آینده نگری تماماً در مورد توجه به بینش ها، سیگنال ها و روندهای خاص است. همچنین به معنای بی توجهی یا اولویت دادن به برخی از منابع داده بر منابع دیگر، تفسیر صحیح اطلاعات برای رسیدن به نتیجه و استفاده از همه آن داده ها برای تصمیم گیری در مورد آینده است.

مانند همه فرآیندهای تفکر، ما، به عنوان انسان، تمایل به داشتن انواع سوگیری های شناختی و عاطفی – نقص ها و تعصبات در مدل های ذهنی خود – در مورد آینده نگری داریم. و این تعصبات برای هر رهبر کسب و کار، مدیر نوآوری و پیشاهنگ روند اعمال می شود.

به عبارت دیگر – و متاسفم برای اسپویلر – چیزی به نام “همواقتصادی” ظاهراً منطقی وجود ندارد و هیچ رهبر، مدیر یا متخصص آینده نگری دائماً منطقی نیست.

برای هر کسی که سعی در آینده نگری دارد، مهم است که تشخیص دهد که سوگیری ها در هر مرحله وجود دارند. سوگیری های شناختی و عاطفی ما زمانی وجود دارد که روندهای آتی یا نیازهای بازارهای نوظهور را شناسایی می کنیم، زمانی که این روندها و نیازها را تفسیر می کنیم ، زمانی که سناریوها را ایجاد و آزمایش می کنیم، زمانی که استراتژی ها و برنامه هایی را می سازیم، و زمانی که هر تصمیمی مرتبط با آینده می گیریم.

سوگیری ها بر بینش های به دست آمده از طریق دانش منبع داخلی یا سیگنال های به دست آمده از منابع خارجی، محتوای موجود در رادارهای روند و فناوری و نحوه ارزیابی آن، و حوزه هایی که توجه تصمیم گیرندگان را هنگام توسعه، تخصیص منابع و سرمایه گذاری جلب می کند، تأثیر می گذارد. (به عنوان مثال، مناطق در حال ظهور برای سرمایه گذاری تحقیق و توسعه) در سازمان های خود.

سوگیری های عاطفی-شناختی بر روشی که به طور انتخابی به جستجو و تفسیر داده ها به صورت فردی و گروهی می پردازیم و احساس ما نسبت به آن داده ها تأثیر می گذارد.

در حدود 200، فهرست سوگیری های شناسایی شده توسط شاخه های مختلف علم طولانی است. برخی از این سوگیری‌ها بر نحوه فرمول‌بندی باورها، استدلال، تصمیم‌گیری و رفتار ما تأثیر می‌گذارند در حالی که سایر سوگیری‌ها توانایی ما را برای یادآوری تقویت یا مختل می‌کنند.

Schirrmeister، Göhring & Warnke (2020) در مقاله اخیر خود، 17 سوگیری را شناسایی کردند که به تنهایی بر یک روش آینده نگری تأثیر می گذارد – فرآیند سناریو . این سوگیری ها بر روان بودن پردازش اطلاعات در طول فرآیند سناریو، تأثیر باور بر پردازش اطلاعات، انتخاب و ادغام داده ها و تعامل درون گروه ها تأثیر می گذارد.

رایج ترین سوگیری های شناختی

موارد زیر تنها چند نمونه از سوگیری های ذاتی در فرآیند سناریو هستند:

سوگیری های اطلاعاتی

اطلاعات ممکن است صرفاً بر اساس اینکه قبلاً شناخته شده است مرتبط ارزیابی شود، در حالی که گزینه های ناشناخته ممکن است نامربوط تلقی شوند.

سوگیری توهم پایان تاریخ .

حال باثبات تلقی می شود و انتظار می رود آینده ادامه خطی باشد.

تعصب پسینی .

تمایل به دیدن رویدادهای گذشته به عنوان قابل پیش بینی و اجتناب ناپذیر.

تعصب خوش بینانه

برآورد بیش از حد احتمال آینده های جایگزین خوشایند و/یا دست کم گرفتن احتمال رویدادهای ناخوشایند.

سوگیری تایید .

اطلاعات بر اساس انتظارات فرد به طور انتخابی درک یا به خاطر سپرده و تفسیر می شود.

ابهام گریزی .

اجتناب از انتخاب گزینه های با نتایج نامشخص در صورت وجود جایگزین هایی با نتایج مطمئن.

سوگیری تفکر گروهی

خودسانسوری نظرات مخالف در یک گروه.

سوگیری عنصری از فرآیند آینده‌نگاری است، به همان شکلی که عدم قطعیت‌ها و داده‌ها هر دو اجزای فرآیند هستند. اگرچه نمی‌توانیم هنگام تفکر و برنامه‌ریزی برای آینده کاملاً از سوگیری‌های شناختی-عاطفی اجتناب کنیم ، اما می‌توانیم از سوگیری‌هایی که هنگام پیش‌بینی و تصمیم‌گیری درباره آینده نشان می‌دهیم آگاه شویم و از آینده‌نگاری برای به چالش کشیدن انتخاب‌ها و تصمیم‌ها استفاده کنیم. که قبلا ساخته ایم و راه هایی برای کاهش اثرات مضر تعصبات ما وجود دارد.

چگونه از سوگیری در فرآیند آینده نگاری جلوگیری کنیم

در اینجا، ما چند نکته عملی در مورد نحوه کنترل سوگیری ها و به حداقل رساندن تأثیر منفی آنها در طول فرآیندهای آینده نگاری ارائه می دهیم.

اسکن برای بینش ها و سیگنال ها

بینش‌های جامعه داخلی و سیگنال‌های منابع خارجی داده‌های مهمی را برای فرآیند آینده‌نگاری فراهم می‌کنند. برای اطمینان از اینکه بینش‌ها و سیگنال‌های جمعی صرفاً «شناخته‌ها» نیستند، تمرکز بسیار محدودی دارند، فقط شواهدی برای پیشرفت خطی ارائه می‌دهند، یا انتخاب شده‌اند، تیم‌ها و رهبران آینده‌نگار می‌توانند:

• برای جمع‌آوری بینش‌ها و سیگنال‌ها، یک لنز بازتر تنظیم کنید.

به عنوان مثال، آینده تحرک در مقابل آینده خودروها، وسعت بیشتری را برای جمع آوری بینش ها و سیگنال ها ارائه می دهد.

• از چندین منبع داده استفاده کنید.

از هر دو – کیفی و کمی – استفاده کنید و بسیاری از سهامداران را در فرآیند مشارکت دهید.

• افراد را به همکاری دعوت کنید.

از افراد دعوت کنید تا در مورد بینش ها و روندها بحث کنند، رأی دهند، لایک کنند و ارزیابی کنند. در اینجا، پلتفرم هایی مانند HYPE Strategy ویژگی های بسیاری را برای درگیر شدن با “ذهن کندو” ارائه می دهند.

ساخت رادارها و سناریوهای روند و فناوری

رادارها و سناریوهای روند و فناوری می توانند به ترسیم گزینه های جایگزین برای آینده و ایجاد ارتباط بین تحولات یا عدم قطعیت های آینده کمک کنند. برای جلوگیری از ایجاد ارتباط بین موضوعات نامرتبط، بیش از حد یا دست کم گرفتن احتمال و تأثیر تحولات آینده، و مقابله با عدم قطعیت، تیم‌های آینده‌نگری و رهبران می‌توانند:

• دعوت از کارشناسان موضوع

از کارشناسان داخلی و خارجی برای ارزیابی روندها، فناوری ها و عدم قطعیت های کلیدی در سناریوها دعوت کنید. به عنوان مثال، روش دلفی روشی پرکاربرد برای تعامل با ذینفعان با دیدگاه‌های مختلف، جستجوی نظرات آنها و رسیدن به اجماع است. در سناریوسازی یا در ارزیابی قابل قبول بودن دو نتیجه آینده که تقریباً در یک زمان اتفاق می‌افتند، کارشناسان موضوع می‌توانند به ارزیابی سازگاری بین رویدادهای احتمالی آینده کمک کنند.

• یافته های آنها را به راحتی در دسترس قرار دهید.

تجزیه و تحلیل خود را به صورت عمومی و شفاف برای بحث آزاد با مشتریان/کاربران نهایی، تامین کنندگان و شرکا به اشتراک بگذارید.

اتخاذ تصمیمات تجاری مرتبط با آینده مانند گرفتن حوزه های نوآوری استراتژیک

آینده نگری به ندرت به خاطر “آینده سرگرمی” انجام می شود. اغلب، آینده‌نگاری تصمیمات تجاری مانند ایجاد استراتژی یا توسعه کسب و کار را تغذیه می‌کند. برای اطمینان از تنوع ایده‌ها و نظرات در تصمیم‌گیری، و جلوگیری از خودسانسوری نظرات مخالف و تشدید تعهد (اشتباه هزینه‌های غرق‌شده)، تیم‌های آینده‌نگری و رهبران می‌توانند:

• زمان و مکان را برای ایجاد بینش های معتبر فراهم کنید. 

قبل از طوفان فکری یا بحث گروهی در یک جلسه تصمیم گیری به افراد زمان بدهید تا ایده ها و نقطه نظرات خود را بنویسند.

• نقش های مختلف را به افراد مختلف اختصاص دهید. 

نقش هایی را به افراد مختلف درگیر در تصمیم گیری اختصاص دهید. به عنوان مثال، در «روش دیزنی»، همه به یک ایده یا تصمیم از دیدگاه یک رویاپرداز، واقع‌گرا یا اسپویلر نگاه می‌کنند.

• معکوس کار کنید.

با تصور اینکه آنها به طور قابل توجهی شکست خورده اند، پیش از مرگ انتخاب ها و تصمیمات را انجام دهید و برای شناسایی موانع و خطراتی که منجر به شکست تصور شده شده اند، به عقب کار کنید.

افکار نهایی

سوگیری ها را نمی توان از فرآیندهای تفکر ما حذف کرد، اما می توان آنها را شناخت، آشکارا به اشتراک گذاشت و تا حدی بر آنها غلبه کرد.

هیچ رهبر، مدیر یا آینده نگری به طور مداوم منطقی نیست.

برای شناسایی، به اشتراک گذاشتن و غلبه بر تعصبات، روش «ماهی بدبو» را در جلسه یا کارگاه بعدی خود امتحان کنید. ماهی بدبو استعاره ای است از “چیزی که در اطراف خود حمل می کنید اما دوست ندارید در مورد آن صحبت کنید – اما هر چه بیشتر آن را پنهان کنید، بدبوتر می شود.” با قرار دادن “ماهی بدبو” روی میز، اعضای تیم می توانند با یکدیگر ارتباط برقرار کنند، در اشتراک گذاری و تشخیص تعصبات یکدیگر راحت تر شوند، و زمینه های یادگیری و توسعه را کشف کنند.