میخانه Wagon Wheel واکر در دهه 1970 جایگاه ویژه ای در تاریخ نوآوری دارد. نام آن توصیف بزرگی از نقش آن ارائه می دهد – مانند پره های روی یک چرخ مردم و ایده ها در مرکز آن جمع می شوند و در یک شب جمعه هوا پر از گفتگو بود. ایده ها در اطراف مکان پرواز می کردند، با هم برخورد می کردند و اغلب در شعله های آتش بر روی زمین می کوبیدند. اما برخی از آنها با هم ترکیب شدند، به چیزی بزرگتر تبدیل شدند، گفتگوهایی را آغاز کردند که در هفته های آینده ادامه یافت و به مشاغل جدید تبدیل شد. مکان آن نیز مهم بود – Mountain View، سانفرانسیسکو، نزدیک به خوشه فناوری نوظهور استارت‌آپ‌ها، شرکت‌های بزرگ الکترونیکی مانند Fairchild Semiconductor، پردیس گسترده دانشگاه استنفورد…. دره سیلیکون همانطور که قرار بود تبدیل شود.

البته سیلیکون ولی امروز متفاوت است – نه حداقل به دلیل تغییر در پایه صنعتی و فناوری. در حالی که دهه 1970 درباره دنیای جدید در حال انفجار پیرامون میکروالکترونیک بود، امروز این منطقه بوته ای برای تفکر جدید در مورد هوش مصنوعی، دستگاه های متصل هوشمند، اینترنت اشیا، صنعت 4.0 است. و به ویژه در مورد تفکر جدید در حال ظهور در مورد تحرک است – نه فقط اتومبیل، کامیون و اتوبوس، بلکه یک صنعت کاملاً جدید شامل بازیگران جدیدی که با فناوری‌های قدیمی و مکانیکی ترکیب می‌شوند و مجازی، نرم‌افزار و سخت‌افزار را در انواع عجیب‌تر ترکیب می‌کنند. تسلا، گوگل، اپل با تویوتا، دایملر، فورد، جنرال موتورز کنار می‌آیند، با NVidia، Uber، Didi برخورد می‌کنند و با استارت‌آپ‌های کوچکی مانند Cruise Automation و Pivotal در می‌آیند.

اما اگر چه بازیگران تغییر کرده اند، پویایی نوآوری اساسی یکسان است. این یک نمونه کلاسیک از آن چیزی است که محققان ویلیام آبرناتی و جیمز اوتربک آن را فاز “سیال” می نامند. در این مرحله از تکامل صنعت جدید، هیچ کس کاملاً مطمئن نیست که چگونه خواهد بود. تنها به تدریج برخی از این ایده‌های بزرگ شروع به همگرایی خواهند کرد تا اینکه روزی یک «طراحی غالب» متبلور شود – نه لزوماً عجیب‌ترین فناوری، بلکه با آنچه مردم می‌خواهند و ارزش دارند و از نظر فنی امکان‌پذیر است.

اینجاست که Wagon Wheel وارد می شود. نوار قدیمی از بین رفته است (در سال 2003 بسته شد) اما نقشی که ایفا کرد مانند همیشه مهم است. نوآوری در مورد ایجاد ارزش از ایده ها است – و در مراحل اولیه که یک صنعت جدید در حال ظهور است، این ایده ها به طور گسترده توزیع می شوند. بسیار مهم است که مکالمه داشته باشید، احتمالات را کشف کنید، بین دنیای مختلف دانش ارتباط برقرار کنید – شبکه نام بازی است. فضاهای نوآوری نه صرفاً به عنوان کافی شاپ ها و بارها بلکه برای آنچه که نشان می دهند مهم هستند – نقاط ملاقاتی که دانش در آنها تلاقی می کند.

مدیریت ایده در نوآوری فقط مربوط به دیگ های ذوب حباب دار در اطراف صنایع جدید نیست. این همچنین در مورد استخراج سیستماتیک درزهای عمیق دانش تثبیت شده، کاوش عمیق در آنچه پراهالاد و هامل معروف هستند ” صلاحیت اصلی شرکت “ است. بیشتر نوآوری شامل انجام کارهایی است که انجام می دهیم اما بهتر، بسیج و به کارگیری دانش اصلی خود در محصولات و خدمات بهبود یافته و ارتقاء فرآیندهایی که این پیشنهادات را ارائه می دهند.

چالش در اینجا ممکن است فاصله زیادی با تلاش برای مهندسی برخوردهای تصادفی در سیلیکون ولی به نظر برسد، اما با دقت بیشتری نگاه کنید و می‌توانید نسخه‌ای از همان موضوع را ببینید – چگونه ایده‌ها را جذب و بسیج کنیم؟ چگونه می توان نوآوری را از ذخیره غنی دانش که قبلاً در سازمان نگهداری می شود استخراج کرد – بسیج دانش ضمنی، رهاسازی “ایده های زندانی” و رهاسازی کارآفرینی داخلی؟ آیا سازمان ما واقعاً آنچه را که می داند می داند؟

یا قطعه دیگری از پازل نوآوری را بردارید. در دنیایی با دانش بالقوه بسیار مفید در خارج از مرزهای سازمان (به عنوان مثال هزینه‌های تحقیق و توسعه جهانی در حال حاضر حدود 1600 میلیارد دلار در سال است) حتی بزرگترین سازمان مجبور است به قول معروف بیل جوی مشترک شود : «همه افراد باهوش کار نمی‌کنند. برای ما’.  بنابراین در حدود پانزده سال گذشته تلاش کرده‌ایم فرصت‌های ارائه شده توسط «نوآوری باز» را درک کنیم و یاد بگیریم که چگونه در یک محیط غنی از دانش عمل کنیم.

همه این فرصت‌های نوآوری به «مدیریت دانش» بستگی دارد – اینکه چگونه ما ایده‌ها را برای خلق ارزش می‌سازیم، متمرکز می‌کنیم، جذب می‌کنیم و به کار می‌گیریم. این همیشه چالش بزرگ استراتژیک بوده است، اما در چند سال گذشته بازی تغییر کرده است. “تکنولوژی” دانش از نظر قابلیت و تنوع رشد کرده است. ما فرصت‌های چشمگیری را دیده‌ایم که توسط پلتفرم‌های مدیریت ایده پیچیده که بازارها، رقابت‌ها، جوامع، کتابخانه‌ها را برای ترکیب مجدد باز کرده‌اند – ابزارهای قدرتمند جدید برای استفاده در یک مشکل قدیمی.

خطر این است که ما فراموش کنیم که در زیر همه آن یک حقیقت ساده نهفته است. دانش یک فرآیند اجتماعی است. این یک موجود زنده است که توسط مردم حمل می شود و نوآوری زمانی که با یکدیگر صحبت می کنند، به اشتراک می گذارند، ترکیب می کنند، گسترش می دهند و غیره کار می کند. اگر می‌خواهیم آن را درک کنیم، از یک منحنی یادگیری تند بالا برویم. خبر خوب این است که تحقیقات نوآوری اصول و الگوهای قدرتمندی را برای انجام این کار به ما ارائه می دهد – به عنوان مثال:

• شبکه های دانش – از بیشتر مردم در مورد “شبکه های اجتماعی” بپرسید و آنها تصور خواهند کرد که این چیزی است که در بیست و یکم رشد کرده ^است ، اما ریشه های بسیار قدیمی تری دارد. در دهه 1890، جامعه‌شناسانی مانند امیل دورکیم و گئورگ زیمل در حال بررسی چگونگی و چرایی شکل‌گیری شبکه‌ها و خوشه‌ها بودند. و در دهه 1930 جاکوب مورنو به سختی (با استفاده از مداد و کاغذ) تعاملات بین افراد را ترسیم کرد و پایه‌های ابزار تحلیل شبکه‌های اجتماعی امروزی را پایه‌ریزی کرد و الگوریتم‌های منبع را در پشت فیس‌بوک و توییتر توسعه داد.

شبکه‌های اجتماعی پیرامون دانش همگی یکسان نیستند – در دهه 1970 مارک گرانووتر نشان داد که از نظر ارتباط متفاوت هستند. بیشتر اوقات آنها شامل ارتباطات متراکم یا افرادی هستند که اطلاعات مشابه و مکمل را به اشتراک می گذارند – چیزی که او آن را “پیوندهای قوی” نامید. اما برای اینکه دانش جدید بین شبکه‌ها حرکت کند، ما به پیوندهای بسیار سست‌تری بین دنیاهای مختلف نیاز داریم – چیزی که او آن را «پیوندهای ضعیف» نامید. این چالشی است که در حال حاضر برای بازیکنان صنعت خودرو وجود دارد – دنیای پیوندهای قوی آنها ممکن است برای کمک به آنها برای اتصال به دنیای دانش بسیار متفاوتی که در صنعت حمل و نقل در حال ظهور به آن نیاز دارند کافی نباشد. آنها به معادل برخوردهای شانسی ارائه شده توسط Wagon Wheel bar یا معادل 2016 آن نیاز دارند!

• اتصالات دانش – ایجاد ارتباطات دانش به سادگی به هم پیوستن نقاط به روش مکانیکی نیست. محققان نشان داده‌اند که ما باید به نقش دلال‌ها نگاه کنیم، افرادی که در مرزهای جهان‌های دانش مختلف قرار می‌گیرند و اجازه می‌دهند ترافیک در آن‌ها جریان یابد. این روزها آگاهانه در مورد سرمایه اجتماعی و اهمیت ایجاد شبکه‌ها صحبت می‌کنیم – ” این چیزی نیست که شما می‌شناسید، اما چه کسی را می‌شناسید “ – اما این ایده تا حد زیادی مدیون رونالد برت جامعه‌شناس و تحقیقات او در دهه 1990 است.

هسته اصلی نظریه او این است که در جایی که دو «جهان دانش» دارای اطلاعات متفاوت و «غیر زائد» هستند (آنها چیزی را می دانند که شما نمی دانید)، آنگاه یک «حفره ساختاری» بین آنها وجود دارد. کارگزاران پلی بین اینها را ایجاد می کنند و برای جریان مؤثر دانش در آنها نقش اساسی دارند. امروزه برخی از فناوری‌های دانش جدید می‌توانند راه‌هایی برای تقویت و حتی خودکار کردن برخی از جنبه‌های این امر ارائه دهند. (درباره توانایی فیس بوک برای یافتن «دوستانی» که ممکن است دوست داشته باشید با آنها ارتباط برقرار کنید – و در مورد کاربرد بالقوه «دوستی دانش» از نظر انتقال دانش در سازمان ها و ایجاد شبکه های مرتبط فکر کنید). 

• جریان دانش – همچنین مهم است که به یاد داشته باشید که دانش از طریق افراد جریان می یابد و رفتار آنها اهمیت دارد. کار پیشگام تام آلن در دهه 1970 به ما بینش های قدرتمندی را در مورد روش هایی که این اتفاق می افتد به ما داد – به عنوان مثال از طریق دروازه بان های تکنولوژیکی که می توانند ارتباط دانش بیرونی را ببینند اما همچنین دارای ارتباطات اجتماعی داخلی هستند تا فرد مناسب را قادر به اتصال به آن کند. . (استراتژی «اتصال و توسعه» پروکتر و گمبل شامل نقش کلیدی «کارآفرینان فناوری» می‌شود و برخی از موفقیت‌های نوآوری باز را به آنها نسبت می‌دهند).

این همچنین در مورد ارتباطات فیزیکی بین افراد است. منحنی آلن معروف نشان می دهد که یک همبستگی منفی قوی بین فاصله فیزیکی و فرکانس ارتباط بین افراد وجود دارد. بیهوده استیو جابز طرح‌بندی را در پیکسار دوباره سازمان‌دهی کرد، بنابراین برای افراد غیرممکن بود که با یکدیگر برخورد نکنند و جرقه‌ای برای مکالمات ایجاد نکنند. BMW از همان اصول در معماری زیربنایی مرکز تحقیق و توسعه آینده خود در مونیخ استفاده می کند.

• تمرکز دانش – همانطور که در مغز گروه‌های خاصی از نورون‌ها با حوزه‌های خاصی از تخصص مرتبط هستند، در سازمان‌ها نیز ما در حال یادگیری اهمیت جوامع عمل هستیم. مفهومی که در اصل توسط اتین ونگر و ژان لاو ایجاد شد، اینها گروهی از افراد با علایق مشترک هستند که تجربیات (اغلب ماهیت ضمنی) در مورد برخورد با مشکل مشترک خود را در زمینه های مختلف جمع آوری و به اشتراک می گذارند. آنها حوضچه های عمیقی از دانش بالقوه ارزشمند را نشان می دهند – برای مثال جان سیلی براون و پل دوگوید در مورد تجربه زیراکس در دنیای دستگاه های کپی اداری گزارش می دهند. نمایندگان فروش فنی آن به عنوان یک جامعه تمرین کار می کردند و نکات و ترفندهایی را در جلسات غیررسمی تبادل می کردند .. در نهایت زیراکس پروژه ” Eureka ” را ایجاد کرد تا اجازه دهد این تعاملات در سراسر شبکه جهانی خود به اشتراک گذاشته شود. این یک فروشگاه دانش است که بیش از 100 میلیون دلار برای شرکت صرفه جویی کرده است.

• معماری دانش – تمرکز دانش در یک جامعه یا شبکه یک نقطه ضعف دارد. تا زمانی که تغییرات در بافت این معماری اتفاق بیفتد، همه چیز به خوبی کار می کند، و تغییرات در یک یا چند جزء می تواند به طور موثر اداره شود. اما هنگامی که کل بازی دانش تغییر می کند – برای مثال، وقتی صنعتی مانند خودرو ناگهان به دنیای جدیدی از یادگیری ماشینی، حسگرهای هوشمند و عملکرد بدون راننده تغییر می کند – آنگاه شبکه ها باید تغییر کنند. در نقش ربکا هندرسون و کیم کلارکنشان داد که سازمان های مستقر اغلب در چنین تغییراتی با مشکل مواجه می شوند. آنها باید مزایای کار با معماری های غالب – گروه های رسمی، روابط نزدیک، تمرکز، با نیاز به حفظ ظرفیت برای معماری های جدید را متعادل کنند. بازگشت به کراوات ضعیف و یک دور دیگر در نوار Wagon Wheel.

ما می‌توانیم به ابعاد دیگر نگاه کنیم – برای مثال تحول دانش (چگونه می‌توان با دانش ضمنی بسیج و کار کرد)؟ یا بیان دانش – چگونه می توان به دانشی که کارکنان در مورد شغلی که انجام می دهند دست یافت – چیزی که جوزف جوران معروف آن را “طلا در معدن” نامید ؟ یا جذب دانش – چگونه دانش جدید را از خارج به نقطه استقرار فعال منتقل کنیم (ایجاد آنچه ” ظرفیت جذب ” نامیده می شود )؟ 

چالش باقی می ماند – چگونه می توانیم آنچه را که در مورد دانش می دانیم به عنوان یک فرآیند اجتماعی در نظر بگیریم و آن را در طراحی و عملکرد فناوری دانش خود جای دهیم؟ این یک سوال قدیمی است – استفاده از چکش برای شکستن صخره ها یا ساختن کلیساها به مهارت هایی که ما از ابزار استفاده می کنیم بستگی دارد.

ما قبلا اینجا بودیم در طول دهه 1990 موجی از علاقه به “مدیریت دانش” وجود داشت – اما در آن زمان به بحث در مورد پایگاه‌های اطلاعاتی پرداختیم و به نوعی جایزه بزرگ‌تر را از دست دادیم. شاید اکنون زمان راه اندازی مجدد است – مدیریت دانش 2.0؟