بنابراین بسیاری از سازمان‌ها بین همسویی با اهداف استراتژیک خود و اینکه چگونه فعالیت‌های نوآوری واقعاً می‌توانند برای دستیابی به سطح مشارکت و نوآوری مورد انتظار مناسب باشند، درگیر هستند.
بر اساس نظرسنجی‌های متعدد، به نظر می‌رسد که نوآوری نمی‌تواند ایده‌های بالقوه خوب را با سهم ارزشمند واقعی که ارائه می‌کند، هماهنگ کند. به جای پیشبرد اهداف استراتژیک، آنها اغلب فقط به اهداف عملیاتی کمک می کنند. رشد و حفاظت از کسب و کار موجود برای جلوگیری از این مشکل، مدل آبشاری انتخاب یک روش تطبیقی برای اجازه دادن به نوآوری از بالا ارائه می‌کند. قبل از اینکه وارد جزئیات شویم، ابتدا این مشکل را بررسی می کنیم.
چرا اینطور است؟
استراتژی‌ها باید «چگونه و کجا برنده شدن» را روشن کنند و این اغلب به انتخاب‌ها خلاصه می‌شود. انتخاب‌هایی که انجام آنها سخت است و همیشه تأثیر «پس زدن» را ترویج می‌کند، زیرا هیچ‌کس دوست ندارد انتخاب‌هایی را زمانی که خطر، عدم اطمینان و درک شما از آینده را به چالش می‌کشد، انجام دهد.
کتاب خوبی از AG Lafley (رئیس اجرایی Procter & Gamble) و راجر مارتین (رئیس سابق دانشکده مدیریت Rotman) به نام: Playing to Win: How Strategy Really Works در سال 2013 نوشته شده بود و به دشواری انتخاب‌ها اشاره می‌کرد. و بحث در مورد راه های غلبه بر آن. همچنین به بررسی این موضوع می پردازد که چرا بسیاری از مدیران به همان اندازه تفکر خود را در مورد استراتژی با تمرکز بیشتر بر روی اجرا مختل می کنند، زیرا آنها اغلب فکر می کنند که بازار و محصولات را به بهترین شکل می شناسند و اجرا را به عنوان هدف استراتژیک برای دستیابی به اهداف خود بر اساس تعیین می کنند. این ادراک محدود
برنامه ریزی استراتژیک تطبیقی
همچنین پیشنهاد می‌شود که بسیاری از سازمان‌ها تنها به بخشی از یک بازنگری استراتژیک کامل و شفافیت عملی برای حمایت از آن دست یابند.
آنها ساعت های طاقت فرسایی را در رؤیا یا مأموریت می گذرانند. آنها انواع تحلیل‌های رقیب و بازار را انجام می‌دهند و آن برنامه‌های استراتژیک و بودجه سالانه را کنار هم می‌گذارند، اغلب صرفاً بر اساس فرآیند تکرارپذیر ثابت شده، اغلب درک نمی‌کنند که تغییراتی که در بازار رخ می‌دهد عواقبی در تحلیل استراتژیک دارد. تمایل به تمرکز بر خروجی‌های «استاندارد» وجود دارد، اما اینها تنها بخش‌هایی از آنچه واقعاً به عنوان راهنمایی و تلاش برای رسیدگی به بسیاری از عدم قطعیت‌های «سیال» مورد نیاز است، هستند. طراحی استراتژیک سالانه تمایل به توقف دارد و فقط اجازه بازنگری محدود را به صورت متوالی در طول سال می دهد، با این حال ما در زمان های بسیار مخرب، چالش برانگیز، سیال و حتی دگرگون کننده ای هستیم که نیاز به سازگاری “مداوم” با مسائلی دارد که می تواند ایجاد شود. تاثیر بالقوه، و نیاز فوری به پاسخ.
نتیجه نهایی صرف نظر از فرآیند آن، این است که استراتژی باید متمایز و منسجم باشد و سپس می‌توانید روی بخش اجرایی ساخت گزاره‌های ارزش قانع‌کننده تمرکز کنید، توانایی‌های متمایزی را که باید بسازید و آن‌طور که تفکرتان دارد را درک کنید. واضح تر مشخص شود.
یکی از مؤلفه‌های حیاتی، توانایی برقراری ارتباط با این موضوع در سراسر سازمان است، اما آیا سازمان برای ارتباط یا تفسیر آن مجهز است؟ آیا آنها تشخیص می‌دهند که چه چیزی باید تغییر کند، به چالش کشیده شود یا بازنگری شود که با این نیاز استراتژیک همسو باشد؟
ایجاد کادری از انتخاب کنندگان استراتژیک
پیشنهادی که به طور خاص توسط AG Lafley ارائه شده است، این است که سازمان‌ها یک کادر کامل از انتخاب‌کنندگان استراتژیک بسازند و توسعه دهند، با دانستن آنچه که برای پیروزی و ارتباط لازم است و از طریق این رویکرد تشویق می‌کنید که طراحی استراتژی و مشارکت از طریق مشارکت عمیق‌تر به کار همه تبدیل شود. و ساختار عمدی تر.
تمام نیاز همسویی باید ایجاد یک وحدت عمل باشد: توانایی تبدیل استراتژی سطح بالا به مجموعه‌ای از بخش‌های عملی. با این حال، هنوز هم پیشنهاد می شود که دو سوم کارمندان نقش خود را در کمک به دستیابی به استراتژی سازمان خود نمی دانند یا درک نمی کنند. آنها اغلب احساس نمی کنند که درک واقعی از هدف خود ندارند.
اغلب این یک خط دید واضح را مسدود می کند که چگونه آنها می توانند انتخاب های اولیه را به انتخاب های مشتق شده ترجمه کنند.
یکی از بزرگ‌ترین بازدارنده‌ها این است که اغلب کارمندان خود را صرفاً مراکز هزینه می‌دانند، زیرا مستقیماً در تولید فروش یا درآمد شرکت نمی‌کنند، با این حال می‌توانند با نگاهی متفاوت به سهم خود ارزش پیدا کنند. اگر آنها به مراکز ارزشی با هدف خاصی تبدیل شوند که ارزش بیشتری از آنچه می توانند ارائه کنند – در خدمت، در حمایت، در پاسخ، تولید کنند، آنگاه بیشتر درگیر می شوند زیرا می توانند ارزش خدمات را به عنوان سهم خود ببینند. تغییر ذهنیت در مشارکت خدمات آنها، نیاز استراتژیک را تسکین می دهد.
نوآوری کار بسیار سخت تری برای هماهنگ کردن دارد
ما باید بدانیم که نوآوری یکی از سخت ترین چیزها برای هماهنگی با استراتژی است. ذاتاً کثیف، نسبتاً غیرقابل پیش‌بینی است و رویکرد تیم‌محور آن گاهی اوقات فراتر از مرزها می‌رود، موقعیت‌های تثبیت‌شده متفاوت و اولویت‌های ظاهراً متضاد را به چالش می‌کشد. غالباً وضعیت موجود را به چالش می کشد و می تواند در مواردی خاص اهداف استراتژیک اعلام شده را به طور بالقوه به چالش بکشد زیرا به آن «نیروهای مخل» به اندازه کافی ریشه ای پرداخته نشده است.
ما دائماً نوآوران را تشویق می‌کنیم که قضاوت‌های شخصی خود را کنار بگذارند و خود را در برابر احتمالات مختلف باز کنند. ما از نوآوران می‌خواهیم مصمم باشند و به تلاش ادامه دهند، مرزها را به پیش ببرند، شیوه‌ها و فرآیندهای تثبیت شده را به چالش بکشند و گاهی اوقات آنها را مختل کنند، سازمان‌ها دوست دارند آن را حفظ کنند. مبتکر دائماً با ابهام سروکار دارد و فرآیندی بسیار پویاتر از یادگیری و بررسی دانش را مدیریت می کند. اغلب این در تضاد یا تنش مستقیم با اکثریت سازمان هاست که باید بیشترین کارایی و اثربخشی را از سیستم ها و فرآیندهای ایجاد شده استخراج کنند.
طراحی استراتژیک اغلب نوآوری را متفاوت نمی داند، بلکه انتظار دارد که مطابقت داشته باشد. این عدم شناخت است که باعث بسیاری از ناهماهنگی ها می شود، زیرا با هنجار مطابقت ندارد.
با این حال استراتژی و نوآوری اشتراکات زیادی دارند. آنها هر دو با عدم قطعیت‌ها سر و کار دارند، تلاش می‌کنند ابهامات و مجهولات را تعیین کنند، و به سمت وضعیتی در آینده کار می‌کنند که با شناسایی و گرفتن فرصت‌های جدید، کسب‌وکار را به پیش می‌برد.
اینجاست که آبشار به هم ترازی کمک می کند
برای دستیابی به همسویی، به مجموعه‌ای از انتخاب‌های بهتر نیاز است که نقشه‌برداری از فعالیت‌های نوآورانه و نیاز استراتژیک را ادامه دهد.
این امر نیاز به مدل انتخاب-آبشار را می طلبد که در آن درک از طریق انتخاب های آبشاری همسو شده جریان می یابد . هدف آن این است که اولاً با تشویق و تشویق سطوح مختلف صدا یا بهترین قضاوت، توانمندسازی انتخاب‌های فردی را فراهم کند تا به یک «انتخاب‌کننده» اجازه دهد تا آن را به سمت بالا هدایت کند. راجر مارتین و هیلاری آستن ” هنر تفکر یکپارچه ” را پیشنهاد کرده اند.
گزینه های انتخاب از گزینه های مرتبه بالاتر کاهش می یابند. اینها باید زمینه را برای انتخاب‌های مرتبه پایین‌تر و محدود کردن (کمک در تعریف) تنظیم کنند.
انتخاب ها به هم مرتبط می شوند و نیاز به تناسب با زمینه و محدودیت های این سطح بالاتر دارند. اگر در تناسب مشکلی وجود داشته باشد، مرتبه بالاتر نیاز به بازبینی فوری دارد، بنابراین اثر آبشاری یک جریان دو طرفه پویا و ثابت است.
امروزه، اگر تشخیص دهیم که تغییر بخشی ثابت، در جریان و به سرعت در حال تغییر از نحوه انجام کسب و کار ما است، با در نظر گرفتن این مدل آبشاری انتخابی می‌توانید بخشی از استراتژی را که با دنیای در حال تغییر «همسویی» نیست، آزاد کنید. این فرآیند تصمیم‌گیری را پویاتر می‌کند و امکان مشارکت بیشتر در انتخاب‌های استراتژیک را فراهم می‌کند و فرآیند نوآوری می‌تواند به همان اندازه پاسخ دهد و در مسیری بسیار سریع‌تر و تطبیقی همسو شود.
انتخاب آبشار به ساختار و اصول عملیاتی نیاز دارد
انتخاب‌کنندگان در این مدل باید به صراحت دلایل زیر را بیان کنند:
- انتخاب انجام شده و دلیل صریح آن را توضیح دهید
- صراحتاً انتخاب بعدی پایین دستی را برای تبدیل آن به سرمایه گذاری مشترک مشخص کنید
- کمک به انجام انتخاب پایین دستی به صراحت
- متعهد شوید که انتخاب را بر اساس بازخورد صریح پایین دست بررسی و اصلاح کنید
حرکت به سمت انتخاب هایی که بتواند نتایج مطلوب را ترسیم کند و راه ها و ابزارهای دستیابی به آنها را توصیف کند، این همسویی و جریان درک را امکان پذیر می کند.
یک آبشار باید در هر دو جهت حرکت کند
آب به پایین سرازیر می شود، اما آبشار بازخوردی است، جایی که سرنوشت واقعی تغییر و تحقق در آن قرار دارد، به مکانیسم یا فرآیندی برای بازگشت به اوج نیاز دارد. از طریق این روش همسویی به دست می آورید.
برای تشویق همسویی، آنها باید صریحاً با رفتارهای مورد نظر کلیدی مرتبط شوند که بر اساس نیازهای سازمان مشخص می شود. هم ترازی باید به همان اندازه به یک ثبات بالا در ارزش های اصلی مورد انتظار در تمرین، به همان اندازه مهم باشد. من پیشنهاد می‌کنم یک طراحی حاکمیت نوآوری خوب به طور قابل توجهی به این امر کمک می‌کند. اینجاست که ایجاد فرهنگ نوآوری، محیطی که در آن کار می‌کند و جوی که تشویق می‌شود، گفتگو، گفتگو و تعامل را تحریک می‌کند.
با پشتوانه‌سازی این هم‌ترازی در طراحی و شناسایی آبشار، شما به همان اندازه یک حسابرسی «باور» ایجاد می‌کنید. هدف آن کشف جاهایی است که همسویی به دست می آید، اشتباه فهمیده می شود و به همان اندازه برجسته می کند که به مکانیسم پل زدن بهتری نیاز دارد و مهمتر از همه، جاهایی که ناهماهنگی های مهمی وجود دارد که باید در سطح بالاتر مورد توجه قرار گیرد. این ممیزی باور، مدل آبشار انتخاب را تقویت می‌کند، زیرا گفتگوی پیرامون نوآوری و همسویی استراتژیک (یا فقط عملیاتی) آن را باز می‌کند.
چگونه می توان نوآوری را با استراتژی کنار گذاشت؟
همانطور که قبلاً اشاره کردم، نوآوری در این “ذهنیت انتخاب” در مورد مکان بازی و آنچه به نظر می رسد برنده واقعی است، با ارائه درک بیشتر از قضاوت در مورد چرایی کمک به اهداف استراتژیک است. شما آن را تراز می کنید یا آن را “پرچم” می کنید.
واضح است که اگر شما فاقد این درک عمیق از نحوه گردآوری استراتژی سازمان، تفکر پشت آن هستید، نوآوری اغلب در ارائه کوتاهی می کند، زیرا نمی تواند درک کافی برای همسویی داشته باشد. انتخاب‌های سخت با آرزوی دانستن اینکه می‌خواهید در کجا شرط بندی کنید، برای برنده شدن گره خورده است.
غالباً در درون استراتژی ها فضاهای جدید بالقوه برای بازی نهفته است. استراتژی به نوآوری کمک می کند. این تبدیل به کاتالیزور مکان بازی و نحوه برنده شدن می شود و با این کار به نوآوران فرصت بهتری برای ارائه مفاهیم برای آن انتخاب های سخت می دهید، که حول مفاهیم نوآورانه طراحی شده اند که طراحی استراتژیک را با آنها همسو می کند و تغذیه می کند. طرح های برنده
یک منبع مفید «هنر تفکر یکپارچه» نوشته راجر ال. مارتین و هیلاری آستن است که می‌توانید از اینجا دانلود کنید .
همچنین، برای مشاهده جزئیات بیشتر در مورد استراتژی همسویی و نوآوری، با استفاده از مدل انتخاب آبشاری، PDF رایگان توسط Paul Hobcraft را در زیر دانلود کنید:
بدون نظر