اخیراً یک سؤال بسیار ساده از من پرسیده شد: “جواب مسائل عملی در مدیریت نوآوری را از کجا می یابید؟” به این، من معمولاً «تالارها، مجلات، HBR ، Springwise و مجله Scenario » را پاسخ می‌دهم. همه آنها منابعی هستند که من به طور منظم توصیه می کنم. اما این بار و برای سرگرمی مدیر نوآوری که پرسید، کلمه “نتفلیکس” اول بیرون آمد. نه، نه شرکت – اگرچه آنها استانداردهای جدیدی را در دنیای تجارت تعیین می کنند. منظورم یک نمایش واقعی نتفلیکس بود .

ببینید، Las Chicas Del Cable (دختران کابلی)، یک تله‌نوولایی که در مادرید دهه 1920 و در زمانی که دفتر مرکزی یک شرکت تلفن ملی در مرکز شهر افتتاح شد، می‌تواند چیزهای زیادی در مورد موضوع عملی بعدی در مدیریت نوآوری به ما بیاموزد. می خواهم آدرس بدهم یعنی: شناسایی ذینفعان در یک پروژه/همکاری.

در این نمایش، چهار اپراتور زن جوان، عاشقانه، دوستی و محل کار مدرن را مدیریت می کنند تا رویاهای خود را دنبال کنند و به دنبال استقلال باشند. آنها همچنین ذینفعان خود را با دقت و خلاقیت شناسایی و مدیریت می کنند زیرا اختراع صفحه چرخشی (جزئی از تلفن مدرن) شغل آنها را در معرض خطر قرار می دهد. بنابراین، تجربه اپراتورها چه چیزی می تواند به مدیران نوآوری در مورد فرآیند یافتن و برچسب گذاری ذینفعان بیاموزد؟ چه چیزی برای یادگیری وجود دارد؟

منبع: شلوغی

قبل از اینکه به یادگیری ها بپردازیم، بیایید با دقت بیشتری به مسئله نگاه کنیم.

هیچ شرکتی با مفهوم سهامدار بیگانه نیست. ساختگی گنجانده شده است. ذینفعان، به هر حال، عملاً همه جا هستند. و تعداد و انواع آنها به لطف جهانی شدن همچنان در حال رشد است. خواه شرکای اصلی یا ثانویه، مالکان یا غیرمالکان کسب و کار، بازیگران یا کسانی که در یک رابطه داوطلبانه یا غیرداوطلبانه با یک شرکت، هر یک از این دسته‌ها به طور بالقوه می‌توانند چیزی را در معرض خطر قرار دهند. یعنی هر یک از آنها می توانند بر دستیابی به اهداف یک سازمان/پروژه نوآوری تأثیر بگذارند یا به نوبه خود تحت تأثیر قرار گیرند.

با توجه به موارد فوق، شناسایی ذینفعان مناسب برای هر پروژه نوآوری و مدیریت آن روابط بر اساس آن، کلید موفقیت است. اما چه کسی تعیین می کند که آیا یک ذینفع مهم است؟ و مدیران از کجا باید شروع کنند؟

در حالی که نشانه های زیادی از (و حتی چارچوب هایی برای کمک به شناسایی) وجود دارد که چه کسی یا چه چیزی نماینده یک ذینفع بالقوه است، همه آنها ارزشمند نیستند. برای کمک به روشن کردن این موضوع، یک مقاله قدیمی، اما همچنان مرتبط را دوباره مرور کردم. رونالد میچل، بردلی اگل و دونا وود در مقاله ای در سال 1997 به آکادمی مدیریت مدیریت، در مورد شناسایی و برجسته بودن ذینفعان بحث کردند و تعریف کردند که چه کسی و چه چیزی واقعاً مهم است. خلاصه ای از ایده های این مقاله درست در زیر آمده است.

اکنون دانلود کنید: راهنمای رایگان برای مدیریت سهامداران

تعیین ذینفعان و آنچه در خطر است

ذینفع چیست؟ بستگی دارد. اگر کمدین معروفی مانند جری ساینفلد هستید، ممکن است طرفداران، استودیوهای فیلم و شرکت های تولیدی که با آنها کار می کند، نمایندگی های خودرویی که با آنها همکاری می کند، خانواده یا دوستانش باشند. با این حال، اگر شما یک تامین کننده آب آشامیدنی هستید، ممکن است همه از افراد و سازمان هایی که به آنها آب می دهید (مشتریان مستقیم) تا محیط زیست باشند.

اولین استفاده (ثبت شده) از اصطلاح “ذینفعان” را می توان به یک یادداشت داخلی در موسسه تحقیقاتی استنفورد در سال 1963 ردیابی کرد. این یادداشت ذینفعان را به عنوان گروه هایی تعریف کرد که سازمان برای بقای خود به آنها وابسته است. در سال 1984، ادوارد فریدمن این تعریف را با اشاره به این که ذینفعان عبارتند از “هر گروه یا فردی که می تواند بر دستیابی به اهداف سازمان تأثیر بگذارد یا تحت تأثیر قرار گیرد” توضیح داد.

در حالی که هر دو تعریف مفید بودند، اما گسترده باقی ماندند. در نتیجه، مطالعات بعدی مانند میچل، اگل و وود چارچوب‌هایی را برای کمک به تعریف، شناسایی و طبقه‌بندی مؤثرتر ذینفعان پیشنهاد کردند. یک چارچوب از سه ویژگی که یک ذینفع بالقوه ممکن است داشته باشد یا نداشته باشد استفاده می کند:

• قدرت نفوذ بر شرکت
• مشروعیت رابطه با شرکت.
• فوریت ادعای (ذینفعان) در مورد شرکت .

ما کمی به این دسته بندی ها (و ترکیب های احتمالی بین آنها) باز خواهیم گشت.

بر خلاف تعاریف و طبقه بندی های قبلی، رویکرد میچل، اگل و وود پویا بود و تفاوت های ظریف زیادی را ارائه می کرد. با مشاهده سه ویژگی مختلف، به صورت مجزا و ترکیبی، آشکارتر شد که چگونه مدیران می توانند روابط را اولویت بندی کنند و چه تصمیماتی برای مدیریت آنها باید اتخاذ کنند. از این رو، این تحقیق برای مدیران نوآوری مدرن نیز ارزش دارد.

اما در مورد سهام چطور؟ درست مانند سهامداران، مفهوم “سهام” نیز دارای تفاوت های ظریف است. سهام عموماً نشان دهنده علاقه ذینفعان به شرکت/پروژه است و بالعکس. این بدان معنی است که سهام را می توان به عنوان یک طرفه یا دو طرفه طبقه بندی کرد – زمانی که هر دو ذینفع و شرکت ریسکی را متحمل می شوند. این سهام همچنین می تواند با اطلاع یا بدون رضایت دو طرف باشد. به عنوان مثال، عملاً تمام بشریت در موفقیت مأموریت اسپیس ایکس سهیم هستند – اما همه آن را نمی دانند. به طور مشابه، در یک پروژه توسعه بزرگ، جمعیت حیات وحش در منطقه دارای سهم است – اما بدون رضایت آن.

در گفتگو در مورد خطر و اینکه دقیقاً چه چیزی در خطر است، عنصر ریسک در واقع مهمترین است. بدون عنصر ریسک، هیچ ریسکی وجود ندارد. این بدان معناست که برخی از سهامداران می توانند مدعیان خالص (آنها ادعایی دارند) یا تأثیرگذاران (آنها می توانند تأثیر بگذارند) باشند. ذینفعان همچنین می توانند در یک رابطه بالقوه یا بالفعل با شرکت باشند. در نهایت، می تواند در وابستگی نیز تفاوت وجود داشته باشد. به عنوان مثال، هنگامی که یک سازمان و یک ذینفع در یک رابطه هستند، یکی از این دو می تواند تسلط داشته باشد، یا می تواند یک قدرت-وابستگی متقابل وجود داشته باشد.

نکته خواندنی: بررسی نوآوری اجتماعی استنفورد مکانی عالی برای یادگیری در مورد اینکه چگونه سازمان ها می توانند نیازهای شرکای خود را بهتر برآورده کنند.

چگونه ویژگی های ذینفعان تعریف و ترکیب می شوند

اکنون که به برخی از تفاوت های ظریف ذینفعان و سهام نگاه کردیم، اجازه دهید به طبقه بندی برگردیم.

همانطور که میچل، اگل و وود در مقاله خود توضیح می دهند، قدرت، مشروعیت و فوریت به طور جمعی تعیین می کند که یک مدیر و سازمانش با چه نوع ذینفعی (در صورت وجود) سروکار دارند. در غیاب هر یک از این ویژگی ها، موجودیت احتمالاً غیر ذینفع است.

به عقیده نویسندگان، قدرت به این معناست که یک موجود چقدر احتمال دارد که اراده خود را علی رغم مقاومت انجام دهد. در حالی که تعریف این اصطلاح دشوار است، تشخیص آن آسان است – به ویژه توسط بخش های روابط با سهامداران یا ساختارهای مشابه در شرکت ها.

مشروعیت به این اشاره دارد که آیا چیزی برای ذینفع بالقوه در خطر است (حقوق مالکیت، ادعاهای اخلاقی و غیره). مشروعیت و قدرت ویژگی‌های متمایز هستند، اما در صورت ترکیب، قدرت ایجاد می‌کنند (مانند اختیارات کمیسیون اتحادیه اروپا در جریمه کردن گوگل ).

در نهایت، فوریت به این اشاره دارد که آیا رابطه با ذینفع بالقوه حساس به زمان و برای ذینفع حیاتی است یا خیر.

با این حال ، قدرت، مشروعیت و فوریت وضعیت ثابتی نیستند . آنها در طول زمان تمایل به تغییر دارند و قطعی نیستند. وجود هر صفت در حقیقت امری است نه یک بلکه بر ادراک چندگانه. به عبارت دیگر، چند نفر در یک سازمان تعیین می کنند که آیا چیزی یا فردی ذینفع است یا خیر و اگر چنین است، کدام یک از این سه ویژگی را دارند.

7 طبقه ذینفع

منبع: میچل، اگل و وود (1997)

مدیران (نوآوری) برای دستیابی به اهداف مورد نظر، باید به طبقات مختلف ذینفع مرتبط با پروژه های خود توجه کنند. با در نظر گرفتن میزان قدرت، مشروعیت و فوریت هر یک از ذینفعان، می توان آنها را به یک مقوله اختصاص داد و به آن اولویت خاصی داد.

این دسته بندی ها عبارتند از: خفته، اختیاری و مطالبه گر (اصطلاحاً ذینفعان پنهان)، مسلط، خطرناک و وابسته (یا ذینفعان متوقع) و ذینفعان قطعی. یک فرد یا شرکتی که بخشی از هیچ یک از این دسته بندی ها نیست، احتمالاً غیر ذینفع است. بیایید آنها را یکی یکی ببریم.

1. ذینفعان پنهان
دسته اول ذینفعان پنهان هستند. ذینفعان پنهان مقوله ای هستند که تنها یکی از سه ویژگی (قدرت، مشروعیت و فوریت) را دارند و مدیران اغلب آنها را نادیده می گیرند.

ذینفعان پنهانی که فقط دارای قدرت هستند، خفته نامیده می شوند . اما داشتن قدرت همیشه به معنای استفاده از آن نیست. یک مثال شامل سهامدارانی است که به طور بالقوه می‌توانند پول زیادی را در پروژه سرمایه‌گذاری کنند، مانند افراد ثروتمند یا بانک‌ها، یا اینکه اگرچه دشوار است، گاهی اوقات می‌توان پیش‌بینی کرد که کدام یک از این ذینفعان بسته به دلایل/نگرانی‌های عمومی، اقدام خواهند کرد.

ذینفعان پنهانی که دارای مشروعیت هستند، اختیاری نامیده می شوند . آنها قدرت نفوذ بر شرکت را ندارند و ادعای فوری ندارند. سازمان‌های غیرانتفاعی مانند مدارس و بیمارستان‌ها که کمک‌های مالی و نیروی کار داوطلبانه دریافت می‌کنند در این دسته قرار می‌گیرند. در اینجا لیستی از جفت‌های شگفت‌انگیز شرکت‌ها و غیرانتفاعی‌ها وجود دارد که این موضوع را به خوبی نشان می‌دهند. به عنوان مثال، هانس خریدهای مشتری را با کمک های مالی به ارتش نجات برای افرادی که توانایی خرید لباس جدید را ندارند، مطابقت می دهد.

در نهایت، ذینفعان پنهانی که دارای مشروعیت هستند، اما هیچ یک از دو ویژگی دیگر را ندارند، مطالبه گر نامیده می شوند . ممکن است یک معترض تنها باشد که معمولاً علیرغم خواسته‌هایش توسط مدیران برکنار می‌شود، مانند این تجمع کننده نیمه برهنه که خواستار تابستان در مقابل مرکز اصلی هواشناسی مسکو شد.

2. ذینفعان انتظار
دسته دوم شامل ذینفعان انتظار می شود – یا ذینفعانی که دارای هر دو ویژگی از سه ویژگی هستند و بنابراین چیزی از سازمان «انتظار» دارند. داشتن دو ویژگی همچنین نشانه ای از “فعال بودن” یک ذینفع است تا منفعل. 

ذینفعان قدرتمند و قانونی غالب نامیده می شوند . این ذینفعان معمولاً مکانیسمی رسمی برای کمک به عمل دارند. هیئت‌های مدیره شرکت‌ها نمونه‌ای هستند زیرا شامل نمایندگان مالکان، طلبکاران و رهبران جامعه می‌شوند. اگر چنین باشد، ممکن است یک سازمان یک بخش روابط با سرمایه گذار برای مدیریت این گروه داشته باشد.

ذینفعانی که ادعاهای فوری و مشروع دارند، وابسته نامیده می شوند . در مورد نشت نفت، گروه های مختلف ممکن است ادعاهای فوری و مشروع داشته باشند، اما فاقد قدرت رسمی برای تحمیل آن هستند.

در نهایت، فوریت و قدرت می توانند برای ایجاد سهامداران خطرناک ترکیب شوند. به عنوان مثال، دوستداران محیط زیست برای جلوگیری از قطع کردن درختان، یا تیراندازی (مثلاً حادثه یوتیوب ) برای “نقطه” دادن به آنها. شناسایی این دسته آخر به ویژه برای کاهش خطر و احتمالاً حتی نجات جان افراد مهم است. در حالی که ذینفعان وابسته و خطرناک برای یک پروژه نوآوری استاندارد معمول نیستند، با این وجود ارزش بررسی دارند – به ویژه در موردی که شرکت بخشی از اکوسیستم بزرگتری از شرکا است و با آن نوآوری می کند.

3. ذینفعان قطعی
دسته سوم که تمام دسته بندی ها را در چارچوب ترکیب می کند، به سهامداران قطعی سیگنال می دهد . به عنوان مثال، سهامدارانی که سهام خود را کاهش می دهند و بر اساس آن عمل می کنند، در این دسته قرار می گیرند. احساس فوریت القا شده توسط اخبار که در ابتدا فقط دارای قدرت و مشروعیت است، می تواند برای یک سازمان خطرناک باشد. (در اینجا یک مطالعه خوب در مورد هنر فروش یک موقعیت از دست دادن است )

نتیجه

به طور خلاصه، قدرت، مشروعیت و فوریت سه ویژگی مهمی هستند که مدیران نوآوری می توانند از آنها برای دسته بندی ذینفعان خود استفاده کنند و سپس تصمیم بگیرند که چه اقداماتی انجام دهند.

در حالی که چارچوب پیشنهادی توسط میچل، اگل و وود مفید و آموزنده است، اما به هیچ وجه تنها مورد نیست. تمرین به ما نشان می‌دهد که شناسایی و مدیریت گروه‌های ذینفع همگی به تجربه و ادراک مدیران مربوط می‌شود. آماده شدن برای “پاسخگو بودن” برای پیشرفت و نتایج – چه خوب و چه بد – پروژه نوآوری راهی مطمئن و مستقیم برای راضی نگه داشتن همه است. به ویژه ذینفعان منتظر در هیئت مدیره.

یادداشت ها و ادامه مطلب: تصور فعلی ما از چیستی ذینفعان را می توان در کار پیشگامانه ادوارد فریمن جستجو کرد. در سال 1984، فریدمن کتاب برجسته خود ” مدیریت استراتژیک: رویکرد سهامداران ” را منتشر کرد.  محتویات این کتاب مدیریتی شبیه به کتاب مقدس از آن زمان تا کنون مورد بررسی و (باز)تفسیر قرار گرفته است. « به سوی یک نظریه شناسایی و برجستگی سهامداران: تعریف اصل اینکه چه کسی و چه چیزی واقعاً مهم است »  نوشته رونالد کی میچل، بردلی آر. اگل، و دونا جی. وود مقاله ای است که در این پست وبلاگ خلاصه شده است.