مدیریت نوآوری: متعادل‌سازی حال، فراموشی گذشته و ساختن آینده برای رشد پایدار سازمانی

مدیریت نوآوری: متعادل‌سازی حال، فراموشی گذشته و ساختن آینده برای رشد پایدار سازمانی

نویسنده:دکتر سعید جوی زاده

چکیده

در محیط کسب‌وکار معاصر، مدیریت نوآوری نه تنها یک مزیت رقابتی، بلکه یک ضرورت برای بقا و رشد پایدار سازمانی محسوب می‌شود. این فصل به بررسی جامع مدیریت نوآوری، با تمرکز بر چارچوب‌های کلیدی، چالش‌های رایج، نقش حیاتی رهبری و فرهنگ، و استراتژی‌های موثر در مدیریت چرخه عمر نوآوری و سبد پروژه‌ها می‌پردازد. ما چارچوب «راه‌حل سه‌جعبه‌ای» را معرفی می‌کنیم که سازمان‌ها را به مدیریت حال، فراموشی گذشته و خلق آینده ترغیب می‌کند. همچنین، مفهوم «نوآوری استراتژیک» به عنوان یک رویکرد جامع برای ایجاد رشد تحول‌آفرین و «تفکر طراحی» به عنوان متدولوژی برای حل مسائل پیچیده و تحریک خلاقیت، مورد بحث قرار می‌گیرد. «نوآوری چابک» به عنوان یک رویکرد انعطاف‌پذیر که بر سازگاری و مشتری‌مداری تأکید دارد، بررسی می‌شود. در ادامه، چالش‌هایی نظیر «تله موفقیت»، مقاومت در برابر تغییر و پیچیدگی سنجش نوآوری تشریح می‌گردند. در نهایت، اهمیت رهبری و فرهنگ حمایتی، ارتباطات مؤثر، و مدیریت سبد نوآوری از طریق مدل «سه افق» برای اطمینان از تخصیص منابع متوازن و دستیابی به اهداف نوآوری پایدار، برجسته می‌شود.

مقدمه

سازمان‌های امروزی همواره با تنش ذاتی میان مدیریت الزامات حال و کاوش امکانات آینده روبرو هستند. این چالش، نیازمند تخصیص هدفمند زمان، توجه و منابع در میان این خواسته‌های رقابتی است. مدیران به ابزاری ساده، یا به عبارتی واژگانی جدید، برای مدیریت و سنجش مجموعه‌های متفاوت مهارت‌ها و رفتارها در تمامی سطوح سازمان نیاز دارند؛ ابزاری عملی که تنش‌های ذاتی ناشی از درخواست از افراد برای نوآوری و در عین حال اداره یک کسب‌وکار را به صراحت شناسایی و حل کند. آینده دور از دسترس نیست و نمی‌توان کار ساختن آن را به تعویق انداخت. برای رسیدن به آینده، باید آن را روز به روز ساخت، و این به معنای توانایی کنار گذاشتن انتخابی برخی باورها، مفروضات و شیوه‌هایی است که در گذشته شکل گرفته‌اند و در غیر این صورت، به سدّی سنگی میان کسب‌وکار امروز و پتانسیل آینده آن تبدیل خواهند شد. در جهانی که به سرعت در حال تغییر و به طور فزاینده‌ای نامطمئن است، سازمان نمی‌تواند تنها بر این باور کوته‌بینانه تکیه کند که آنچه در گذشته کارآمد بوده، در آینده نیز ادامه خواهد یافت. تکیه بر «نوآوری از سر تصادف یا الهام‌گیری گهگاه» رویکردی غیرعملی و ناپایدار است. در عوض، سازمان‌ها باید ذهنیت نوآوری را به گونه‌ای مشتاقانه بپذیرند که هر روز در قلب، ذهن و اقدامات عاملان تغییر و رهبران آینده‌شان تجلی یابد.

 

چارچوب‌ها و رویکردهای کلیدی در مدیریت نوآوری

مدیریت نوآوری در محیط پویا و رقابتی امروز، مستلزم بکارگیری چارچوب‌ها و رویکردهای ساختاریافته‌ای است که بتوانند سازمان‌ها را در مسیر خلق ارزش جدید و حفظ مزیت رقابتی راهبری کنند. این چارچوب‌ها به مدیران کمک می‌کنند تا با پیچیدگی‌های مرتبط با توسعه و پیاده‌سازی ایده‌های جدید کنار بیایند و اطمینان حاصل کنند که تلاش‌های نوآورانه به نتایج ملموس منجر می‌شوند.

راهکار سه‌جعبه‌ای

راه‌حل سه‌جعبه‌ای به عنوان یک چارچوب ساده، سه چالش رقابتی را که مدیران هنگام رهبری نوآوری با آن روبرو هستند، به رسمیت می‌شناسد. این چارچوب با متعادل‌سازی سه جعبه، به مدیران امکان می‌دهد تا تنش ذاتی نوآوری یک کسب‌وکار جدید و در عین حال اداره یک کسب‌وکار با عملکرد بالا را حل کنند. این تعادل باعث می‌شود که کسب‌وکار بتواند به صورت پویا در طول زمان تغییر کند. با متعادل‌سازی فعالیت‌ها و رفتارهای مرتبط با هر جعبه، سازمان به صورت روزانه آینده را به عنوان یک فرآیند پایدار در طول زمان اختراع خواهد کرد، نه به عنوان یک رویداد ناگهانی، فاجعه‌بار و مرگ و زندگی. به زبان ساده، آینده با آنچه امروز انجام می‌دهید و انجام نمی‌دهید، شکل می‌گیرد.

جعبه اول به «مدیریت حال» و بهینه‌سازی کسب‌وکار فعلی اختصاص دارد. این جعبه موتور عملکردی سازمان است که هم عملیات روزمره را تأمین مالی می‌کند و هم سودآوری برای آینده را تضمین می‌نماید. پاداش‌های تمرکز بر حال، فوری هستند، به راحتی قابل پیش‌بینی و اندازه‌گیری‌اند. حتی تغییرات ساختاری و نظارتی و سیاسی نیز به طور کلی به خوبی درک شده و از طریق روش‌های تثبیت شده قابل مدیریت هستند. جعبه اول باید متمرکز و بدون حواس‌پرتی باقی بماند تا کارایی و پایداری کسب‌وکار کنونی تضمین شود.

جعبه دوم به «فراموشی گذشته» و رها کردن ارزش‌ها و شیوه‌هایی می‌پردازد که کسب‌وکار فعلی را تقویت می‌کنند اما برای کسب‌وکار جدید ناموفق هستند. برای رسیدن به آینده، باید برخی باورها، مفروضات و شیوه‌هایی را که در گذشته ایجاد شده‌اند و در غیر این صورت به مانعی سنگی میان کسب‌وکار امروز و پتانسیل آینده آن تبدیل می‌شوند، آگاهانه کنار گذاشت. این جعبه به معنای نابود کردن بقایای بی‌فایده گذشته است و برای شرکت‌های باسابقه، چالش‌برانگیزترین بخش محسوب می‌شود. توجه به جعبه دوم فضا و انعطاف‌پذیری بیشتری را برای جعبه سوم فراهم می‌کند. بدون یک نظم کارآمد در جعبه دوم، اقدامات جعبه سوم راکد و قابل پیش‌بینی خواهند بود.

جعبه سوم بر «خلق آینده» و اختراع یک مدل کسب‌وکار جدید متمرکز است. این جعبه شامل تولید ایده‌های پیشگامانه و تبدیل آن‌ها به محصولات و کسب‌وکارهای جدید است. آینده غیرخطی عمدتاً از طریق آزمایش‌هایی ساخته می‌شود که مفروضات را آزمایش کرده و عدم قطعیت‌ها را حل می‌کنند، و بدین ترتیب ریسک را پوشش می‌دهند؛ یادگیری جدید یا یک ایده را تقویت می‌کند یا نقاط ضعف آن را آشکار می‌سازد. متدولوژی جعبه سوم شامل «پرش‌های ایمانی» و آزمایش‌هایی است که با عدم قطعیت و ریسک همراه هستند و نیازمند استراتژی‌ها و معیارهای مدیریتی کاملاً متفاوتی نسبت به کار نسبتاً تثبیت‌شده و قابل پیش‌بینی اجرای کسب‌وکار اصلی کنونی است. سرمایه‌گذاری‌های روزانه در فعالیت‌های جعبه سوم، سازمان را برای هر آنچه آینده ناشناخته به همراه می‌آورد – خوب یا بد – آماده می‌کند.

تعادل میان این سه جعبه از اهمیت بالایی برخوردار است. این سه جعبه به یکدیگر وابسته و ضروری هستند، مانند عروسک‌های تودرتوی روسی که شکل و اندازه یکدیگر را تحت تأثیر قرار می‌دهند و نمی‌توان به طور جداگانه با آن‌ها برخورد کرد. دستیابی به تعادل نیازمند انضباط آگاهانه است، زیرا معمولاً تمایل به اولویت دادن به جعبه اول وجود دارد. رهبران باید در حین جابجایی بین جعبه‌ها، فراتر از دوگانه‌بودن عمل کنند و برنامه‌های خود را به طور هفتگی بررسی کنند تا مطمئن شوند توجه کافی به جعبه‌های دوم و سوم اختصاص می‌دهند.

ریشه‌های فلسفی این چارچوب در اعتقادات هندو یافت می‌شود. در دین هندو، سه خدای اصلی ویشنو (خدای حفظ)، شیوا (خدای تخریب) و برهما (خدای خلقت) هستند. این سه‌گانه از الهه‌های آشنای هندو با کار حفظ یک کسب‌وکار پر رونق مطابقت دارد. مانند ویشنو، شرکت باید هسته موجود خود را حفظ کند (جعبه اول)؛ مانند شیوا، باید بقایای بی‌فایده گذشته را نابود کند (جعبه دوم)؛ و مانند برهما، باید آینده‌ای نیرومند و جدید خلق کند که آنچه زمان و شرایط از بین برده‌اند را دوباره پر کند (جعبه سوم). این چرخه خلق-حفظ-تخریب، یک فرآیند مداوم بدون آغاز یا پایان است. این فلسفه بیان می‌کند که اگرچه تغییرات در جهان می‌تواند بسیار چشمگیر باشد، اما فرآیندهای منجر به این تغییرات معمولاً تکاملی هستند و شامل گام‌های کوچکتر بسیاری می‌شوند. این امر با مفهوم حفظ یک سازمان به عنوان یک فرآیند پویا و ریتمیک که هرگز به پایان نمی‌رسد، سازگار است.

شرکت‌هایی مانند جنرال الکتریک از چارچوب سه‌جعبه‌ای برای توسعه فرآیندهای مرتبط با ایده‌های “کلاس محافظت‌شده” استفاده کرده‌اند که پس از گذراندن مرحله اولیه آزمایش دقیق، زمان و فضای بیشتری برای اثبات ارزش خود دریافت می‌کنند. این ذهنیت “چرخش یا پافشاری” به آن‌ها اجازه داده است که بیشتر شبیه یک استارتاپ عمل کنند و به محصولاتی مانند باتری Durathon منجر شوند که در پنج سال از آزمایشگاه به بازار رسید. همچنین، این چارچوب به هزبرو (Hasbro) کمک کرد تا نوآوری را به عنوان یک فرآیند ببیند و شرکت را تکامل دهد تا سریع‌تر، ساده‌تر و خلاق‌تر شود.

مدیریت نوآوری استراتژیک

نوآوری استراتژیک به معنای خلق استراتژی‌های رشد، دسته‌های محصول جدید، خدمات یا مدل‌های کسب‌وکار است که قواعد بازی را تغییر داده و ارزش جدید و قابل توجهی برای مصرف‌کنندگان، مشتریان و شرکت ایجاد می‌کنند. این رویکرد یک چارچوب جامع و چندرشته‌ای است که سازمان‌ها را قادر می‌سازد تا رویکردی استراتژیک به نوآوری داشته باشند. این چارچوب رویکردهای غیرسنتی و خلاقانه به نوآوری در کسب‌وکار را با مدل‌های متعارف توسعه استراتژی ترکیب می‌کند. این فرآیند الهام‌بخش تیم‌های خلاق است تا فراتر از بدیهیات نگاه کنند، طیف وسیعی از امکانات را کاوش کنند، فرصت‌های مهم را شناسایی نمایند، تصمیمات آگاهانه در مورد مسیرهای امیدبخش اتخاذ کنند، یک چشم‌انداز مشترک برای رشد ایجاد کنند، برنامه‌های عملیاتی واقع‌بینانه را تعریف کنند که “از آینده به حال” پل می‌زنند، و سازمان را حول الزامات موفقیت همسو سازند.

نوآوری استراتژیک چالش‌های سازمان را برای نگاه کردن فراتر از مرزهای کسب‌وکار و مدل‌های ذهنی تثبیت‌شده و مشارکت در کاوشی باز و خلاقانه در قلمرو امکان‌پذیری‌ها در بر می‌گیرد. این رویکرد فقط شامل جلسات “تسهیل شده خلاقیت و طوفان فکری” یا اصول خطی برنامه‌ریزی استراتژیک که گذشته را برای پیش‌بینی آینده برون‌یابی می‌کنند، نمی‌باشد. در عوض، نوآوری استراتژیک سفری از پرسش و فعالیت را در بر می‌گیرد – از الهام خلاقانه در “بخش مبهم و اولیه” تا الزامات دقیق اجرای موفقیت‌آمیز که منجر به تأثیر تجاری می‌شود. این رویکرد نیازمند ترکیبی از دو ذهنیت به ظاهر متناقض است: تفکر گسترده و چشم‌اندازگرا که به طور تخیلی امکانات بلندمدت را کاوش می‌کند؛ و فعالیت‌های اجرایی عمل‌گرایانه و واقع‌بینانه که منجر به تأثیر تجاری کوتاه‌مدت و قابل اندازه‌گیری می‌شود.

فرآیند نوآوری مدیریت‌شده، توالی فعالیت‌ها را از آغاز یک ابتکار تا مرحله پیاده‌سازی پوشش می‌دهد. این فرآیند فراتر از یک جلسه ساده طوفان فکری است و عناصر غیرمعمول و سنتی را در بر می‌گیرد. این شامل تحلیل‌های معمول مصرف‌کننده، روندهای بازار و رقبا می‌شود، اما به سرعت فراتر از آنها می‌رود. به عنوان یک کاتالیزور الهام‌بخش برای رشد پیشگامانه، این فرآیند غیرمتعارف و کارآفرینانه است که ریشه در یک دیدگاه “همه چیز ممکن است” دارد، وضع موجود را به چالش می‌کشد و نیاز به تفکر همه‌جانبه از سوی ذینفعان کلیدی سازمان دارد. فرآیند نوآوری همچنین به دو حالت گسترده تفکر تقسیم می‌شود: “حالت واگرا” (کشف و کاوش) و “حالت همگرا” (ارزیابی و پیاده‌سازی).

تفکر طراحی

تفکر طراحی به عنوان یکی از بهترین رویکردها برای تحریک نوآوری و خلاقیت در سازمان‌های تجاری، و همچنین برای حل مسائل چندبعدی در نظر گرفته می‌شود. اهمیت این روش مدیریتی برای حل مسائل چندبعدی به ویژه در ده سال اخیر مورد تأکید قرار گرفته است. تفکر طراحی زمانی بهترین رویکرد است که یک فرد در مرکز یک مشکل قرار دارد؛ نیاز به درک عمیق افراد درگیر وجود دارد؛ ابهامی در تعریف مشکل وجود دارد؛ تعداد قابل توجهی از ناشناخته‌ها وجود دارد؛ و به سادگی داده‌های مرتبط کافی برای انجام تحلیل کیفی وجود ندارد.

این مفهوم با مطالعه طراحان خلاق و موفق و اعمال بهترین شیوه‌های آنها در دنیای کسب‌وکار ایجاد شد. در محیط کسب‌وکار معاصر، تفکر طراحی یک پیشنهاد از طرز فکر و یک فرآیند نوآوری است، یعنی یک ابزار گسترده که کارآفرینان و مدیران می‌توانند برای سرعت بخشیدن به فعالیت‌های نوآوری و بهبود نتایج کسب‌وکار از آن استفاده کنند. علاوه بر پیاده‌سازی آن در فرآیند تولید نوآوری، تفکر طراحی یک رویکرد برای حل مسائل چندبعدی سازمانی و گسترده‌تر است، از طریق یک چرخه مداوم تولید ایده، پیش‌بینی پیامدها، آزمایش و تولید. تفکر طراحی مهارتی ضروری است که کارآفرینان و مدیران معاصر برای تولید نوآوری‌ها و ایجاد مزیت رقابتی پایدار، و ارائه پاسخ به طیف وسیعی از مسائل چندبعدی به آن نیاز دارند.

تفکر طراحی پتانسیل کاهش سوگیری‌های شناختی را دارد که تصمیم‌گیرندگان با آن مواجه هستند. این سوگیری‌ها به سه دسته تقسیم می‌شوند: دسته اول ناتوانی تصمیم‌گیرندگان در فراتر رفتن از خودشان و اجتناب از تکیه بر تجربیات قبلی، وضعیت فعلی و تمایل به تأثیرپذیری از عوامل خاص را هدف قرار می‌دهد. دسته دوم به ناتوانی کاربران محصول/خدمت در بیان نیازهای آینده و ارائه بازخورد دقیق در مورد ایده‌های جدید اشاره دارد که فرآیند توسعه را پیچیده می‌کند. در نهایت، دسته سوم به کاستی‌ها در توانایی تصمیم‌گیرندگان برای آزمایش فرضیاتی که توسعه داده‌اند، اشاره می‌کند. ابزارهای تفکر طراحی برای مقابله با این سوگیری‌ها شامل تجسم‌سازی (استفاده از تصاویر یا روایت، مانند داستان‌سرایی و استعاره)، قوم‌نگاری (روش‌های کیفی برای درک عمیق کاربران از طریق مشاهده و تعامل در محیط طبیعی آنها)، تکنیک‌های ساخت معنای مشارکتی ساختاریافته (مانند نقشه‌برداری ذهنی برای استخراج بینش‌ها از داده‌های قوم‌نگاری و ایجاد “ذهن مشترک”)، ایده‌پردازی مشارکتی (مانند طوفان فکری)، شناسایی مفروضات (تمرکز بر شناسایی مفروضات پیرامون خلق ارزش، اجرا، مقیاس‌پذیری و دفاع‌پذیری)، تکنیک‌های نمونه‌سازی (تبدیل ایده‌های انتزاعی به چیزهای ملموس)، و آزمایش‌های میدانی (طراحی شده برای آزمایش مفروضات کلیدی و ارزش‌آفرین یک فرضیه در میدان) هستند.

هفت حالت تفکر طراحی شامل درک هدف، شناخت بستر، شناخت افراد، قالب‌بندی بینش‌ها، کاوش مفاهیم، قالب‌بندی راه‌حل‌ها و تحقق پیشنهادات است. برای موفقیت تفکر طراحی در سازمان، سه عامل مهم هستند: تیم‌های چندرشته‌ای توانمند در تصمیم‌گیری (تیم‌های ناهمگن ۵ تا ۶ نفره با صلاحیت‌های حرفه‌ای متفاوت)، گردش کار فرآیند تفکر طراحی (شامل مراحل مختلف برای تسهیل برنامه‌ریزی، فعالیت‌های تیمی و تولید)، و فضای کاری انعطاف‌پذیر.

با وجود مزایای متعدد، تفکر طراحی از انتقاداتی نیز برخوردار است. برخی آن را مفهومی نسبتاً جدید در عمل تجاری و گیج‌کننده، ناقص و ناسازگار در کاربرد و بیان می‌دانند. برخی منتقدان آن را یک افسانه جدید و یک آزمایش شکست‌خورده می‌پندارند و بر نیاز به تمایز آن از سایر اصطلاحات و تعریف منسجمی از آن تأکید می‌کنند. همچنین، ابهام در پاسخگویی به سؤالاتی مانند زمان و چگونگی اجرای این روش مدیریتی در عمل، از دیگر چالش‌هاست.

نوآوری چابک

آینده مدیریت نوآوری، چابک است. رویکرد چابک، که در ابتدا در توسعه نرم‌افزار ظهور کرد، بر ارزش‌هایی مانند افراد و تعاملات بیش از فرآیندها و ابزارها، نرم‌افزار در حال کار بیش از مستندات جامع، همکاری با مشتری بیش از مذاکره قراردادی، و پاسخ به تغییر بیش از پیروی از یک برنامه تأکید دارد. در چارچوب این رویکرد، کار به تکرارهای کوتاه مدت، موسوم به اسپرینت‌ها، سازماندهی می‌شود که معمولاً ۲ تا ۴ هفته به طول می‌انجامند. اگرچه این رویکرد از بخش توسعه محصول به سایر دپارتمان‌ها نیز راه یافته است، اما موفقیت آن در خارج از توسعه نرم‌افزار و مقیاس‌پذیری آن هنوز مورد بحث است.

اصول چابک به طرق مختلفی می‌توانند نوآوری را ممکن سازند: آنها رویکرد کنترل فرآیند تجربی را به ارمغان می‌آورند که بر شفافیت، ارزیابی و انطباق تأکید دارد. آنها آزمایش و یادگیری را ممکن می‌سازند، زیرا تیم‌ها تشویق می‌شوند فرضیه‌ها را آزمایش کنند، مفروضات را تأیید کنند و از موفقیت‌ها و شکست‌ها درس بگیرند. این ذهنیت تجربی برای نوآوری ضروری است. آنها به فرآیندهای برنامه‌ریزی انطباق‌پذیر می‌پردازند که به تیم‌ها امکان می‌دهد اولویت‌ها، استراتژی‌ها و نقشه‌های راه محصول خود را بر اساس فرصت‌ها و تهدیدات نوظهور تنظیم کنند. آنها بر مشتری‌مداری تأکید دارند. با تمرکز بر ارائه ارزش به مشتریان از طریق تحویل مداوم و حلقه‌های بازخورد مشتری، اطمینان حاصل می‌شود که نوآوری‌ها نیازهای واقعی بازار را برآورده کرده و مشکلات واقعی را حل می‌کنند. همچنین، آنها همکاری بین‌رشته‌ای و تیم‌های خودسازمانده را تشویق می‌کنند و دیدگاه‌ها و تخصص‌های متنوعی را گرد هم می‌آورند.

اصل “ثبات در هدف” از نظر Deming برای دیدگاه بلندمدت حیاتی است و به معنای تعیین اهداف و همسوسازی تمامی فعالیت‌ها، فرآیندها و منابع برای دستیابی به آنهاست. این شامل ارتباط منظم هدف، تعریف واضح اهداف، توانمندسازی تیم‌ها، سنجش پیشرفت و پذیرش بهبود مستمر و تکرار است. سادگی، دشمن چابکی است؛ سازمان‌ها باید از تلاش برای یافتن راه‌حل‌های کامل که اغلب وجود ندارند، خودداری کنند و به جای آن بر حل مسائل واقعی با رویکردی ساده و مستقیم تمرکز نمایند.

چالش‌ها و موانع در مدیریت نوآوری

مدیریت نوآوری با چالش‌های متعددی روبرو است که می‌تواند پیشرفت سازمان‌ها را مختل کند و مانع از دستیابی به اهداف رشد شود. این موانع اغلب ریشه‌های عمیقی در فرهنگ سازمانی، فرآیندهای موجود و حتی موفقیت‌های گذشته دارند.

تنگنای موفقیت

یکی از بزرگترین چالش‌ها در متعادل‌سازی جعبه‌های سه‌گانه، این است که هرچه موفقیت سازمان در جعبه اول (مدیریت حال) بیشتر باشد، احتمالاً با مشکلات بیشتری در برنامه‌ریزی و اجرای استراتژی‌های پیشگامانه جعبه سوم (خلق آینده) مواجه خواهد شد. این “تله موفقیت” معمولاً نه از بی‌توجهی عمدی، بلکه از غلبه تمرکز بر حال ناشی می‌شود. جعبه اول، که موتور عملکردی است، عملیات روزمره را تأمین مالی کرده و سودآوری برای آینده را ایجاد می‌کند. مشکلات زمانی ایجاد می‌شوند که حال، سایر اولویت‌های استراتژیک را تحت‌الشعاع قرار می‌دهد؛ برای مثال، زمانی که تنها مهارت‌های وارد شده به کسب‌وکار، مهارت‌هایی هستند که به هسته کنونی خدمت می‌کنند. این کوته‌بینانه است. با افزایش تسلط جعبه اول، جعبه سوم دچار رکود شده و جعبه دوم به سختی وجود دارد. این یک اتلاف غم‌انگیز است و کسب‌وکارها تنها زمانی به آمادگی استراتژیک دست می‌یابند که منافع و خطرات هر یک از جعبه‌ها را کاملاً درک کرده و با دقت مدیریت کنند.

مقاومت در برابر تغییر

ایده‌هایی که تفاوت قابل توجهی با آنچه سازمان به آن عادت کرده است دارند، تقریباً همیشه برای ریشه‌گرفتن با مشکل مواجه می‌شوند. این امر به ویژه در مورد ایده‌های رادیکال و تحول‌آفرین صادق است که ممکن است به چالش کشیدن شیوه‌های کاری موجود و تغییر مدل‌های ذهنی تثبیت شده را در پی داشته باشند. مشکلی که اغلب رخ می‌دهد این است که سازمان‌ها با وجود اذعان به اهمیت نوآوری، در عمل، حمایت کافی از ایده‌های جدید ارائه نمی‌دهند، یا ساختارها و فرآیندهای آن‌ها مانع از پیشرفت این ایده‌ها می‌شود. این مقاومت می‌تواند به دلیل ترس از ناشناخته‌ها، تمایل به حفظ وضعیت موجود، یا حتی غرور سازمانی ناشی از موفقیت‌های گذشته باشد (مشکل “اینجا اختراع نشده است”).

پیچیدگی ارزیابی و سنجش نوآوری

یکی از بزرگترین مشکلات در مدیریت نوآوری، دشواری در سنجش دقیق آن است. بسیاری از شرکت‌ها از معیارهای نوآوری خود ناراضی هستند. معیارهای نوآوری ذاتاً ناقص هستند؛ بیشتر آنها نماینده‌های ناقصی از آنچه ما می‌خواهیم هستند و مستعد دسترسی و سوگیری و دستکاری می‌باشند. این امر برای هیچ مدیری که با ابهامات نوآوری دست و پنجه نرم کرده است، تعجب‌آور نخواهد بود. مطالعات نشان داده است که پیش‌بینی‌های مالی برای پروژه‌های نوآورانه اغلب بیش از حد خوش‌بینانه هستند، و زمان واقعی رسیدن به نقطه سر به سر بسیار طولانی‌تر از پیش‌بینی‌هاست. تمرکز بیش از حد بر پاداش‌های مالی در مراحل اولیه توسعه می‌تواند منجر به “زوال جاه‌طلبی” شود و شکست‌های پرهزینه‌ای را به دنبال داشته باشد، حتی با وجود “جداول مالی عالی”.

بسیاری از معیارهای محبوب نوآوری به طور نامحسوس یا آشکار، تمرکز بر نوآوری‌های تدریجی (“i کوچک”) را تشویق می‌کنند. چنین پروژه‌های کوچکی برای بهبود مستمر ضروری هستند اما کمک چندانی به بهبود قابل توجه سود یا رشد درآمد نمی‌کنند. از آنجا که این پروژه‌ها منابع توسعه کمیاب را جذب می‌کنند، هزینه کردن برای پروژه‌های پرخطرتر “I بزرگ” (نوآوری‌های پیشگامانه) را به تعویق می‌اندازند. همچنین، معیارهایی مانند “درصد فروش از محصولات جدید” یا “تعداد محصولات جدید عرضه شده” می‌توانند دستکاری شوند، به ویژه زمانی که پاداش‌ها به آن‌ها گره خورده‌اند. نرخ موفقیت محصول جدید نیز در معرض بازی با اعداد قرار دارد؛ موفقیت ممکن است با تعیین یک هدف آسان یا به تعویق انداختن پروژه‌های پرخطر به دست آید.

در خط لوله‌های نوآوری داخلی، فقدان انگیزه روشن و قانع‌کننده یک مانع برای مشارکت کارکنان است. بسیاری از کاربران احساس می‌کنند که حتی اگر ایده‌شان برنده شود، فراتر از رضایت شخصی، چیز دیگری نصیبشان نخواهد شد. همچنین، سیستم‌های رأی‌گیری در سامانه‌های مدیریت ایده می‌توانند مشکل‌ساز باشند. رأی‌ها ممکن است ارزش تجاری واقعی ایده را منعکس نکنند، تعداد رأی‌ها اغلب به تلاش برای “بازاریابی” ایده بستگی دارد تا کیفیت آن، و کم بودن رأی‌ها می‌تواند نویسندگان ایده را دلسرد کند. علاوه بر این، مشارکت کارکنان اغلب پایین است و بیشتر کاربران تنها تعداد محدودی تعامل (حداکثر پنج مورد) انجام می‌دهند. این امر به دلیل عدم انگیزه مداوم و نگرانی در مورد اختصاص زمان از وظایف اصلی شغلی است.

مسائل مربوط به فرآیند و منابع

در فرآیندهای نوآوری، شفافیت از اهمیت بالایی برخوردار است. بدون یک فرآیند شفاف و ساختار گزارش‌دهی روشن، نوآوران ممکن است کل فرآیند را مبهم و بی‌فایده بدانند. عدم اطلاع‌رسانی کافی در مورد جدول زمانی، کارشناسان موجود برای توسعه ایده‌ها و انتقال مالکیت شفاف، می‌تواند منجر به بی‌اعتمادی و کاهش مشارکت شود. همچنین، تخصیص منابع یک چالش بزرگ است. اغلب سازمان‌ها تمایل به سرمایه‌گذاری بیش از حد در موفقیت‌های کوتاه‌مدت دارند که این امر می‌تواند کسب‌وکار را در بلندمدت آسیب‌پذیر کند. نوآوری، به ویژه ایده‌های پیشگامانه، نیازمند منابع کافی و اختصاصی هستند که در محیط‌های رقابتی و با بودجه‌های محدود، تأمین آن‌ها دشوار است.

رهبری و فرهنگ در تسهیل نوآوری

برای موفقیت پایدار در نوآوری، تنها وجود چارچوب‌ها و فرآیندهای مناسب کافی نیست؛ بلکه رهبری قوی و یک فرهنگ سازمانی حمایتی ضروری است. این دو عامل نقش حیاتی در غلبه بر چالش‌ها و ایجاد یک محیط پرورش‌دهنده برای ایده‌های جدید ایفا می‌کنند.

نقش حیاتی رهبری

رهبری نقش محوری در تسهیل نوآوری ایفا می‌کند. مدیران باید نه تنها زمان و منابع خود را برای نوآوری تخصیص دهند، بلکه باید یک دیدگاه روشن و قانع‌کننده برای آینده سازمان ایجاد کنند. این دیدگاه می‌تواند شامل خلق یک محصول تحول‌آفرین، تغییر استاندارد صنعت، یا ایجاد تأثیر اجتماعی قابل توجه باشد. اهداف باید جاه‌طلبانه اما قابل دستیابی باشند تا انگیزه را حفظ کنند. رهبران باید به طور واضح این اهداف را به تیم‌ها و ذینفعان منتقل کرده و تضمین کنند که با هدف و ارزش‌های اصلی سازمان همسو هستند. رهبران باید موانع نوآوری را از میان بردارند و به طور فعال ایده‌های تحول‌آفرین را فراتر از سیلوهای عملکردی سازمان سوق دهند. حمایت مدیریت ارشد برای موفقیت برنامه‌های نوآوری ضروری است، زیرا این حمایت به کارکنان نشان می‌دهد که صرف زمان برای این برنامه‌ها مجاز و ارزشمند است.

پرورش محیطی حمایتی

ایجاد یک محیط سازمانی که ریسک‌پذیری را تشویق کرده و شکست‌ها را فرصت‌های یادگیری ببیند، برای نوآوری حیاتی است. این بدان معناست که سازمان باید با “شکست سریع و یادگیری” راحت باشد و به کارکنان اجازه دهد ایده‌های جدید را بدون ترس از مجازات امتحان کنند. مدیران باید تیم‌ها را توانمند سازند تا تصمیم‌گیری کنند و مالکیت ایده‌ها و کارهایشان را بر عهده بگیرند و خودمختاری و منابع لازم برای نوآوری و ارائه ارزش را در اختیار آنها قرار دهند. بهترین عملکرد و کارکنان از تیم‌های خودسازمانده ظاهر می‌شوند، که این تیم‌ها تشویق می‌شوند خود را توانمند، سازماندهی شده و ساختارمند کنند.

ارتباطات و مشارکت اثربخش

ارتباطات شفاف و مداوم در تمامی مراحل نوآوری ضروری است. مدیران باید به طور منظم هدف، مأموریت و اهداف سازمان و چگونگی کمک چابکی به دستیابی به آن‌ها را ابلاغ کنند. آگاه‌سازی جمعیت تولیدکننده ایده درباره نوع ورودی مورد نیاز، ارائه اطلاعات پس‌زمینه دقیق برای هدایت تلاش‌ها، و مشخص کردن محدودیت‌های بودجه و زمان‌بندی برای کمپین‌ها، به بهبود کیفیت ایده‌ها کمک می‌کند. کمپین‌های هدفمند برای جمع‌آوری ایده‌ها، با ارائه اطلاعات پس‌زمینه مفید، به کارکنان اجازه می‌دهد که “خارج از چارچوب” فکر کنند در حالی که چارچوب مورد نظر را می‌دانند.

علاوه بر این، ترویج همکاری فراتر از صرفاً ارسال ایده، به معنای تشویق به اظهارنظر در مورد ایده‌های دیگران یا ارائه بازخورد در مورد برنامه‌های پیشنهادی است. حضور آفلاین در کنار پلتفرم‌های آنلاین، به ایجاد اعتماد و تعامل عمیق‌تر کمک می‌کند. حمایت مالی مدیریت ارشد از طریق ارتباط ارزش نوآوری به اهداف استراتژیک شرکت، برای افزایش مشارکت کارکنان و مدیران میانی، و تأمین بودجه ضروری است. نوآوری‌های ریشه‌ای (grassroots) که از پایین‌ترین سطوح سازمان سرچشمه می‌گیرند، می‌توانند منبع ارزشمندی از ایده‌های جدید باشند، اما نیاز به حمایت صریح مدیریت و سیاست‌گذاری روشن در مورد اختصاص زمان کاری دارند.

طراحی انگیزه‌ها و سیستم‌های پاداش

همسوسازی انگیزه‌ها با معیارهای نوآوری برای موفقیت پایدار حیاتی است. اگرچه برخی فرهنگ‌های شرکتی پاداش‌های مالی را ترجیح می‌دهند، اما مطالعات نشان داده است که تقویت کلامی و بازخورد مثبت، و پاداش‌های غیرمالی مانند به رسمیت شناختن توسط همکاران، تمایل به افزایش انگیزه درونی دارند. در مقابل، پاداش‌های مالی ممکن است انگیزه درونی را کاهش دهند. سازمان‌هایی که فرهنگ حمایتی دارند، شانس بسیار بیشتری برای یافتن تعادل مناسب بین سرمایه‌گذاری‌ها در آینده و انضباط کوتاه‌مدت دارند. باید یک تنش سالم بین بخش خلاق و ریسک‌پذیر فرهنگ نوآوری و بخش منضبط، دقیق و نتیجه‌گرا وجود داشته باشد. این تعادل به سازمان‌ها اجازه می‌دهد تا هم ایده‌های جدید تولید کنند و هم از اجرای موفقیت‌آمیز آن‌ها اطمینان حاصل نمایند.

مدیریت چرخه عمر نوآوری و سبد پروژه

مدیریت نوآوری تنها به تولید ایده‌ها محدود نمی‌شود؛ بلکه نیازمند یک رویکرد سیستماتیک برای هدایت ایده‌ها از مراحل اولیه تا پیاده‌سازی و تجاری‌سازی است. این فرآیند اغلب از طریق یک “خط لوله نوآوری” هدایت می‌شود که شامل چندین مرحله متمایز است و نیازمند “مدیریت سبد نوآوری” برای تخصیص بهینه منابع است.

مراحل خط لوله نوآوری

خط لوله نوآوری شامل مراحل مختلفی است که ایده از طریق آن‌ها از مفهوم‌سازی تا تجاری‌سازی پیش می‌رود. اولین مرحله تعریف مشکل است. در این مرحله، سازمان‌ها بر مشکلات “پیچیده” تمرکز می‌کنند و دیدگاه‌هایی با ویژگی‌های مشخص، قابل اجرا، چندرشته‌ای و بلندمدت را ایجاد می‌کنند. این مرحله شامل شناسایی شکاف‌ها توسط رهبری ارشد و جمع‌آوری اطلاعات بازار برای شناسایی پتانسیل‌هاست. شرکت‌ها کارشناسان داخلی و خارجی را برای تعریف دقیق‌تر ایده و فرآیند کاری آن گرد هم می‌آورند.

تولید ایده مرحله بعدی است. این مرحله می‌تواند شامل طوفان فکری فشرده توسط تیم‌های طراحی و محصول، با تأکید بر تفکر خلاق بدون محدودیت، در کنار جلسات تولید متمرکز بر راه‌حل باشد. شرکت‌هایی مانند P&G از برنامه‌های “ارتباط و توسعه” خود برای استفاده از شبکه‌های گسترده تأمین‌کنندگان، بازارهای استعداد آنلاین، کارآفرینان، دانشگاهیان و آزمایشگاه‌های دولتی برای ارتباط با منابع خارجی ایده‌های جدید استفاده می‌کنند. نوآوری‌های ریشه‌ای که از سوی کارکنان نشأت می‌گیرند نیز می‌توانند از طریق سیستم‌های مدیریت ایده آنلاین جمع‌آوری شوند، جایی که چالش‌های کسب‌وکار به جامعه کارکنان ارائه می‌شود.

انتخاب ایده (یا فرآیند دروازه مرحله‌ای) شامل یک فرآیند انتخاب تدریجی دقیق‌تر است. در این مرحله، ایده‌ها از طریق بازبینی‌های متعدد توسط کارشناسان خارجی و داخلی غربال می‌شوند. ویژگی منحصر به فرد برخی برنامه‌ها، گنجاندن یک مرحله بازبینی مجدد است که در آن متقاضیان می‌توانند نظرات داوران را بررسی کرده و پاسخ‌های کتبی ارائه دهند. این “فرصت دوم” و “حلقه بازخورد” باعث می‌شود مدیران برنامه در ارزیابی‌های خود دقت بیشتری داشته باشند و آژانس در مورد تحولات فناوری آموزش بهتری کسب کند. این فرآیند می‌تواند منجر به تجدید نظر در درخواست‌ها شود و کیفیت کلی سبد نوآوری را بهبود بخشد.

توسعه، آزمایش و نمونه‌سازی شامل ریسک‌پذیری‌های کوچک و تمایل به “شکست سریع و رها کردن” پروژه در صورت لزوم است. این مرحله از طریق آزمایش‌های مبتنی بر فرضیه با چرخه‌های کوتاه انجام می‌شود. نمونه‌سازی ایده‌های انتزاعی را ملموس می‌کند و به تصمیم‌گیرندگان امکان می‌دهد درک واضح‌تری از آینده داشته باشند. شرکت‌هایی مانند Nordstrom و CMMI بر مفهوم انجام بسیاری از ریسک‌پذیری‌های کوچک تأکید دارند. در این مرحله، همچنین تعیین نقاط عطف جاه‌طلبانه و قطع بودجه پروژه‌هایی که به آن‌ها نرسیده‌اند، حیاتی است.

پیاده‌سازی و مقیاس‌پذیری آخرین مرحله است. افزایش تدریجی مقیاس به سازمان‌ها انعطاف‌پذیری می‌دهد تا اشکالات را در حین گسترش برنامه برطرف کنند. ایجاد ارتباطات اولیه با پایگاه کاربران و ایجاد “نقاط اتصال سیاستی” برای ادغام با سازمان/سیستم‌های گسترده‌تر و موجود، برای مقیاس‌پذیری سریع‌تر حیاتی است. موفقیت در این مرحله به معنای تبدیل ایده‌ها به محصولات و خدمات واقعی است که تأثیر گسترده‌ای بر مشتریان و بازار می‌گذارند.

مدیریت سبد نوآوری و مدل سه افق

مدیریت سبد نوآوری رویکردی حیاتی برای اطمینان از تخصیص بهینه منابع و تعادل در سرمایه‌گذاری‌های نوآورانه است. این رویکرد پروژه‌های نوآورانه را مانند یک سبد سرمایه‌گذاری در نظر می‌گیرد و منابع را بین پروژه‌های کوتاه‌مدت (افق ۱) و ابتکارات بلندمدت (افق ۲ و ۳) تقسیم می‌کند. این تعادل تضمین می‌کند که سازمان همه تخم‌مرغ‌های خود را در یک سبد قرار ندهد و برای آینده نیز آمادگی داشته باشد.

مدل «سه افق» راهی محبوب برای بخش‌بندی پروژه‌های نوآوری در یک سبد است که تأثیر آن‌ها بر کسب‌وکار را در طول زمان شناسایی می‌کند:

• افق ۱ (۱-۳ سال آینده): پروژه‌هایی که بر حفظ و تقویت هسته اصلی کسب‌وکار تمرکز دارند. اینها شامل بهبودهای تدریجی هستند که محصولات یا فرآیندهای موجود را بهتر، سریع‌تر یا ارزان‌تر می‌کنند.
• افق ۲ (۲-۵ سال آینده): پروژه‌هایی که بر کاوش و کشف گسترش‌های جدید (همسایگی‌ها) تمرکز دارند. اینها به معنای ورود به بازارهای جدید یا ارائه محصولات/خدمات جدیدی هستند که با قابلیت‌های موجود سازمان هم‌راستا هستند اما نیازمند توسعه‌های جدیدی هستند.
• افق ۳ (۵-۱۲ سال آینده): پروژه‌هایی که بر ایجاد امکانات و صلاحیت‌های کاملاً جدید تمرکز دارند. اینها نوآوری‌های «I بزرگ» یا تحول‌آفرین هستند که پتانسیل تغییر قواعد بازی و ایجاد مدل‌های کسب‌وکار جدید را دارند. این جعبه به معنای تولید ایده‌های پیشگامانه و تبدیل آن‌ها به محصولات و کسب‌وکارهای جدید است.

ایجاد تعادل منطقی در نحوه پراکندگی پروژه‌ها در میان این افق‌ها بسیار مهم است. سبد نوآوری نباید تحت سلطه پروژه‌های کوتاه‌مدت باشد، زیرا این امر پایداری بلندمدت را به خطر می‌اندازد. به همین ترتیب، اتکا صرف به پروژه‌های افق ۳، به دلیل مشخصات پرخطر و نیازهای جاری کسب‌وکار برای بقا در کوتاه‌مدت و میان‌مدت، مطلوب نیست. بنابراین، تعادل در ارائه موفقیت‌های کوتاه‌مدت در نوآوری و در عین حال تضمین ارتباط بلندمدت سازمان نهفته است. اشتباه رایج این است که بیش از حد در موفقیت‌های کوتاه‌مدت سرمایه‌گذاری شود، که این می‌تواند کسب‌وکار را در بلندمدت آسیب‌پذیر کند.

حفاظت از سرمایه‌گذاری‌های جدید که از نوآوری مدل کسب‌وکار ناشی می‌شوند، در برابر محدودیت‌های کسب‌وکار اصلی بسیار مهم است. این جدایی استراتژیک می‌تواند با ایجاد یک ساختار سازمانی اختصاصی برای نوآوری مدل کسب‌وکار یا نوآوری‌های افق ۳ به دست آید، که به آن اجازه می‌دهد همچنان از دارایی‌های شرکت، مانند قدرت بازار و کانال‌های فروش، استفاده کند. با این حال، نباید این سرمایه‌گذاری‌های جدید را خیلی زود با اهداف سخت‌گیرانه KPI (شاخص کلیدی عملکرد) سنگین کرد، زیرا آن‌ها اغلب در ابتدا بر مفروضات تکیه دارند تا حقایق تثبیت‌شده.

ارزیابی سبد کل نوآوری، اولین گام در ساخت آن است. پروژه‌های نوآوری باید سه معیار را برای ورود به سبد برآورده کنند: به عنوان ابتکارات نوآورانه واقعی واجد شرایط باشند، با یک موضوع نوآوری مرتبط باشند، و مطلوب و قابل دوام در نظر گرفته شوند. ابزارهای خودکار مدیریت سبد نوآوری می‌توانند با داشبوردهای بصری و گزارش‌دهی شفاف، به این فرآیند کمک کنند.

نتیجه‌گیری

مدیریت نوآوری در هسته اصلی بقا و رشد بلندمدت هر سازمان قرار دارد. این فرآیند مستلزم یک رویکرد چندبعدی است که نه تنها بر خلق ایده‌های جدید، بلکه بر توانایی سازمان برای یکپارچه‌سازی آن‌ها در عملیات جاری و در عین حال کنار گذاشتن شیوه‌های منسوخ شده تمرکز دارد. چارچوب‌هایی مانند راه‌حل سه‌جعبه‌ای، نوآوری استراتژیک، تفکر طراحی و نوآوری چابک، ابزارهای ساختاریافته‌ای را برای هدایت این مسیر پیچیده ارائه می‌دهند.

با این حال، سازمان‌ها با چالش‌های قابل توجهی از جمله “تله موفقیت” که تمرکز بر حال را بر آینده ترجیح می‌دهد، مقاومت ذاتی در برابر تغییر، و پیچیدگی‌های سنجش اثربخشی نوآوری روبرو هستند. غلبه بر این موانع نیازمند رهبری قوی، فرهنگ سازمانی حمایتی که ریسک‌پذیری و یادگیری از شکست را تشویق می‌کند، و ارتباطات شفاف و سازوکارهای انگیزشی مناسب است. در نهایت، مدیریت سبد نوآوری، به ویژه از طریق مدل سه افق، برای اطمینان از تعادل در سرمایه‌گذاری‌ها و محافظت از ایده‌های تحول‌آفرین ضروری است. موفقیت در نوآوری یک فرآیند مستمر و تکراری است که با انضباط، سازگاری و تعهد به خلق ارزش پایدار برای مشتریان و کسب‌وکار شکل می‌گیرد.

نکات کلیدی

• تنش ذاتی: سازمان‌ها باید بین مدیریت الزامات حال و کاوش امکانات آینده تعادل برقرار کنند.
• راه‌حل سه‌جعبه‌ای: چارچوبی برای مدیریت حال (جعبه ۱)، فراموشی گذشته (جعبه ۲) و خلق آینده (جعبه ۳) برای پایداری نوآوری.
• مبنای فلسفی: ریشه‌های سه‌جعبه‌ای در اساطیر هندو (ویشنو، شیوا، برهما) بر چرخه حفظ، تخریب و خلق تأکید دارد.
• نوآوری استراتژیک: رویکردی جامع برای ایجاد استراتژی‌های رشد، محصولات و مدل‌های کسب‌وکار جدید که قواعد بازی را تغییر می‌دهند.
• تفکر طراحی: یک متدولوژی برای تحریک خلاقیت و حل مشکلات چندبعدی با تمرکز بر نیازهای انسان و استفاده از ابزارهایی مانند نمونه‌سازی و قوم‌نگاری.
• نوآوری چابک: رویکردی انعطاف‌پذیر با تأکید بر افراد و تعاملات، همکاری با مشتری، و پاسخگویی به تغییر برای سرعت و انطباق‌پذیری.
• تله موفقیت: موفقیت در کسب‌وکار فعلی می‌تواند مانع از سرمایه‌گذاری و اجرای نوآوری‌های پیشگامانه شود.
• چالش سنجش: معیارهای نوآوری اغلب ناقص، خوش‌بینانه و مستعد دستکاری هستند و نیاز به تعادل بین معیارهای ورودی، فرآیند و خروجی دارند.
• رهبری نوآوری: مدیران باید چشم‌انداز آینده را ترسیم کنند، موانع را از میان بردارند، تیم‌ها را توانمند سازند، و فرهنگ ریسک‌پذیری و یادگیری از شکست را پرورش دهند.
• مدیریت سبد نوآوری: استفاده از مدل سه افق (افق ۱: هسته، افق ۲: همسایگی‌ها، افق ۳: تحول‌آفرین) برای اطمینان از تخصیص متوازن منابع و پیگیری پروژه‌های کوتاه‌مدت و بلندمدت.
• اهمیت فرهنگ: یک فرهنگ حمایتی که انضباط و خلاقیت را در کنار هم می‌پذیرد، برای موفقیت معیارهای نوآوری و دستیابی به نتایج پایدار ضروری است.

۸ سوال متداول با پاسخ‌های جامع

در ادامه ۸ سوال متداول با پاسخ‌های جامع آورده شده است که بهترین مضامین و ایده‌های اصلی  را به تصویر می‌کشد:

۱. مدیریت نوآوری چیست و چرا برای سازمان‌ها حیاتی است؟

مدیریت نوآوری فرآیند جامع و سرتاسری هدایت الهام و ایده‌ها از یک جامعه مرتبط تا توسعه مفهوم و ایجاد ارزش است. این فرآیند می‌تواند منجر به محصولات و خدمات جدید یا بهبودیافته، بهبود فرآیندها یا تغییرات فرهنگی در یک سازمان یا اکوسیستم شود. این حوزه برای سازمان‌ها حیاتی است زیرا موفقیت بلندمدت و بقای آن‌ها در یک چشم‌انداز تجاری پویا را تضمین می‌کند. در دوران رکود اقتصادی، شرکت‌هایی که استراتژی‌های جسورانه و تحول‌آفرین را دنبال می‌کنند، عملکرد بهتری نسبت به رقبای خود که بر تغییرات تدریجی تمرکز دارند، نشان می‌دهند.

نوآوری صرفاً یک انتخاب نیست، بلکه برای بقا در بازار ضروری است. این امر شامل توانایی سازمان برای مدیریت همزمان کسب‌وکار فعلی در اوج کارایی و سودآوری (Box 1)، رهایی از دام‌های گذشته با رها کردن کسب‌وکارها و شیوه‌های منسوخ (Box 2)، و تولید ایده‌های پیشگامانه و تبدیل آن‌ها به محصولات و کسب‌وکارهای جدید (Box 3) است. عدم سرمایه‌گذاری هوشمندانه در آینده و تمرکز بیش از حد بر حال، می‌تواند منجر به تحلیل رفتن عضلات حیاتی سازمان شود و آن را برای مواجهه با بحران‌های غیرمنتظره در آینده آماده نکند.

به طور خلاصه، مدیریت نوآوری فراتر از ایده‌های خلاقانه است؛ این یک رویکرد ساختاریافته برای گرد هم آوردن افراد، فرآیندها و فناوری برای تبدیل خلاقیت به نتایج قابل اندازه‌گیری و مزیت رقابتی پایدار است.

۲. چارچوب “سه جعبه” در رهبری نوآوری چیست و چگونه به سازمان‌ها کمک می‌کند؟

چارچوب “راه‌حل سه جعبه” یک راهنمای ساده و قدرتمند برای رهبران است تا سه چالش رقابتی را که هنگام رهبری نوآوری با آن مواجه هستند، مدیریت کنند: مدیریت حال، رها کردن گذشته، و ایجاد آینده. این چارچوب سازمان‌ها و تیم‌ها را در فعالیت‌های حیاتی و در عین حال رقابتی مورد نیاز برای ایجاد همزمان یک کسب‌وکار جدید و بهینه‌سازی کسب‌وکار فعلی، همسو می‌کند.

سه جعبه عبارتند از:

• جعبه ۱ – مدیریت کسب‌وکار اصلی فعلی در اوج کارایی و سودآوری: این جعبه بر بهبود عملکرد مدل کسب‌وکار فعلی از طریق نوآوری‌های خطی تمرکز دارد. این نوآوری‌ها معمولاً مستقیم، بدون ابهام و غیرتهدیدکننده وضعیت موجود هستند، مانند توسعه نسخه‌های جدید از محصولات موجود.
• جعبه ۲ – رهایی از دام‌های گذشته: این جعبه شامل شناسایی و واگذاری کسب‌وکارها و کنار گذاشتن شیوه‌ها، ایده‌ها و نگرش‌هایی است که در یک محیط تغییر یافته، اهمیت خود را از دست داده‌اند. این بخش چالش‌برانگیز و اغلب دردناک است، اما برای ایجاد فضا و حمایت از ایده‌های جدید و غیرخطی حیاتی است. گذشته همیشه مقاومت می‌کند، بنابراین تصمیمات دشوار در مورد ارزش‌ها و رویه‌هایی که برای آینده مانع‌تراشی می‌کنند، ضروری است.
• جعبه ۳ – تولید ایده‌های پیشگامانه و تبدیل آن‌ها به محصولات و کسب‌وکارهای جدید: این جعبه بر ایجاد مدل‌های کسب‌وکار جدید از طریق نوآوری‌های غیرخطی تمرکز دارد. این شامل آزمایش برای آزمایش فرضیات و رفع عدم قطعیت‌ها، پذیرش فرصت‌طلبی برنامه‌ریزی‌شده و حمایت از متفکران مستقل است. پیشرفت در جعبه ۳ بر کیفیت و سرعت یادگیری از آزمایش‌ها سنجیده می‌شود، نه صرفاً توسعه درآمد.

با حفظ تعادل در این سه جعبه، یک کسب‌وکار می‌تواند به طور پویا در طول زمان تغییر کند و آینده را به عنوان یک فرآیند پایدار و نه یک رویداد فاجعه‌بار و “یا همه یا هیچ” بسازد. این چارچوب نیاز به یک مدیریت “بیش از دوپهلویی” را برجسته می‌کند، جایی که رهبران باید آگاهانه زمان و توجه خود را بین این جعبه‌ها تقسیم کنند، زیرا پیش‌فرض تمرکز بر جعبه ۱ است.

۳. مدیریت پورتفولیو نوآوری چیست و چرا برای موفقیت نوآوری حیاتی است؟

مدیریت پورتفولیو نوآوری فرآیند استراتژیک طراحی، مدیریت، گزارش‌دهی و تصمیم‌گیری در مورد مجموعه پروژه‌های نوآوری یک سازمان است. این امر برای موفقیت بلندمدت و ارتباط یک سازمان ضروری است، زیرا به همسویی استراتژی شرکت با خط لوله نوآوری کمک می‌کند و منابع کمیاب را بر پروژه‌های اولویت‌دار متمرکز می‌کند تا حداکثر ارزش‌آفرینی را به ارمغان آورد.

چرا مدیریت پورتفولیو نوآوری مهم است:

• همسویی با استراتژی شرکت: اطمینان می‌دهد که پروژه‌های نوآوری مستقیماً به اهداف استراتژیک سازمان مرتبط هستند و از دیدگاه گسترده‌تر و چشم‌انداز بلندمدت پشتیبانی می‌کنند.
• توازن پورتفولیو: به سازمان‌ها کمک می‌کند تا بین نوآوری‌های کوتاه‌مدت، میان‌مدت و بلندمدت (افق‌های ۱، ۲ و ۳) تعادل برقرار کنند. افق ۱ شامل نوآوری‌های پایدار برای دفاع از کسب‌وکار اصلی است، افق ۲ شامل نوآوری‌های مخرب برای توسعه کسب‌وکارهای نوظهور است، و افق ۳ بر خلق امکانات و شایستگی‌های کاملاً جدید تمرکز دارد.
• تمرکز بر منابع محدود: منابع را به طور مؤثر به پروژه‌های اولویت‌دار اختصاص می‌دهد و از هدر رفتن تلاش‌ها بر ایده‌های غیرقابل اجرا جلوگیری می‌کند.
• شفافیت برای تیم‌های نوآوری: به تیم‌ها در مورد آنچه برای پیشرفت به مرحله بعدی نیاز دارند، وضوح می‌بخشد.
• تصمیم‌گیری مبتنی بر داده: مدیریت پورتفولیو به سازمان‌ها امکان می‌دهد تا پروژه‌های نوآوری را با معیارهای تعریف‌شده ارزیابی کرده و بر اساس بینش‌های عملی، تصمیمات آگاهانه بگیرند.

این فرایند شامل مراحلی مانند ایده‌پردازی، اعتبارسنجی، تخصیص منابع، برنامه‌ریزی، پیاده‌سازی و سوق دادن به پذیرش است. داده‌ها نشان می‌دهد که تنها درصد کمی از شرکت‌ها عملکرد پروژه‌های نوآوری را بر اساس معیارهای تعریف‌شده به دقت رصد می‌کنند یا دارای موارد تجاری مالی قوی برای پروژه‌های نوآوری خود هستند، که نشان‌دهنده فضای زیادی برای بهبود در این زمینه است.

۴. مراحل کلیدی فرآیند مدیریت پورتفولیو نوآوری چیست؟

فرآیند مدیریت پورتفولیو نوآوری معمولاً شامل چندین مرحله کلیدی است که یک ایده را از مفهوم اولیه تا پیاده‌سازی و مقیاس‌پذیری هدایت می‌کند. مدل RevelX Innovation Portfolio Management Framework شش مرحله اصلی را در این قیف نوآوری شناسایی می‌کند:

1. Exploration (اکتشاف): این مرحله شامل بررسی محیط خارجی و شناسایی تغییرات در کسب‌وکار، فناوری، جامعه، فرهنگ و سیاست است. هدف، کشف فرصت‌های نوآوری بالقوه در چارچوب موضوعات استراتژیک نوآوری است.
2. Discovery (کشف): در این مرحله، فرصت‌های نوآوری کشف و تحلیل می‌شوند. این شامل نگاه کردن به فرصت‌های بازار، نقاط قوت و ضعف سازمان، رقبا و مکمل‌ها، و سیاست‌ها و مقررات دولتی است.
3. External Validation (اعتبارسنجی خارجی): شامل اعتبارسنجی فرصت نوآوری با مشتریان و کاربران نهایی است. این مرحله بر درک نیازهای کاربران نهایی و سایر ذی‌نفعان از طریق تکنیک‌های تحقیقات بازار سنتی، مشاهدات و روش‌های تحقیق قوم‌نگاری تمرکز دارد.
4. Internal Validation (اعتبارسنجی داخلی): در این مرحله، مدل کسب‌وکار و امکان‌سنجی داخلی نوآوری اعتباردهی می‌شود. این شامل ارزیابی مفاهیم جدید و شناسایی مواردی است که بیشترین ارزش را برای ذی‌نفعان ایجاد می‌کنند.
5. Launch (راه‌اندازی): نوآوری در بازار راه‌اندازی می‌شود. این مرحله شامل ارزیابی مفاهیم جدید با هدف پیاده‌سازی آنها، تهیه یک مورد تجاری با مراحل پیاده‌سازی مشخص، و اطمینان از افزودن ارزش اقتصادی به سازمان کسب‌وکار است.
6. Accelerate (شتاب‌دهی): موتورهای رشد روشن می‌شوند تا نوآوری را مقیاس‌بندی کنند. این شامل نظارت دقیق بر پیاده‌سازی و آماده بودن برای انطباق بر اساس بازخورد بلادرنگ است.

این مراحل خطی نیستند و اغلب تکراری هستند، به این معنی که برخی یا همه مراحل تا رسیدن به راه‌حل نهایی تکرار می‌شوند. در هر مرحله، معیارهای خاص (قابلیت مطلوبیت، امکان‌پذیری، دوام و پایداری) و معیارهای مدیریت پروژه (منابع، برنامه‌ریزی، بودجه) برای تصمیم‌گیری در مورد پیشرفت پروژه از یک “دروازه مرحله‌ای” به مرحله بعدی ارزیابی می‌شوند.

۵. چگونه سازمان‌ها می‌توانند ریسک را در مدیریت نوآوری کاهش دهند و بر چالش‌های اندازه‌گیری غلبه کنند؟

مدیریت نوآوری ذاتاً با ریسک و عدم قطعیت همراه است، به همین دلیل اندازه‌گیری آن دشوار است. برای کاهش ریسک و غلبه بر چالش‌های اندازه‌گیری، سازمان‌ها می‌توانند اقدامات زیر را انجام دهند:

• درک و پذیرش ریسک: نوآوری‌ها در درجات مختلفی از ریسک‌پذیری وجود دارند، از بهبودهای تدریجی (“small i” یا افق ۱) گرفته تا تغییرات تحول‌آفرین (“BIG I” یا افق ۳). سازمان‌ها باید بپذیرند که پروژه‌های “BIG I” نرخ شکست بالاتری دارند و نباید آنها را با معیارهای سنتی ROI که برای عملیات جاری مناسب‌تر هستند، ارزیابی کنند. معیارهای نوآوری باید این طیف ریسک‌پذیری را در نظر بگیرند.
• استفاده از رویکرد گزینه‌های واقعی (Real Options): نوآوری‌ها گزینه‌های واقعی ایجاد می‌کنند که حق (اما نه الزام) سرمایه‌گذاری بیشتر را در آینده با آشکار شدن آن فراهم می‌کنند. این به معنای انجام سرمایه‌گذاری‌های کوچک و استراتژیک است که امکان آزمایش و یادگیری را فراهم می‌کنند، در حالی که انعطاف‌پذیری برای افزایش، تغییر جهت (pivot) یا توقف پروژه در صورت لزوم حفظ می‌شود. این رویکرد به ویژه برای نوآوری‌های غیرخطی (جعبه ۳) که در بازارهای نوپا راه‌اندازی می‌شوند و فرضیات محصول، مدل کسب‌وکار و بازار در حال توسعه نیاز به آزمایش دارند، بسیار مهم است.
• پیاده‌سازی آزمایش‌های مبتنی بر فرضیه (Hypothesis-Driven Experimentation): از حلقه‌های بازخورد “ساخت-اندازه‌گیری-یادگیری” استفاده کنید تا ایده‌ها را به سرعت و با کمترین تلاش آزمایش کنید. این کار به شناسایی “حداقل محصول قابل قبول” (MVP) یا فرآیند کمک می‌کند و امکان یادگیری معتبر را از مشتریان فراهم می‌سازد. این رویکرد چرخه‌های کوتاه‌تر را تضمین می‌کند و به سازمان‌ها امکان می‌دهد در صورت لزوم به سرعت ایده‌های غیرقابل اجرا را کنار بگذارند (“به سرعت شکست بخورید و درس بگیرید”).
• تعیین نقاط تصمیم‌گیری شفاف (Clear Decision Points): از سیستم‌های Stage-Gate (دروازه مرحله‌ای) استفاده کنید که نقاط تصمیم‌گیری واضحی را در طول خط لوله نوآوری ارائه می‌دهند. این دروازه‌ها تضمین می‌کنند که تنها ایده‌های امیدوارکننده با معیارهای دقیق و با نظارت مدیران ارشد، به جلو حرکت می‌کنند. این کار از صرف منابع بر پروژه‌های کم‌بازده جلوگیری می‌کند و امکان قطع سریع پروژه‌هایی را که معیارهای تعیین‌شده را برآورده نمی‌کنند، فراهم می‌سازد.
• اندازه‌گیری فراتر از درآمد: در حالی که درآمد و سودآوری نهایی مهم هستند، معیارهای نوآوری باید شامل خروجی‌ها و اثربخشی فرآیند نیز باشند. این شامل معیارهایی مانند مهارت‌های ایده‌پردازی نیروی کار، هم‌افزایی ایده‌ها بین بخش‌ها، و احساس مشارکت در میان کارکنان است. رضایت مشتری و ارزش اقتصادی کامل خط لوله نیز باید ردیابی شود تا یک دیدگاه جامع از ارزش‌آفرینی نوآوری ارائه شود.
• انجام فرصت‌طلبی برنامه‌ریزی‌شده (Planned Opportunism): به جای تلاش برای پیش‌بینی آینده، سازمان‌ها باید برای شرایطی که کاملاً تحت کنترل آن‌ها نیستند، آماده باشند. این شامل ایجاد مجموعه‌ای از شایستگی‌های آینده‌نگر و پذیرش اصول آزمایش است که انعطاف‌پذیری را برای پیگیری و شکل‌دهی فرصت‌های غیرمنتظره‌ای که پیش می‌آیند، ایجاد می‌کند.

با اجرای این استراتژی‌ها، سازمان‌ها می‌توانند به طور موثر عدم قطعیت را مدیریت کنند، تصمیمات آگاهانه‌تری بگیرند و خط لوله نوآوری خود را به سمت موفقیت هدایت کنند.

۶. چه معیارهای کلیدی برای اندازه‌گیری عملکرد نوآوری وجود دارد و چرا اندازه‌گیری نوآوری چالش‌برانگیز است؟

اندازه‌گیری نوآوری به دلیل ماهیت پرخطر، زمان‌بندی نامشخص بازدهی، و تنوع مسیرهای نوآوری که می‌تواند در سازمان‌ها رخ دهد، ذاتاً چالش‌برانگیز است. معیارهای سنتی مالی (مانند ROI) اغلب برای نوآوری‌های رادیکال نامناسب هستند، زیرا اینها با عدم قطعیت‌های بالایی همراه هستند که محاسبات را بی‌اعتبار می‌کنند. با این حال، استفاده از داشبوردی از معیارهای نوآوری برای شناسایی نقاط ضعف در فرآیند کلی نوآوری، عدم همسویی‌های پرهزینه بین استراتژی رشد و پورتفولیوی طرح‌های رشد، و پاسخگو نگه داشتن مدیران ضروری است.

معیارهای کلیدی برای اندازه‌گیری نوآوری را می‌توان به سه دسته اصلی تقسیم کرد:

1. ورودی‌ها (Inputs): اینها نشان‌دهنده منابع اختصاص یافته به نوآوری هستند:

• درصد هزینه‌های تحقیق و توسعه (R&D) از فروش
• منابع انسانی اختصاص یافته به نوآوری
• خط لوله ایده‌ها/مفاهیم
• تعداد پروژه‌های R&D در حال توسعه فعال
• درصد ایده‌ها/مفاهیم از خارج از شرکت (برای نوآوری باز)
• نسبت ایده‌های داخلی/خارجی

1. اثربخشی فرآیند (Process Effectiveness): اینها کارایی فرآیند نوآوری را ارزیابی می‌کنند:

• فعالیت‌های توسعه (درصد رسیدن به دروازه‌های مرحله‌ای در زمان مقرر، درصد رعایت دستورالعمل‌های کیفیت)
• فعالیت ثبت اختراع (تعداد ثبت شده، تعداد تجاری شده، درصد تحت پوشش اختراعات)
• بودجه در مقابل واقعی (زمان، هزینه/سرمایه‌گذاری)
• متوسط زمان عرضه به بازار
• تعداد محصولات جدید عرضه شده
• درصد پروژه‌هایی که بهبودهای عمده‌ای هستند

1. نتایج عملکرد (Performance Outcomes): اینها ارزش نهایی ایجاد شده توسط نوآوری را منعکس می‌کنند:

• درصد فروش از محصولات جدید در N سال گذشته (شاخص حیاتی)
• نسبت موفقیت (درصد دستیابی به اهداف مالی)
• رشد درآمد
• بازده سرمایه‌گذاری در نوآوری (ROIC)
• درصد سود حاصل از مشتریان جدید یا دسته‌بندی‌های جدید
• متوسط زمان بازگشت سرمایه/نقدینگی
• رضایت مشتری
• رشد سود به دلیل محصولات/خدمات جدید
• NPV پورتفولیو (ارزش خالص فعلی)
• پتانسیل پورتفولیو برای دستیابی به اهداف رشد

چالش‌های اندازه‌گیری نوآوری:

• ریسک‌پذیری ذاتی: نوآوری‌ها با سطوح مختلف ریسک همراه هستند؛ پروژه‌های رادیکال (BIG I) نرخ شکست بالاتری دارند و اندازه‌گیری آنها با معیارهای سنتی که برای نوآوری‌های افزایشی (small i) مناسب‌تر هستند، دشوار است.
• بازدهی آینده‌نگر و گزینه‌های واقعی: بازدهی نوآوری اغلب در آینده دور محقق می‌شود و شبیه گزینه‌های واقعی است که ارزیابی آنها دشوار است.
• نقایص ذاتی معیارها: بسیاری از معیارهای نوآوری، برآوردگرهای ناکاملی هستند و می‌توانند تحت تأثیر سوگیری‌ها یا دستکاری‌ها قرار گیرند (مانند تورم تعداد محصولات جدید عرضه شده یا نسبت موفقیت با تعیین اهداف آسان).
• مسیرهای نوآوری متعدد: نوآوری فراتر از تحقیق و توسعه محصول است و شامل نوآوری در مدل‌های کسب‌وکار، ارزش پیشنهادی و فرآیندها نیز می‌شود. معیارهای محدود ممکن است این طیف کامل را به تصویر نکشند.
• ناهماهنگی انگیزه‌ها: عدم همسویی بین معیارهای نوآوری و مشوق‌های فردی، پاسخگویی را کاهش می‌دهد و می‌تواند رفتارهای ناخواسته (مانند تمرکز بر بهبودهای افزایشی به جای نوآوری‌های تحول‌آفرین) را تشویق کند.

برای غلبه بر این چالش‌ها، سازمان‌ها باید رویکردی متوازن را در پیش بگیرند، اهداف مشخصی را برای هر معیار تعیین کنند، پیشرفت را به صورت بلادرنگ پایش کنند، و از معیارهای مناسب برای انواع مختلف نوآوری استفاده کنند.

۷. نقش تفکر طراحی (Design Thinking) در مدیریت نوآوری چیست؟

تفکر طراحی (Design Thinking) یک روش مدیریتی نوآورانه است که به طور فزاینده‌ای برای تسهیل فرآیند نوآوری مورد استفاده قرار می‌گیرد. با وجود برخی انتقادات در مورد ابهام و ناهماهنگی آن، این روش به دلیل رویکرد انسان‌محور و تکراری خود به حل مشکلات، ارزشمند تلقی می‌شود.

کاربرد تفکر طراحی از طریق چهار مرحله اساسی قابل تحقق است:

1. Research (تحقیق): این مرحله شامل نگاه کردن به محیط خارجی و درک تغییرات در کسب‌وکار، فناوری، جامعه و فرهنگ است. همچنین شامل بررسی فرصت‌های بازار، نقاط قوت و ضعف سازمان، رقبا، و درک نیازهای کاربران نهایی و ذی‌نفعان از طریق تکنیک‌های تحقیقات بازار و روش‌های قوم‌نگاری است.
2. Analysis (تحلیل): در این مرحله، داده‌های جمع‌آوری شده سنتز می‌شوند تا الگوهایی که به فرصت‌های بازار یا جایگاه‌های دست‌نخورده اشاره دارند، مشخص شوند.
3. Synthesis (سنتز): این مرحله شامل طوفان فکری ساختاریافته، شناسایی فرصت‌ها و کشف مفاهیم جدید (محصولات، خدمات، ارتباطات، محیط‌ها، برندها، مدل‌های کسب‌وکار و غیره) است. این مفاهیم بر اساس قابلیت‌ها و نتایج مراحل قبلی واقع‌بینانه و منطقی هستند.
4. Realization (تحقق): شامل ارزیابی مفاهیم جدید با هدف پیاده‌سازی آنها، با تأیید اینکه آنها ارزش اقتصادی برای سازمان ایجاد می‌کنند. این مرحله شامل آماده‌سازی یک مورد تجاری با مراحل پیاده‌سازی مشخص است.

اصول کلیدی تفکر طراحی در عمل کسب‌وکار عبارتند از:

• قرار دادن احساسات مشتری در قلب فرآیند طراحی: از طریق تجربه/سفر مشتری، نه صرفاً استفاده از مشتریان به عنوان نقطه شروع.
• تعلیق قضاوت و تولید ایده‌های نامحدود: ایده‌هایی که بهترین تجربه را برای مشتریان ایجاد می‌کنند.
• “ناب و چابک” نگه داشتن آن: هدف، کوچکترین راه‌حل قابل اجرا است که ارزش مشتری را ایجاد کند.
• نگاه به رقبا و فناوری‌های جدید/استارتاپ‌ها برای الهام و جهت‌گیری.

تفکر طراحی یک فرآیند غیرخطی و تکراری است که نیاز به تکرار مراحل برای رسیدن به راه‌حل نهایی دارد. این فرآیند بر ساخت همدلی، تعریف نقطه نظر، و ایده‌پردازی متمرکز است و در نهایت به سازمان‌ها کمک می‌کند تا نوآوری‌های مشتری‌محور و تأثیرگذار را توسعه دهند.

۸. نقش “شورای رشد” (Growth Board) در فرآیند مدیریت نوآوری چیست؟

“شورای رشد” (Growth Board) یک نهاد حاکمیتی حیاتی در فرآیند مدیریت نوآوری است که از مدیران ارشد سازمان تشکیل شده است. مسئولیت اصلی آن بررسی منظم، بحث و تصمیم‌گیری نهایی در مورد پیشرفت پروژه‌های نوآوری از یک مرحله به مرحله بعدی در قیف نوآوری است. این شورا به عنوان “دروازه‌بان کیفیت و کمیت” قیف نوآوری عمل می‌کند و اطمینان می‌دهد که پروژه‌ها با استراتژی نوآوری شرکت همسو هستند.

ویژگی‌ها و مسئولیت‌های شورای رشد:

• تمرکز بر ارزش: فعالیت‌ها و تصمیمات شورا بر یک حوزه مشکل واحد یا هدف متمرکز است و اطمینان می‌دهد که نوآوری ارزش واقعی ایجاد می‌کند.
• پرداختن به فرضیات پرخطر: این شورا فرضیات اساسی پروژه‌های نوآوری را به چالش می‌کشد تا اطمینان حاصل کند که مشکلات صحیحی حل می‌شوند و ریسک‌ها به درستی ارزیابی می‌شوند.
• مبتنی بر داده‌ها: تصمیمات شورا بر اساس شواهد و یادگیری‌ها از تیم‌های نوآوری، از جمله نتایج آزمایش‌ها و داده‌های عملکرد، اتخاذ می‌شود. این امر تصمیم‌گیری عینی و منطقی را ترویج می‌کند.
• تصمیم‌گیری بین‌بخشی: شورا شامل اعضایی از تمام گروه‌های ذی‌نفع کلیدی است که توسط تصمیمات نوآوری تأثیر می‌پذیرند، و این امر مشارکت و همسویی گسترده را تضمین می‌کند.
• ایجاد مالکیت کسب‌وکار: شورا مالکیت و حمایت کسب‌وکار از چالش نوآوری را ایجاد و تضمین می‌کند.
• تسریع نمایش ارزش: با بررسی‌های منظم، شورا به تسریع اثبات ارزش و پیشرفت طرح‌های نوآوری کمک می‌کند.
• توانمندسازی همکاری و مشاوره: همکاری عمودی و افقی را در سراسر سازمان تسهیل می‌کند.
• ایجاد ذهنیت کارآفرینی: یک ذهنیت کارآفرینی، سرمایه‌گذاری خطرپذیر و رشد را در سازمان ایجاد می‌کند.
• تصمیم‌گیری سریع‌تر و بهتر: تصمیمات بهتر، مشارکتی‌تر و سریع‌تری را بر اساس داده‌ها اتخاذ می‌کند.
• مدیریت و نظارت بر پورتفولیو: بر انتخاب پورتفولیو، تخصیص منابع، و عملکرد کلی پروژه‌های نوآوری نظارت می‌کند.
• تامین مالی طرح‌ها: از طریق “تامین مالی متریک” (metered funding)، بودجه را برای طرح‌های نوآورانه اختصاص می‌دهد، به این معنی که بودجه در مراحل متوالی و بر اساس شواهد پیشرفت ارائه می‌شود.
• مدیریت ذی‌نفعان: به عنوان یک مرکز اطلاعات و پیشرفت، به طور مداوم مدیریت ارشد و سایر ذی‌نفعان را در مورد ارزش‌آفرینی نوآوری آگاه و آموزش می‌دهد.

شورای رشد با ارائه نظارت و جهت‌گیری ساختاریافته، به سازمان‌ها کمک می‌کند تا از ایده‌های نوآورانه اطمینان حاصل کنند که نه تنها خلاقانه هستند، بلکه از نظر استراتژیک همسو، قابل اجرا و قادر به ارائه نتایج ملموس هستند.

سؤالات تفکربرانگیز

• سازمان‌ها چگونه می‌توانند به طور مؤثر بر «تله موفقیت» غلبه کنند تا نوآوری رادیکال را بدون به خطر انداختن عملکرد کسب‌وکار فعلی، تقویت نمایند؟
• کدام تغییرات فرهنگی خاص برای نهادینه کردن یک ذهنیت نوآوری مستمر در تمامی سطوح یک سازمان بزرگ حیاتی‌تر هستند؟
• چگونه می‌توان عدم کمال ذاتی معیارهای نوآوری را مدیریت کرد تا بینش‌های عملی برای تصمیم‌گیری استراتژیک فراهم شود؟
• برد رشد (Growth Board) به چه روش‌هایی می‌تواند تضمین کند که ایده‌های پیشگامانه حفاظت و منابع کافی را دریافت می‌کنند، در حالی که همچنان مسئول نتایج هستند؟
• فراتر از چارچوب‌های رسمی، رهبران چه سازوکارهای غیررسمی را می‌توانند پرورش دهند تا از ساختن مداوم آینده در سازمان‌هایشان «روز به روز» اطمینان حاصل کنند؟