تغییر برنامه ریزی شده و نحوه مدیریت آن

برنامه ریزی برای تغییر، چه در تعقیب نوآوری و چه صرفاً برای ادامه مسیر، مهارتی ضروری است که همه سازمان ها باید بر آن مسلط باشند.

مفهوم مدیریت تغییر، هم به عنوان یک موضوع و هم به عنوان یک مدل کسب و کار، به اوایل دهه 1950 برمی گردد. در اینجا، کار برخی از دانشگاهیان و متخصصان کلیدی در این زمینه، از جمله کورت لوین، روانشناس اجتماعی آمریکایی آلمانی الاصل را که پیشگام « تحلیل میدان نیرو » بود و یک مدل مدیریت تغییر سه مرحله‌ای مرتبط را توسعه داد، بررسی می‌کنیم.

تغییر برنامه ریزی شده چیست؟

تغییر برنامه ریزی شده فرآیند آماده سازی کل سازمان یا بخش قابل توجهی از آن برای دستیابی به اهداف جدید یا حرکت در مسیری جدید است. این جهت می‌تواند به فرهنگ، ساختار داخلی، فرآیندها، معیارها و پاداش‌ها یا هر جنبه دیگری مربوط به کسب‌وکار اشاره داشته باشد.

در حالی که تغییر مداوم یک امر عادی است و بهترین شرکت ها آن را پذیرفته اند، اما همه تغییرات برنامه ریزی نشده است. در مواردی، سازمان‌ها به طور ناگهانی مجبور می‌شوند خود را با تقاضاهای جدید بازار ، تغییرات غیرمنتظره بازار یا افزایش رقابت وفق دهند.

همچنین شایان ذکر است که برنامه ریزی برای تغییر و برنامه ریزی برای نوآوری یکسان نیستند . برخی از پزشکان برنامه‌ریزی برای تغییر را به‌طور کلی به‌عنوان اتفاقی، اداری، و عمدتاً «اهداف زیبایی» توصیف می‌کنند. بنابراین نقش این نوع تغییر حفظ ثبات و گنجاندن قطعیت ها در سازمان است.

در مقابل، نوآوری یک فرآیند دگرگون کننده است که به تغییرات عمیق تر (تغییر مجدد)، ابزارهای سفارشی شده و خلاقیت نیاز دارد. بنابراین، نوآوری، به عنوان یک فرآیند تغییر، می تواند غیرمنتظره و حتی بی معنی به نظر برسد.

مقایسه مدل های تغییر برنامه ریزی شده

کارشناسان توسعه و تغییر سازمانی اغلب به سه مدل تثبیت شده اشاره می کنند:

• مدل سه مرحله ای کرت لوین
• مدل “اقدام پژوهی”، محبوب در کار توسعه
• “مدل مثبت”، با تمرکز منحصر به فرد بر کفایت به جای کسری

مدل تغییر سه مرحله ای

مدل تغییر لوین یک چارچوب کلی برای تغییر برنامه ریزی شده ارائه می دهد و شامل سه مرحله اساسی است:

1. یخ زدایی

   کاهش نیروهایی که چیزها را در یک سازمان به همان شکلی که هستند نگه می‌دارند. در مدل لوین، بازکردن انجماد از طریق به اصطلاح «عدم تأیید روانشناختی» رخ می‌دهد، برای مثال، اجرای یک نظرسنجی نوآوری در سطح سازمان و ارزیابی نتایج.

2. در حال حرکت

   تغییر رفتار سازمان که مستلزم نوعی مداخله است.

3. انجماد مجدد

   تثبیت یک سازمان در حالت تعادل جدید. این مرحله بدون مکانیسم‌های پشتیبانی امکان‌پذیر نیست، به عنوان مثال، ایجاد یک قابلیت نوآوری شرکتی قوی.

مدل لوین (1951) از “تحلیل میدان نیرو” (یا “مدل میدان نیرو”)، روشی برای درک فرآیندهای تغییر در سازمان ها سرچشمه می گیرد. در تجزیه و تحلیل میدان نیرو، مشکلات مربوط به تغییر با عدم تعادل بین به اصطلاح نیروهای محرک – مانند پرسنل جدید، بازارهای در حال تغییر، یا فناوری جدید – و نیروهای بازدارنده – مانند ترس از شکست، سندرم “در اینجا اختراع نشده” مشخص می شود . یا اینرسی سازمانی

برای پیشرفت، یک سازمان باید نیروهای محرک و بازدارنده را از حالت انجماد خارج کند، یک عدم تعادل ایجاد کند (افزایش رانندگان، کاهش محدودیت ها – یا هر دو)، و در نهایت، نیروها را دوباره منجمد کند. این مرحله نهایی سازمان را به «شبه تعادل» بازمی گرداند.

از آنجا که سه مرحله مدل تغییر لوین نسبتاً گسترده است، تلاش قابل توجهی برای توضیح آنها انجام شده است.

مدل اقدام پژوهی

یکی از نمونه ها مدل هشت مرحله ای کوتر (1996) است که به ایجاد احساس فوریت اشاره دارد. ایجاد یک ائتلاف هدایتگر؛ توسعه چشم انداز و استراتژی؛ و ارتباط بین دید تغییر (انجماد کردن). مراحل باقی مانده شامل توانمندسازی اقدام گسترده است. ایجاد بردهای کوتاه مدت (حرکت)؛ تحکیم دستاوردها و ایجاد تغییرات بیشتر؛ و تثبیت رویکردهای جدید در فرهنگ (انجماد مجدد).

مدل اقدام پژوهی که با نام‌های اقدام پژوهی مشارکتی، یادگیری اقدام، علم اقدام و مدل خود طراحی نیز شناخته می‌شود، در میان متخصصان تغییر سازمانی محبوب است. فعالیت‌های اقدام پژوهی معمولاً از بالا به پایین هستند و در چرخه‌های تکراری تحقیق و اقدام اتفاق می‌افتند. در نتیجه، آنها نیاز به همکاری قابل توجهی بین کارکنان و ذینفعان خارجی دارند.

سایر ویژگی های مهم این مدل عبارتند از:

• تاکید شدید بر جمع آوری و تشخیص داده ها قبل از اقدام و برنامه ریزی – به عنوان مثال، استفاده از داده های بزرگ برای حل مشکلات (بزرگ)
• برای اعمال تغییرات در سطح بخش و حتی در سطح سازمانی استفاده می شود. همچنین یک مدل محبوب در کشورهای در حال توسعه است (کاربرد در تنظیمات بین المللی)
• برای ترویج تغییرات اجتماعی و نوآوری استفاده می شود

هشت مرحله کلیدی در مدل اقدام پژوهی:

1. شناسایی مشکل (معمولا توسط یک مدیر اجرایی)
2. مشاوره با کارشناسان علوم رفتاری
3. جمع آوری داده ها (مصاحبه، مشاهده، پرسشنامه، داده های عملکرد) و تشخیص اولیه
4. بازخورد به گروه ذینفعان کلیدی
5. تشخیص مشترک یک مشکل
6. برنامه ریزی اقدام مشترک
7. عمل (حرکت واقعی از یک حالت به حالت دیگر)
8. جمع آوری داده ها پس از اقدام (اغلب منجر به تشخیص مجدد و اقدام جدید می شود)

مدل مثبت

سومین مدل مدیریت تغییر برنامه ریزی شده، مدل مثبت است. این مدل یک انحراف قابل توجه از مدل لوین و مدل اقدام پژوهی است. در حالی که دو مدل اخیر مبتنی بر کسری هستند (تمرکز بر مشکلات و کمبود)، مدل مثبت بر آنچه سازمان به درستی انجام می‌دهد و چگونه می‌توان از قابلیت‌های موجود برای کمک به رسیدن به ارتفاعات جدید استفاده کرد، تمرکز دارد.

مدل مثبت نیز در مورد:

• انتظارات مثبتی که پیش بینی ایجاد می کند که رفتار را به سمت تحقق چیزها هدایت می کند.
• اعمال فرآیندی به نام پرس و جو قدردانی . این فرآیند یک جهت گیری ارزشی مثبت را به تجزیه و تحلیل و تغییر سازمان القا می کند.
• ترویج مشارکت اعضا و ایجاد چشم انداز مشترک ؛ قدردانی مشترک به عنوان یک راهنما برای آنچه سازمان می تواند آرزو داشته باشد عمل می کند.

پنج مرحله کلیدی در مدل مثبت:

1. شروع پرس و جو – به عنوان مثال، مسائلی که سازمان بیشترین انرژی را برای رسیدگی دارد.
2. بررسی بهترین شیوه های موجود – از طریق اعضای سازمان که مصاحبه انجام می دهند
3. گفتن “داستان های نوآوری”
4. کشف مضامین یا اشتراکات تجربیات مردم
5. تجسم آینده مطلوب از طریق “گزاره های احتمالی” و ذینفعان مربوطه، و ارائه راه هایی برای ایجاد آینده (خود “عمل”)

به چالش کشیدن مدیریت تغییر برنامه ریزی شده

در حالی که ما می‌توانیم از سه مدل تغییر برنامه‌ریزی‌شده و انواع آن‌ها چیزهای زیادی بیاموزیم، آنها کاستی‌هایی دارند:

1. ابتدا، مدل ها به تغییر به عنوان یک فرآیند خطی نگاه می کنند. با این حال، در واقعیت، خطی بودن استثنا است تا هنجار. اغلب، مدیران تغییر و مدیران نوآوری همپوشانی هایی بین فعالیت ها مشاهده می کنند که مداخلات آنها را پیچیده می کند.
2. دوم، تغییر به ندرت در مراحل از پیش تعیین شده اتفاق می افتد. در حالی که یک چارچوب مفید است، اعمال تغییرات سازمانی به اطلاعات بسیار بیشتری نیاز دارد. علاوه بر این، مراحل می توانند به طور قابل توجهی در موقعیت ها متفاوت باشند – نه به ذکر صنایع.
3. سوم، از آنجایی که تغییر یک فرآیند منظم و کنترل شده عقلانی نیست، اثربخشی مدل ها محدود است. یک راه جایگزین برای نگاه کردن به تغییر، به صورت پیوسته ای از تغییرات افزایشی (تنظیم دقیق) و تغییرات اساسی است که نحوه عملکرد یک سازمان را تغییر می دهد (مثلاً تغییر مدل کسب و کار) – هولاکراسی یکی از این رویکردها است.

غذای آماده

مدل های تغییر برنامه ریزی شده وسیله ای برای رسیدن به هدف هستند، نه خود هدف. برای بقا و پیشرفت، سازمان ها و کارشناسان باید متغیرهای مختلفی از جمله زمان بندی، مشارکت ها و ابزارها را در نظر بگیرند. به قول جک ولش ، مدیرعامل سابق جنرال الکتریک:

“قبل از اینکه مجبور شوی تغییر کن.”

و اگر برای برنامه‌ریزی و مدیریت تغییرات کمک می‌خواهید، با تیم متخصصان نوآوری ما تماس بگیرید و ما به شما کمک می‌کنیم تا مسیر تغییر خود را طی کنید.