی که خود درمان به خوبی توسعه یافته است، اما قیمت دارد. در یک بیمارستان هندی هزینه حدود 300 دلار است و در کشوری که اکثر مردم، به ویژه در محیط های روستایی، کمتر از 2 دلار در روز درآمد دارند، چنین برچسب قیمتی درمان را از دسترس خارج می کند.

برای رسیدن به رویای خود، او مجبور شد در خارج از بخش بهداشت مرسوم جستجو کند و به دنبال ایده هایی از جهان های دیگر با چالش های مشابه باشد. او به طور خاص به دنبال راه‌های کم‌هزینه برای انجام فعالیت‌ها به‌طور سیستماتیک، تکرارپذیر و با استانداردهای باکیفیت بود – و سرانجام در مک‌دونالدز الهام گرفت. او شباهت های اساسی را در فرآیندهای اصلی آنها مشاهده کرد و اصول تولید خط مونتاژ آنها را با زمینه جراحی چشم تطبیق داد!

توسعه و اصلاح سیستمی که به سیستم آراویند معروف شد به این معنی است که میانگین هزینه عمل آب مروارید اکنون 25 دلار است و بیش از 60 درصد بیماران به صورت رایگان درمان می شوند. این کار با به خطر انداختن کیفیت انجام نمی شود – آراویند عملکرد بهتری نسبت به بسیاری از بیمارستان های غربی دارد. این شرکت به بزرگترین و پربازده ترین گروه خدمات مراقبت از چشم در جهان تبدیل شده است که مسئول درمان بیش از 35 میلیون بیمار با مدل کم هزینه/کیفیت بالا است.

مشکل مشابه، زمینه متفاوت

وجه مشترک این داستان ها این است که آنها روی یک مشکل کار می کنند، فقط در زمینه ای متفاوت. این یک منبع قدرتمند در نوآوری است – پاسخ ها همیشه نباید برای جهان جدید باشند، آنها همچنین می توانند از زمینه های مختلف اقتباس شوند.

به مشکل زمان چرخش فکر کنید. در دنیای خطوط هوایی کم هزینه، خیلی به توانایی فرود هواپیما، پیاده کردن مسافران، تمیز کردن و سوختگیری آن، بارگیری مسافران جدید و بلند شدن مجدد در کمترین زمان ممکن بستگی دارد. شرکت هواپیمایی ساوت وست با مدیریت منظم چرخش در کمتر از 20 دقیقه، رکورددار این امر است. اما این فقط یک مشکل برای صنعت هواپیمایی نیست – بلکه نسخه ای از مشکلی است که بسیاری دیگر با آن روبرو هستند. برای مثال، در بیمارستان‌ها، استفاده از منابع گران‌قیمتی مانند سالن عمل تا حد امکان کارآمد است – انتقال سریع بیماران پس از عمل، تمیز کردن، استریل کردن، آماده‌سازی و شروع به کار بیمار بعدی در سریع‌ترین زمان ممکن.

همه اینها تغییراتی در یک موضوع اصلی هستند – و مهمتر از همه، راه حل های توسعه یافته در یک جهان می توانند در جای دیگر تطبیق داده شوند و اعمال شوند. زمان چرخش یک چالش بزرگ در صنعت خودرو بود، جایی که نگرانی برای کاهش زمان راه اندازی و تغییر پرس های بدنه بزرگ، مهندسان تویوتا را به سرپرستی Shigeo Shingo، به توسعه «تبادل یک دقیقه ای قالب» سوق داد (SMED). ) رویکرد، که کاهش از چند ساعت به کمتر از پنج دقیقه را فعال می کند. اصول SMED پشتوانه انقلاب چرخشی در صنعت هواپیمایی و موفقیت تیم رکوردشکن فراری است که می تواند یک پیست استاپ کامل را در کمتر از شش ثانیه انجام دهد!

این یک فرآیند یک طرفه نیست. بخشی از قدرت نوآوری نوترکیب، یادگیری متقاطع از طریق به اشتراک گذاشتن تجربیات مختلف در برخورد با یک مشکل اساسی است. در بازدید اخیر از بیمارستان کودکان خیابان گریت اورموند در لندن، تیم فراری نه تنها بینش مهمی را برای بیمارستان‌های بریتانیا ارائه کرد، بلکه ایده‌های جدیدی را نیز برای اعمال در پیست‌های مسابقه جهان پس گرفت.

 

مزایای نوآوری نوترکیب

در چشم انداز نوآوری باز امروز، «نوآوری نوترکیب» از این نوع یک فرصت قدرتمند است. چرا زمانی که می توانید یک مدل اثبات شده را از جای دیگر تطبیق داده و اصلاح کنید، زمان را برای توسعه راه حل ها از ابتدا تلف کنید؟ این رویکرد چندین مزیت را ارائه می دهد:

• هزینه های یادگیری را کاهش می دهد زیرا بسیاری از توسعه اولیه یک نوآوری در زمینه متفاوتی انجام شده است. در حالی که هنوز نیاز به سازگاری محلی وجود دارد، فرصتی برای پذیرش یک نوآوری بیشتر در منحنی یادگیری و در نتیجه با ریسک کمتر وجود دارد.

• فضای نوآوری جدید و متفاوتی را باز می کند. با انتقال تمرکز جستجو به خارج از یک بخش خاص، می‌توانیم مسیر جدیدی را برای نوآوری بیشتر ایجاد کنیم. (به عنوان مثال، مدل Aravind از مراقبت های بهداشتی کم هزینه ایمن در مراقبت های پری ناتال، سایر جراحی های انتخابی و حتی عمل های بای پس قلب – همه با نتایج چشمگیر مشابهی استفاده شده است).

• این ارتباط را به شبکه های جدید باز می کند، و به طور موثر “پول ژن” ایده هایی را که هر دو سازمان می توانند با آن کار کنند غنی می کند و فرصت های نوآوری باز بیشتر را فراهم می کند.

اما نوآوری نوترکیب فقط اتفاق نمی افتد – بهره برداری از این فرصت ها مستلزم ایجاد قابلیت های جدید است. به طور خاص ما نیاز داریم:

• جستجوی انتزاعی محور (ADS) – برای یافتن راه‌حل‌های مشابه در جهان‌های مختلف، ابتدا باید از یک «نردبان انتزاع» بالا برویم، تا بتوانیم حل مشکل مشابه را در زمینه‌های مختلف ببینیم. این اساساً مربوط به ترجمه یا قالب بندی مجدد مشکل است. هنگامی که ولفگانگ دیریکس، شیمیدان محقق در شرکت آلمانی هنکل، در سال 1967 سوار هواپیما شد، انتظار نداشت با یک نوآوری اساسی در تجارت لوازم التحریر پیاده شود. اما وقتی زنی را دید که رژ لب زده است، متوجه شد که ارتباطی بین این و امکان فروش چسب نه در گلدان ها یا قوطی های آشفته، بلکه به صورت چوب وجود دارد. پریت استیک نتیجه آن الهام بخش بود و از آن زمان تاکنون بیش از 2.5 میلیارد دستگاه در بیش از 120 کشور در سراسر جهان فروخته شده است.

• کارگزاری – یافتن راه هایی برای پیوند دنیاهای مختلف. خطر در ADS این است که سطح مشخصات می تواند آنقدر انتزاعی باشد که اتصالات بالقوه مشخص نشود. ما هم به توانایی ایجاد ارتباط در زمینه های بسیار متفاوت و هم برای دیدن تناسب بین نیازها و وسایل نیاز داریم. (این نقشی است که توماس آلن در کار پیشگام خود در زمینه نوآوری در برنامه فضایی ایالات متحده آن را “دروازه بان فناوری” نامید و پروکتر و گمبل در سفر نوآوری باز “اتصال و توسعه” خود آن را “کارآفرین فناوری” نامیدند).

• انطباق چرخه‌ای – پریدن بین دو دنیا بینش جدیدی در مورد راه‌حل‌های نوآورانه ارائه می‌دهد، اما این موضوع صرفاً یک “plug’n’play” نیست. انطباق قابل توجهی برای تبدیل اصول از یک جهان به اعمال در جهان دیگر مورد نیاز است و شامل یک سری چرخه نمونه سازی است که بر اساس شرایط محلی پیکربندی می شود. عملاً معکوس فرآیند ADS است که از سطح بالایی از انتزاع به کاربرد خاص در یک محیط عملیاتی خاص حرکت می کند. جیمز دایسون یک ارتباط بین فناوری سیکلون صنعتی و طراحی جدید برای جاروبرقی خانگی را مشاهده کرد – اما بیش از 5000 نمونه اولیه و پنج سال طول کشید تا یک نمونه کارآمد را ارائه کند.

سازمان ها از طریق آنچه می دانند رشد می کنند – استفاده از دانش خارجی یک قابلیت حیاتی است. اما این فقط اتفاق نمی افتد – سازمان ها باید “ظرفیت جذب” خود را برای یافتن، جذب و استقرار دانش جدید توسعه دهند. یادگیری قالب بندی مجدد و ترکیب مجدد یک مهارت کلیدی در این فرآیند است و دارای امکانات فراوان است.