نوزادان فوق‌العاده هستند، منبع ثابتی از شیفتگی هستند، زیرا شما کشف خود را از یک دنیای جدید غنی به اشتراک می‌گذارید و چیزها را از طریق چشمان درشت روشن آنها از نو می‌بینید. اما عوارض جانبی هم دارند که برخی از آنها می توانند شما را با یک ضربه به زمین بازگردانند! پرداختن به تعویض پوشک یک مثال خوب است – برای اکثر ما یک کار طاقت فرسا است، اما برای چند نفر نیز منبع الهام بعید برای نوآوری است.

 

در سال 1947 ، والری گوردون هانتر به تدریج از روند بی پایان شستن پوشک برای سه فرزندش اذیت شده بود. با دستانش پر از شست و شوی کثیف، او شروع به رویاپردازی در مورد نوعی نسخه یکبار مصرف کرد. او به اطراف نگاه کرد، جایی پیدا نکرد که خودش آن را اختراع کرد – Paddi. این یک لباس دو قسمتی بود که از چترهای نایلونی قدیمی، پارچه های پارچه ای و پشم پنبه ساخته شده بود. او صدها پوشک را با استفاده از چرخ خیاطی روی میز آشپزخانه‌اش درست کرد، این محصول را به دوستانش عرضه کرد و مدام طرح را تغییر داد.

او تنها مادری نبود که این حس ناامیدی را داشت. در همان زمان و در آن سوی اقیانوس اطلس ماریون دونوانبه فکر پوششی افتاد که محتویات پوشک کثیف را از کثیف شدن لباس‌های اطراف یا ملحفه‌های اطراف جلوگیری کند. بار دیگر هدف کاهش تلاش مافوق بشری در شستن مداوم لباس ها بود. اختراع او به دلیل شباهت آن به قایق “قایقران” نامیده شد. این شامل یک پرده دوش به عنوان ماده خام بود که به یک شلوار دوخته شده بود که با اضافه کردن بست های محکم برای جایگزینی سنجاق های ایمنی، پوشک را بدون کثیف شدن لباس های اطراف یا ملحفه های تخت در جای خود نگه می داشت. و او به ایده نوعی درج جاذب که می تواند یکبار مصرف باشد – آزمایش با مخلوط های مختلف پشم پنبه و یک بار دیگر مواد نایلون چتر نجات، فکر کرد. 

علی‌رغم علاقه مادران محلی، او نمی‌توانست کسی را متقاعد کند که قایق‌رانی را که تا این حد توسعه یافته و خودش آن را ثبت کرده است، بسازد. در راه اندازی آن در سال 1949، یک موفقیت بزرگ بود. همانطور که رئیس فروشگاه خیابان پنجم ساکس به او نوشت

“اغلب اتفاق نمی افتد که یک نوآوری جدید در زمینه پوشاک نوزادان با موفقیت فوری قایقرانان شما انجام شود…”

او به همین جا بسنده نکرد. او شروع به جستجوی راهی برای جایگزینی اینسرت با یک نسخه کاملاً یکبار مصرف کرد و پس از آزمایش با انواع مختلف کاغذ و یافتن بار دیگر هیچ سازنده ای که آمادگی جدی گرفتن ایده او را نداشت ایده خود را توسعه داد.

ویکتور میلز ، محققی با پروکتر و گمبل، همچنین ناامیدی از تعویض پوشک برای نوه هایش را به عنوان منبع الهام بعید داشت. به همان اندازه که از دشواری (و آشفتگی همراه) تغییر خسته شده بود، یک پروژه تحقیقاتی برای بهبود تجربه با ساختن یک پوشک یکبار مصرف راه اندازی کرد. پس از آزمایش با مواد مختلف، آنها به لباسی بر اساس لفاف پلی اتیلن در اطراف یک پرکننده خمیر کاغذ جاذب دست یافتند – و در سال 1961 پمپرز متولد شد. پنجاه سال بعد آنها حدود 10 میلیارد دلار در سراسر جهان فروختند.

این فقط پوشک نیست – هر کسی که بچه داشته باشد، برخی دیگر از ناامیدی های روزانه مانند تلاش برای مذاکره با یک کالسکه چرخدار در فضاهای تنگ را می شناسد.

اوون مکلارن یک مهندس هواپیما و خلبان موفقی بود که در دهه 1930 یک زیرانداز جمع شونده برای اسپیت فایر ساخته بود. در سفری به ایالات متحده با نوه‌هایش در سال 1960، او با مشکلاتی که دخترش برای بردن صندلی چرخدار فرزندش در هواپیما داشت، تحت تأثیر قرار گرفت. در طول پرواز، او شروع به ساختن نوعی نسخه تاشو کرد. او ارتباط بین مکانیسم های مورد استفاده در زیر شاسی های جمع شونده و مشکل دخترش را دید و شروع به کار بر روی این ایده کرد. در سال 1965 اولین کالسکه مکلارن راه اندازی شد، ایده ای که باعث رشد کل بخش بازار در مورد وسایل کمک مسافرتی جمع شونده برای کودکان شد.

اینها همه نمونه‌هایی از نوآوری‌های مبتنی بر کاربر (ULI) هستند که نه در آزمایشگاه‌ها یا خانه‌های طراحی شرکت‌های بزرگ، بلکه در تجربه کاربرانی که با یک مشکل دست و پنجه نرم می‌کنند، متولد شده‌اند. و آنچه آنها نیز به اشتراک می گذارند آمیزه ای از سرخوردگی، شجاعت و تحمل است. ناامیدی – زیرا چیزی کار نمی کند و آزاردهنده میل به بهبود آن را تقویت می کند. شجاعت – گیر کردن و تلاش کردن، ریسک کردن، آزمایش کردن. تحمل، از آنجا که نمونه های اولیه ممکن است به خوبی برنامه ریزی شده کار نکنند، اما هدف کامل نیست، پیشرفت در جهت بهتر کردن آن است.

(و احتمالاً باید صبر را به لیست اضافه کنیم زیرا یادگیری و اصلاح راه حل ها به زمان نیاز دارد تا بتوانند برای دیگران کار کنند. نقطه شروع جیمز دایسون ناامیدی از عدم مکش در جاروبرقی کیسه ای او بود. سفری که از آلونک باغ او آغاز شد و با ایجاد یک تجارت جهانی به ارزش نزدیک به 2 میلیارد دلار به پایان رسید، مدلی از تداوم بود.اما تلاش او برای دستیابی به جاروبرقی بهتر شامل بیش از 5000 نمونه اولیه و 5 سال کار سخت بود. !)

سرخوردگی منبع قدرتمند و طبیعی نوآوری است. خودتان آن را امتحان کنید – به خدماتی که اخیراً مصرف کرده اید فکر کنید و سپس به احساسات خود در مورد آن فکر کنید. گاهی اوقات ممکن است لذت باشد – اما بیشتر اوقات مخلوطی از آزار و ناامیدی است.  “چرا باید اینقدر صبر کنم؟ چه فایده ای داشت…..؟ فقط اگر آنها می توانستند…؟   به طور خلاصه، شما یک فرآیند نوآوری را در ذهن خود آغاز کرده اید. تنها تفاوت بین ایده شما و فردی مانند رید هستینگزدر حال پیگیری است. آزرده خاطر از پرداخت هزینه های دیرهنگام Blockbuster برای اجاره یک ویدیو، به خانه رفت و شروع به تبدیل ناراحتی خود به برنامه هایی برای یک تجارت جدید کرد که معامله بهتری برای مشتریان ارائه می کرد. «نتفلیکس» یک شبه وارد نشد و اکنون بسیار بیشتر از «بدون هزینه تأخیر» ارائه می‌کند – اما منشأ آن ناامیدی کلاسیک کاربران بود.

بنابراین ما در مورد نوآوری کاربر چه می دانیم؟

نوآوران کاربر دو ویژگی کلیدی دارند – انگیزه بالا برای نوآوری و تمایل به آزمایش. لازم نیست اولین بار کامل باشد، فقط تا زمانی که راه حل آنها را به سمت آنچه می خواهند سوق دهد – و موفقیت در ابتدا با حل مشکل خودشان مرتبط است.

آنها نمیل لنگ هستند که روی حاشیه کار می کنند، مخترعان دیوانه ای هستند که از زندگی عادی فاصله دارند. در عوض آنها را می توان در همه جا پیدا کرد – به عنوان مثال کشاورز که تجهیزات خود را برای مقابله با مشکلات غیرمنتظره تطبیق داده و اصلاح می کند، کارگر به طور مداوم خط تولیدی را که روی آن کار می کند بهبود می بخشد، مادر برای مراقبت از نوزاد، بیماران و مراقبین کمک می کند. نوآوری‌هایی برای آسان‌تر کردن زندگی با بیماری‌های مزمن، برنامه‌نویسان ناامید و نرم‌افزاری ارائه می‌کنند. (لینوکس یک نمونه کلاسیک از جامعه ای از کاربران ناامید است که ایده ها و بینش های خود را برای ایجاد برخی از قدرتمندترین – و قابل استفاده ترین نرم افزارهای جهان به اشتراک می گذارند).

یک منبع غنی برای سازمان ها که باید مورد استفاده قرار گیرند

نوآوری کاربر برای خود کاربران مهم است زیرا به آنها کمک می کند نیازهای شخصی خود را برآورده کنند و با ناامیدی های خاص خود مقابله کنند. اما سازمان‌های بخش خصوصی و دولتی به طور فزاینده‌ای متوجه می‌شوند که این یک منبع غنی است که باید از آن استفاده کرد – به دو دلیل کلیدی. ابتدا درگیر کردن کاربران در «انتخاب» نوآوری می‌تواند تنوع ایده‌هایی را که به نوآوری تغذیه می‌کنند، بهبود بخشد. اما در مراحل بعدی نوآوری در پایین دست نیز مهم است. انتشار نوآوریبه شدت تحت تأثیر «سازگاری» یک نوآوری با سبک زندگی و زمینه افرادی است که آن را اتخاذ می کنند. بنابراین اگر این ایده از سوی افرادی مانند آنها آمده باشد، احتمال زیادی وجود دارد که مورد پذیرش و اقتباس قرار گیرد – به مادران علاقه مند دیگری فکر کنید که با اشتیاق به والری گوردون هانتر و ماریون دونوان کمک کردند تا نمونه های اولیه خود را اصلاح کنند.

نوآوری کاربر همیشه همراه ما بوده است، فقط اکنون در حال درک دامنه آن هستیم. به عنوان مثال، یک مطالعه اخیر در بریتانیا نشان داد که بیش از 10٪ از نوآوری های محصول و نزدیک به 20٪ از نوآوری های فرآیندی شروع زندگی خود را مدیون ایده های کاربران هستند. شرکت‌هایی مانند 3M نرخ موفقیت معرفی محصولات جدید خود را با تعامل با «کاربران اصلی» برای ایجاد و شکل دادن به نوآوری‌هایی که راه‌اندازی کردند، بهبود بخشیدند. و این فقط سازمان‌های تجاری نیستند – برای مثال وزارت مالیات دانمارک با به کارگیری نوآوری‌های کاربران در مورد نحوه جمع‌آوری آن، مالیات ملی را بهبود بخشید!

برخی از محققان – به ویژه اریک فون هیپل که پیشگام مطالعاتی در این زمینه است – مدل جدیدی از فرآیند نوآوری را در حال ظهور می بینند. به طور معمول، نوآوری به عنوان نوعی قیف در نظر گرفته می‌شود که در آن ایده‌های زیادی مطرح می‌شوند، رقبای امیدوارکننده توسعه می‌یابند و در نهایت یک نسخه کامل ظاهر می‌شود که توسط دیگران پذیرفته می‌شود. اما در مدل جایگزین که توسط کاربر هدایت می‌شود، بیشتر از یک شکل شیشه ساعتی برخورداریم، با ایده‌های زیادی در قسمت جلویی، توسعه متمرکز اصل اصلی و سپس انفجار دیگری از تنوع به هنگام راه‌اندازی ایده و کاربران آن را تطبیق و اصلاح می‌کنند.

پلتفرم های جدید برای گرفتن بینش

در فضای نامطمئن فازی که مشخصه «انتخاب نوآوری» است، ما نه تنها می‌توانیم حجم و تنوع ایده‌ها را افزایش دهیم، بلکه می‌توانیم این کار را به روش‌هایی انجام دهیم که با چالش‌های کلیدی کاربر طنین‌انداز شود. استفاده از بینش ها و آزمایش های کاربران ناامید به ما کمک می کند تا از شکاف عبور کنیم و به جای استفاده از مدل «فشار نوآوری»، نیازهای واقعی را در زمینه بررسی کنیم. و نوآوری صرفاً مربوط به “plug’n’play” نیست – زیرا نوآوری‌ها منتشر می‌شوند، بنابراین آنها دائماً در حال اقتباس، اصلاح و تغییر شکل می‌شوند تا مناسب شرایط خاص باشند. این دنیای «بتای همیشگی» است که در آن کاربران نقش اصلی را به عنوان عوامل تغییر بازی می‌کنند.

البته در کار با این رویکرد چالش هایی وجود دارد. مثلا:

• چگونه می توان ایده های کاربران را در جوامع به اشتراک گذاشت؟
• چگونه می توان ایده ها را ساخت و تقویت کرد؟
• چگونه می توان “عقل جمعیت” را در قضاوت و انتخاب ایده ها بسیج کرد؟
• چگونه می توان یک جامعه طولانی مدت با اشتراک گذاری به روز رسانی ها و اصلاحات ایجاد کرد؟

خبر خوب این است که ما نه تنها درک بهتری از نوآوری کاربران ایجاد می کنیم، بلکه یاد می گیریم که از ابزارهای جدید – به ویژه پلتفرم های آنلاین – برای کمک به کار با بینش آنها استفاده کنیم. زندگی ممکن است هنوز ناامیدی های خود را داشته باشد، اما اکنون راه های قدرتمند جدیدی برای به اشتراک گذاشتن و ایجاد آنها وجود دارد!