نوآوری چیست؟

“اقدامات مورد نیاز برای ایجاد ایده ها، فرآیندها یا محصولات جدید که در صورت اجرا منجر به تغییر موثر مثبت می شود.”

– مارک چاسون، آزمایشگاه موتورولا

این تعریف ساده از نوآوری به خوبی ویژگی های کلیدی آن را نشان می دهد

• تازگی
• اجرا ایده ها و اختراعات را به نوآوری تبدیل می کند
• منجر به تغییر و ارزش مثبت می شود

در اینجا این است که چگونه مارک چاسون به بررسی موضوع ادامه می دهد:

«در حالی که اختراع مستلزم ایجاد ایده‌ها، فرآیندها یا محصولات جدید است، نوآوری یک قدم جلوتر می‌رود و نیازمند اجرای عمل اختراعی است. نوآوری همچنین مستلزم یک سیستم ارزشی است که به دنبال به دست آوردن یک نتیجه مثبت از عمل اختراعی است. برای مثال، اقداماتی که منجر به یک معیار عملکرد منفی می‌شوند، نوآورانه تلقی نمی‌شوند، حتی اگر الزامات اقدامات جدید و توانمند را برآورده کنند.»

تعریف ساده رهبر فکر نوآوری تیم کاستل بیشتر بر روی این فرآیند متمرکز است:

“نوآوری فرآیند مدیریت ایده است.”

نوآوری در همه جا وجود دارد، اما سازمان‌ها معمولاً می‌خواهند که سیستماتیک و قابل تکرار باشد و بستگی به اتفاق نداشته باشد. بنابراین، ما می‌خواهیم تاکید کنیم که نوآوری موفق یک رویکرد سیستماتیک، مستمر و مبتنی بر فرآیند برای سازمان‌هایی است که می‌خواهند با ارائه عملکردهای پیشرفته به مشتریان خود در بازار خود موفق شوند. جنبه دوم نوآوری که در تعاریف بالا پوشش داده نشده است، ورودی های کلیدی فرآیند است: استراتژی کسب و کار و بازخورد مشتری. بنابراین تعریف زیر را جمع آوری کرده ایم:

“نوآوری اهداف استراتژی سازمانی و نیازهای مشتریان را با مجموعه ای از ایده ها ترکیب می کند که به طور فعال مدیریت می شوند تا تاثیر مثبت را برای سازمان به حداکثر برسانند.”

نوآوری همیشه در چارچوب یک سازمان است. چیزی که در جایی دیگر اجرا شده است، هنوز یک نوآوری برای سازمانی است که آن را کپی می کند و از ارزشی که ایجاد می کند سود می برد.

 

انواع نوآوری

به منظور تمایز بین انواع مختلف نوآوری، چندین راه برای طبقه بندی بیشتر نوآوری ها پیشنهاد شده است.

• نوآوری افزایشی ; بهبودهای کوچک در پیشنهاد موجود که از تداوم کسب و کار سازمان حمایت می کند
• نوآوری دیفرانسیل ; پیشنهاد جدید برای همان بازارها
• نوآوری مخرب ؛ پیشنهادی که ابتدا در برنامه های کاربردی ساده در پایین بازار ریشه می گیرد و سپس بی وقفه به سمت بالا حرکت می کند و در نهایت جانشین رقبای شناخته شده می شود.
• نوآوری رادیکال ؛ پیشنهاد جدید برای بازارهای جدید
• نوآوری موفقیت آمیز ؛ پیشنهاد جدیدی که بازارهای جدیدی ایجاد می کند. پیشنهاد جدید معمولاً مزایای بسیار بالاتری نسبت به پیشنهاد فعلی برای مشتری ارائه می دهد

اصطلاحات برای نوآوری غیر افزایشی ثابت نشده است و در بسیاری از موارد به طور متناقض استفاده می شود. اغلب کلمات رادیکال، مخرب، و پیشرفت به روشی ناسازگار استفاده می شوند. در این پست منظور از نوآوری رادیکال تمام نوآوری های غیر افزایشی است.

 

آرتور دی لیتل یک طبقه بندی کل نگر از نوآوری پیشنهاد کرده است و تأثیرات این کلاس ها را به P&L سازمان مرتبط می کند.

1. تبدیل ; رشد بازارهای جدید و پیشنهادات جدید
2. تقویت کردن در مناطق مجاور بازار رشد کنند
3. دفاع کردن ؛ بهبودهای کوچک پیشنهادات موجود برای مثال با افزودن یک ویژگی جدید مانند یادگیری ماشینی و هوش مصنوعی
4. افزایش بهره وری دارایی یا کارکنان با نوآوری در فرآیند ؛ افزایش کارایی سازمان با طراحی مجدد مفهوم زنجیره تامین یا با حل تنگناهای فرآیند 
5. کاهش هزینه های مواد اولیه و انرژی ؛ فرمولاسیون مجدد مواد تشکیل دهنده تولید

یک روش جایگزین برای طبقه بندی نوآوری، مدل سه افق نوآوری است که در سال 1999 در کتاب « کیمیا رشد » ارائه شد. کریستین ترویش و کارل تی . این مدل نوآوری ها را بر اساس فناوری و بازار طبقه بندی می کند.

استفاده از مدل سه افق در مدیریت نوآوری سازمانی مزایای خاصی دارد

• از پیوند دادن نوآوری به استراتژی پشتیبانی می کند. تلاش های افق 2 و 3 باید دقیقاً با اهداف تعیین شده در استراتژی هماهنگ باشد
• به تعادل سبد نوآوری کمک می کند. اغلب تقریباً تمام تلاش‌های نوآوری در افق 1 است. استفاده از مدل سه افق به تمرکز بر نوآوری های رادیکال در افق های 2 و 3 کمک می کند. به عنوان مثال گوگل از مدل 70/20/10 استفاده می کند که در آن 70 درصد تلاش ها بر روی افق 1، 20 درصد در افق 2 و 10 درصد در افق 3 متمرکز است.

نوآوری را می توان بر اساس هدف توسعه نیز طبقه بندی کرد. چهار منطقه شناسایی شده هستند

• نوآوری محصول
• نوآوری خدمات
• مدل یا فرآیند مدیریت، یعنی نوآوری فرآیند
• مدل تجاری

طبق گزارش PwC، 35 درصد از اولین انتخاب شرکت ها برای حوزه نوآوری، محصولات و خدمات بود. با این حال، اهمیت نوآوری در مدل کسب و کار در حال افزایش است و با 17 درصد سهم در رتبه دوم لیست قرار گرفت.

اخیراً تمرکز فزاینده ای بر روی توسعه نوآوری هایی شده است که ویژگی های بازارهای هدف از جمله سطح درآمد را در نظر می گیرند. یکی از نمونه‌های این رویکرد، نوآوری مقتصدانه است که در آن شرکت‌ها محصولات مقرون به صرفه‌تر و در عین حال باکیفیت‌تری را برای کشورهای در حال توسعه تولید می‌کنند.

مزایای نوآوری

تحقیقات و مطالعات، نوآوری را به شدت به نتایج مثبت سازمانی مرتبط می کند:

• بازده سهامداران نوآورترین شرکت ها 12.4 درصد از شرکت های همتا بهتر بود (منبع: گروه مشاوره بوستون )
• نوآوری باعث رشد اقتصادی می شود: 20 درصد نوآورترین شرکت ها با نرخ 16 درصد بیشتر از کم نوآورترین ها رشد کردند (منبع: PwC )
• نوآوران ربع برتر به طور متوسط ​​13 درصد امتیاز بیشتر از محصولات و خدمات جدید نسبت به افراد متوسط ​​کسب می کنند (منبع: آرتور دی لیتل )
• امتیاز خالص پروموتر کارمند (eNPS) شرکت‌های نوآوری چارک برتر 23 است، در مقایسه با -56 برای سایر شرکت‌ها (منبع: Bain & Company )

 

استراتژی نوآوری

ایجاد پیوندهای قوی بین استراتژی کسب و کار و نوآوری با نتایج مالی همبستگی معنی‌داری دارد: شرکت‌هایی با استراتژی‌های تجاری و نوآوری هماهنگ‌تر، 40 درصد رشد درآمد عملیاتی بالاتری در یک دوره سه ساله و 100 درصد بازده کل سهامداران بالاتر از همتایان صنعت داشتند. با تراز استراتژی کمتر (منبع: Strategy& ).

اگرچه برنامه نوآوری همسو با استراتژی از دیدگاه نتایج بسیار مهم است، 42 درصد از شرکت‌های مورد مطالعه در سال 2012 آن را داشتند. مانند استراتژی کسب و کار، سازمان از درک آن سود می برد. تقریباً 80 درصد از شرکت‌هایی که دارای استراتژی‌های نوآوری رسمی هستند، آن را به طور گسترده در سازمان به منظور اطمینان از همسویی در زمینه نوآوری در میان می‌گذارند (منبع: Capgemini ).

Strategy& از سال 2004 به طور سالانه شیوه های نوآوری 1000 شرکت دولتی را که بزرگترین هزینه می کنند، تجزیه و تحلیل کرده است. در سال 2007 آنها سه نوع شرکت را با روشی متمایز برای مدیریت فرآیند نوآوری خود شناسایی کردند. استراتژی و این رویکردها را استراتژی های نوآوری می نامد. اگرچه این استراتژی‌ها کلی‌سازی هستند، اما تفاوتی که سازمان‌ها می‌توانند در رویکرد نوآوری خود داشته باشند را نشان می‌دهند. طبق تحلیل آنها، هر شرکتی تمایل دارد یکی از سه استراتژی را دنبال کند. آنها شرکت ها را به عنوان دسته بندی می کنند

• نیاز جویندگان ; آنها از بینش و آموخته های برتر در مورد مشتریان برای ایجاد نوآوری استفاده می کنند . این بینش ها از طریق تعامل مستقیم با مشتریان جمع آوری می شوند. نمونه هایی از نیازجویان اپل، پروکتر اند گمبل و تسلا هستند
• خوانندگان بازار; آنها روی بهبودهای کوچک در محصولاتی که در حال حاضر در بازار هستند تمرکز می کنند. آنها با نظارت دقیق بر بازار، رقبا و مشتریان خود ایده ها را جمع آوری می کنند. نمونه هایی از شرکت های دارای این استراتژی عبارتند از: سامسونگ، کاترپیلار و ویستون
• محرک های فناوری؛ آنها برای توسعه نوآوری های جدید به شدت به توانایی های فنی داخلی خود اعتماد دارند. آنها معتقدند که به دلیل شایستگی و بینش تکنولوژیکی خود، تمام نیازهای مشتریان را برآورده خواهند کرد. نمونه هایی از شرکت های دارای این استراتژی عبارتند از: گوگل، بوش و زیمنس

شرکت‌هایی که این استراتژی‌های نوآوری عمومی را دنبال می‌کنند با رویکردشان به چهار بعد مهم نوآوری متمایز می‌شوند. این ابعاد در شکل زیر ارائه شده است (منبع: Strategy& )

Strategy & معتقد است که هر سه استراتژی در صورت اجرای خوب می توانند موفق باشند. با این حال، آنها معتقدند که استراتژی Need Seeker ذاتاً دارای مزیت است. دلیل اصلی این مزیت، تمرکز قوی بر نوآوری تجاری به عنوان بخشی حیاتی از شرکت و فرهنگ آن است. این تمرکز در چندین حوزه قابل مشاهده است

• به طور قابل توجهی منجر به نوآوری بیشتری در Need Seekers می شود که مستقیماً به مدیر عامل گزارش می دهد
• برنامه های نوآوری آنها بهتر به کل سازمان منتقل می شود
• استراتژی های کسب و کار و نوآوری آنها بهتر همسو هستند.

تحلیل مالی شرکت‌های مورد مطالعه نیز از این دیدگاه حمایت می‌کند که استراتژی نیازمندی‌جو موفق‌تر است. 57.6 درصد از نیاز جویان از نظر مالی از رقبای خود بهتر عمل می کنند در مقایسه با میانگین 46.2 درصد شرکت های مورد مطالعه. این به شرکت های پیشرو در نوآوری مزیت رقابتی قابل توجهی داد.

با توجه به استراتژی و تمرکز قوی بر جذب بینش مشتری به طور مستقیم از مشتریان تأثیر زیادی بر نتایج مالی داشت. شرکت‌ها و مبتکرانی که بینش‌هایی را مستقیماً از مشتریان دریافت می‌کنند، سه برابر رشد درآمد عملیاتی و دو برابر بازده دارایی‌های همتایان صنعت که بینش مشتری را به‌طور غیرمستقیم جلب کرده‌اند، و همچنین ۶۵ درصد بازده کل سهامداران بالاتری داشتند.

 

استراتژی های نوآوری سازمانی اشکال مختلفی دارند، از اسناد word گرفته تا ارائه های پاورپوینت 60 اسلایدی. صنعت، اندازه و بلوغ سازمان نیز باید در نظر گرفته شود. بنابراین ما ترجیح می دهیم به جای ارائه یک الگو برای پر کردن، موضوعاتی را فهرست کنیم که هنگام تهیه یک استراتژی باید به آنها فکر کرد.

استراتژی نوآوری معمولی به سوالات زیر پاسخ می دهد

• چگونه نوآوری به دستیابی به اهداف تعیین شده در استراتژی کسب و کار کمک می کند؟ سازمان چه نوع ابتکارات نوآوری را برای حمایت از استراتژی کسب و کار آغاز خواهد کرد؟
• استراتژی چقدر تهاجمی است؟ آیا این یک استراتژی تدافعی “بازی برای از دست دادن” یا یک استراتژی تهاجمی تر “بازی برای بردن” است که هدف آن دستیابی به رهبری از طریق نوآوری است؟ تهاجمی بودن رویکرد از استراتژی کسب و کار انتخاب شده ناشی می شود.
• چه چیزی باعث نوآوری می شود؟ آیا سازمان از مدل نوآوری نیاز جوینده، بازار خوان یا محرک فناوری پیروی می کند؟
• چه مقدار نوآوری برای حمایت از اهداف مورد نیاز است؟ به منظور تنظیم این، سازمان نیاز به درک نحوه عملکرد قیف نوآوری فعلی سازمان، و نرخ تبدیل معمولی در مراحل مختلف قیف دارد. 
• چه تعادلی از پروژه های نوآوری مورد نیاز است؟ اهداف تجاری باید شامل پیش بینی درآمد و حاشیه محصولات جدید و موجود با مشتریان و بخش های مختلف بازار باشد. این اطلاعات را می توان به نسبت های متناظر از نوآوری افزایشی و رادیکال تبدیل کرد.
• نوآوری در چه زمینه هایی باید تمرکز کند؟ محصول و خدمات، نوآوری مدیریت، و نوآوری مدل کسب و کار.

فرهنگ نوآوری

مطالعات نوآوری ارتباط قوی بین نوع صحیح فرهنگ و موفقیت در نوآوری را نشان داده است. به نظر می رسد ترکیب حمایت فرهنگی خوب از نوآوری و همسویی تنگاتنگ تجارت و استراتژی نوآوری، گلوله نقره ای نوآوری باشد. شرکت هایی که در هر دو عنصر عملکرد قوی دارند، 30 درصد رشد ارزش شرکت و 17 درصد رشد سود بالاتر نسبت به بقیه شرکت ها دارند (منبع: استراتژی و ). در همان زمان، 41 درصد از پاسخ دهندگان در مطالعه PwC عدم وجود فرهنگ حمایتی را ^دومین مانع بزرگ برای نوآوری بیشتر دانستند.

ویژگی های فرهنگی زیر برای موفقیت نوآوری مهم در نظر گرفته می شود

• تمرکز مشتری قوی
• مشارکت و تعهد مدیران ارشد به نوآوری
• گشودگی به  ورودی های طرف های خارجی مانند مشتریان، تامین کنندگان، رقبا
• تحمل شکست و ریسک؛ رویکرد پورتفولیو برای ریسک پذیری و اطمینان از نوآوری رادیکال کافی
• فرآیند نوآوری، بودجه و حکمرانی قوی به خوبی تعریف شده است
• فرهنگ همکاری در میان عملکردها و مناطق جغرافیایی؛ مشارکت کارکنان در ابتکارات نوآوری
• شناسایی و پاداش دادن به نوآوری

رهبران نقش مهمی در تغییر فرهنگ سازمانی دارند. آنها باید فرهنگ سازمانی جاری را تجزیه و تحلیل کنند و عناصری را که نیاز به تغییر است شناسایی کنند. تغییر باید با ایجاد تمایل عمومی برای رفتار جدید و پاداش دادن و شناخت رفتارهای درست در هنگام وقوع، ترویج شود. این البته مدلی بیش از حد ساده برای تغییر است، اما منطق سطح بالای آن را نشان می دهد.

پس از اینکه رهبری ارشد به نوآوری پرداخت، تلاش‌های مدیریت تغییر معمولاً به سمت مدیریت میانی هدایت می‌شوند. دخالت مدیریت در سطح متوسط ​​به عنوان دلیل اصلی موفقیت در تلاش‌های تغییر و نوآوری در مقیاس بزرگ شناسایی شده است.

یکی از راه های آسان برای پرورش فرهنگ نوآوری در سازمان، ترتیب دادن منظم چالش های نوآوری است. هر چالش از کارکنان دعوت می کند تا ایده های خود را برای موضوع چالش ارسال کنند. اخیراً، بسیاری از سازمان‌ها چالش‌های نوآوری را با جلسات نوآوری از نوع سیلیکون ولی چاشنی کرده‌اند. در آنها، ایده های برتر به سرمایه گذاران داخلی ارائه می شود که بودجه توسعه را به بهترین ها اختصاص می دهند. در مورد چالش های نوآوری در پست وبلاگ ما چالش نوآوری – راهنمای کامل بیشتر بیاموزید .

در سطح شخصی، انگیزه نوآوری بر اساس موقعیت یک فرد در سلسله مراتب سازمانی متفاوت ارزیابی می شود (منبع: Capgemini ):

• مدیران ارشد در درجه اول با مسئولیت پذیری برای تحقق رشد انگیزه داشتند که به وضوح یک انگیزه بیرونی است.
• کارکنان در درجه اول به دلیل انگیزه های ذاتی مانند 1) نوآوری به عنوان کار هیجان انگیز در نظر گرفته می شود، 2) کارکنان تمایل به بهبود شرایط دارند.

💡در مورد اجرای چالش های نوآوری بیشتر بیاموزید:

• چگونه یک چالش نوآوری را اجرا کنیم؟ – راهنمای گام به گام
• چرا طراحی چالش نوآوری مهم است و چگونه آن را انجام دهیم؟ 

 

سازمان

از آنجایی که سازمان های بیشتری نوآوری را در لیست اولویت های خود قرار می دهند، به این معنی است که سازماندهی رسمی تلاش های نوآوری یک پدیده ثابت در سال های گذشته بوده است. همانطور که بسیاری از سازمان ها اولین گام های خود را در این فضا برمی دارند، به نظر می رسد که فضای زیادی برای بهبود نیز وجود دارد. طبق نظرسنجی جهانی Capgemini تنها 30 درصد از پاسخ دهندگان احساس می کنند که ساختار سازمانی موثری برای نوآوری دارند. چالش های اولیه گزارش شده است

1. نداشتن ساختار سازمانی رسمی برای نوآوری، 45 درصد
2. نداشتن ساختار حاکمیتی مشخص، 45 درصد
3. عدم وجود نقش ها و مسئولیت های روشن 40%

تنها 43 درصد از سازمان های مورد مصاحبه در همان مطالعه Capgemini گفتند که یک مدیر اجرایی نوآوری رسمی پاسخگو دارند. ما می‌توانیم انتظار داشته باشیم که این رقم امروز بسیار بیشتر باشد، زیرا سهم نسبت به سال 2011 11 درصد رشد کرده است.

به گفته گروه مشاوره بوستون ، روند رو به رشدی به سمت رویکرد متمرکز به نوآوری وجود دارد. دو سوم از موفق ترین نوآوران در مطالعه خود تمام نوآوری خود را حداقل در مراحل اولیه توسط تیم نوآوری متمرکز هدایت کردند. در برخی موارد، سازمان مرکزی تنها مراحل اولیه را انجام می دهد و چارچوب محصولات یا خدمات جدید را برای توسعه و راه اندازی به واحدهای تجاری یا منطقه ای منتقل می کند.

با این حال ساختار سازمانی غیرمتمرکز حول نوآوری همچنان غالب است. طبق گزارش PwC ، در 72 درصد از شرکت ها، حوزه های محصول یا خدمات فردی مسئول نوآوری های خود هستند. از آنجایی که وجود چندین رویکرد سازمانی برای نوآوری معمول است، 63 درصد از شرکت ها در همان مطالعه گزارش کردند که نوآوری را در کل سازمان متمرکز می کنند.

تیم کاستل ماتریس نوآوری را توسعه داده است تا به سازمان کمک کند قابلیت نوآوری فعلی خود را ترسیم کند و از توسعه آن پشتیبانی کند. ماتریس دارای دو بعد است

• تعهد نوآوری؛ تعهد سازمان به نوآوری را توصیف می کند که از طریق نقش نوآوری در ارتباطات و ارزش ها نشان داده می شود. همچنین باید مشخص شود که چه مقدار منابع مانند زمان و پول به نوآوری اختصاص داده شده است. به طور کلی، ورودی های نوآوری را اندازه گیری می کند
• شایستگی نوآوری؛ توانایی سازمان برای تولید و اجرای ایده ها به نوآوری را توصیف می کند. خروجی های نوآوری را اندازه گیری می کند

یکی دیگر از جنبه های سازمانی موثر بر موفقیت نوآوری، تنوع است. شرکت‌هایی با تنوع بالاتر از متوسط، 38 درصد بیشتر از محصولات و خدمات جدید درآمد کسب کردند. در اینفوگرافیک ما در مورد رهبری نوآور، درباره اینکه چگونه تنوع می تواند نوآوری را افزایش دهد، بیشتر بیاموزید .

فرآیند نوآوری

برخی افراد احساس می کنند که صحبت از نوآوری و فرآیند در یک جمله خطرناک است. دلیل اصلی این نظر این است که این افراد می‌ترسند این فرآیند بخش خلاقیت نوآوری را از بین ببرد. برخی نیز می ترسند که داشتن یک فرآیند نوآوری ممکن است احساس امنیت کاذب را در افراد ایجاد کند. بیشتر به این دلیل که داشتن یک فرآیند نوآوری را تضمین نمی کند. اینها همه نگرانی‌های معتبری هستند، با این حال، اکثر دست اندرکاران نوآوری معتقدند که پیوند قوی بین فرآیند رسمی نوآوری و موفقیت نوآوری وجود دارد.

بهترین شیوه های نوآوری برای موفقیت در فرآیند نوآوری وجود دارد:

• پیوند قوی بین استراتژی کسب و کار و نوآوری
• گرفتن بینش مشتری به طور مستقیم از مشتریان
• جذب موثر ایده ها؛ شرکت‌هایی که خود را در تولید ایده بسیار مؤثر ارزیابی می‌کردند، 30 درصد درآمد بیشتری به عنوان درصد درآمد نسبت به همتایان خود داشتند (منبع: Strategy & )
• مدیریت فعال پورتفولیوی نوآوری در کل مسیر از تحقیق تا نوآوری های راه اندازی شده؛ این شامل خاتمه پروژه های غیر امیدبخش و متعادل کردن سبد نوآوری های افزایشی و رادیکال است.
• مشارکت دادن کل پرسنل در ایده پردازی

 

یک فرآیند نوآوری که به درستی تعریف و ابلاغ شده باشد چندین مزیت دارد:

• ساختار و درک مشترکی از فرآیند برای پرسنل ایجاد می کند
• به تمرکز بر روی پروژه های بالقوه کمک می کند
• سلامت پورتفولیوی نوآوری را با ارزیابی های منظم نظارت می کند

فرآیند نوآوری اغلب در سطح بالایی با یک قیف توصیف می شود. این بسیار توصیفی است زیرا معمولاً تعداد مواردی مانند ایده ها یا پروژه ها در فرآیند با پیشرفت فرآیند کاهش می یابد. دلیل اصلی کاهش این است که اقلام به طور منظم در فرآیند ارزیابی می شوند و در هر ارزیابی تنها بالقوه ترین موارد به مرحله بعدی منتقل می شوند. یکی از ویژگی های فرآیند نوآوری این است که هر چه ایده یا پروژه در فرآیند پیشرفت بیشتری داشته باشد، پول و منابع بیشتری در آن سرمایه گذاری می شود. بنابراین، ارزیابی منظم احتمال بازده این سرمایه‌گذاری‌ها ضروری است.

مزایای قیف نوآوری عبارتند از

• با ارزیابی ها و بررسی هایی که معمولاً بین مراحل انجام می شود، از سالم نگه داشتن سبد نوآوری پشتیبانی می کند
• این به صورت بصری نشان می دهد که ما باید در فرآیند انتخاب کنیم و همه ایده ها نمی توانند به مرحله بعدی پیشرفت کنند زیرا هر مرحله به منابع بیشتری نیاز دارد.
• می توان آن را برای رفع نیازهای هر سازمان تنظیم کرد

بر اساس ماهیت کسب و کار و فرآیند نوآوری انتخاب شده، قیف و فرآیند نوآوری بین سازمان ها متفاوت است. در زیر نمونه ای از قیف است که معمولاً در توسعه محصول استفاده می شود.

در سطح دقیق تر، فرآیند نوآوری می تواند شامل مراحلی باشد که در زیر توضیح داده شده است. همه مراحل توصیف شده بسته به کسب و کار مرتبط نیستند، زیرا برای مثال حقوق مالکیت معنوی معمولاً برای خدمات مدیریت نمی شود.

1. استراتژی نوآوری ؛ در واقع یک مرحله در فرآیند نیست، بلکه صرفاً اهداف فرآیند را تعیین می کند و باید تصمیم گیری را در طول آن هدایت کند.
2. بینش مشتری و بازار ؛ ابزارها و فرآیندهایی برای جمع آوری فناوری، بازار و بینش مشتری
3. مدیریت ایده ؛ ایده ها در تمام مراحل فرآیند جمع آوری می شوند و برای توسعه یک بانک ایده ساختاریافته ارزیابی و طبقه بندی می شوند. ایده های تایید شده به مراحل مناسب 5، 7 یا 8 وارد می شوند. امروزه رایج است که از روش های مدرن مانند تفکر طراحی همراه با روش های ایده پردازی سنتی در فرآیند مدیریت ایده استفاده می شود.
4. مدیریت پورتفولیو ؛ بر اساس داده های ترکیبی از مراحل 1 و 2، باید یک مجموعه متوازن از نوآوری ایجاد شود. باید شامل پروژه های کوتاه مدت و بلند مدت باشد. از آنجایی که شکست بخشی جدایی ناپذیر از نوآوری است، مهم است که پروژه ها در مراحل مختلف فرآیند نوآوری به طور فعال مدیریت شوند. این فقط به این معنی است که آنها نظارت می کنند، اما همچنین به این معنی است که در صورت لزوم لغو می شوند
5. تحقیق ؛ هنگامی که سبد نوآوری با وضعیت فعلی مقایسه می شود، شکاف ها نمایان می شود و باید با تحقیق آنها را برطرف کرد.
6. مدیریت IPR؛ مراحل حفاظت و تجاری سازی اختراعاتی که در فرآیند نوآوری توسعه یافته اند
7. توسعه و راه اندازی تمام مراحل مورد نیاز برای تبدیل ایده به محصول، خدمات، فرآیند یا مدل کسب و کار راه اندازی شده
8. پس از راه اندازی ؛ ارتقاء محصول و بهبود مستمر

معمول است که فرآیند نوآوری برای نوآوری ریشه ای انعطاف پذیرتر یا حتی متفاوت از بقیه نوآوری ها است. نمونه هایی از این انعطاف پذیری عبارتند از (منبع: BCG ) 

• پروژه های نوآوری رادیکال مجاز به اهداف پروژه با تعریف بازتر هستند. به عنوان مثال 80 درصد از نوآوران موفق به پروژه های رادیکال اجازه می دهند بدون پیش بینی بازده آینده شروع شوند
• پروژه های نوآوری رادیکال برای تکرار بیشتر و تنظیم برنامه های اولیه مجاز هستند
• پروژه های نوآوری رادیکال در نهادهای سازمانی جداگانه میزبانی می شوند که امکان همکاری آسان با شرکای داخلی و خارجی را فراهم می کند.

برای موفقیت در نوآوری، سازمان ها همچنین باید سیستم و فرآیندهایی برای مدیریت ایده ایجاد کنند.

 

اندازه گیری عملکرد نوآوری

«نوآوری ربطی به تعداد دلارهای تحقیق و توسعه شما ندارد. زمانی که اپل مک را معرفی کرد، IBM حداقل 100 برابر بیشتر برای تحقیق و توسعه هزینه می کرد. بحث پول نیست این مربوط به افرادی است که شما دارید، نحوه هدایت شما و میزان دریافت آن.” (استیو جابز، مجله فورچون 1998)

برای اکثر سازمان ها، موفقیت تلاش های نوآورانه آنها با موفقیت محصولات و خدمات آنها در بین مشتریانشان سنجیده می شود.

Strategy& از سال 2005 مخارج تحقیق و توسعه بزرگترین هزینه کنندگان تحقیق و توسعه را به طور سالانه مورد مطالعه قرار داده است. این تجزیه و تحلیل ها نشان داده اند که هیچ رابطه آماری معنی داری بین عملکرد مالی پایدار و مخارج تحقیق و توسعه وجود ندارد. تنها استثنای این قاعده زمانی است که هزینه تحقیق و توسعه شرکت در مقایسه با همتایان خود به دهک پایین سقوط کند. این به این معنی است که هزینه های تحقیق و توسعه به طور قابل توجهی کمتر از همتایان شما، خطر عملکرد مالی کمتر از متوسط ​​را افزایش می دهد (منبع: استراتژی و ).

بسیاری از شرکت ها با نداشتن نوآوری رادیکال کافی به چالش کشیده می شوند. برای مقابله با این 76 درصد از موفق ترین نوآوران در مطالعه گروه مشاوره بوستون، مشوق ها را به نوآوری رادیکال مرتبط کرده اند.

در اینجا مجموعه ای از پرکاربردترین معیارهای نوآوری است

• ROI نوآوری ؛ حاشیه افزایشی از طرح های نوآوری تقسیم بر کل سرمایه گذاری های نوآوری
• درصد فروش از عرضه جدید ؛ معیارهای پرکاربرد که اغلب به عنوان درصد درآمد حاصل از پیشنهادی که در سه سال گذشته راه اندازی شده است محاسبه می شود. افق زمانی باید با توجه به چرخه عمر محصول یا خدمات در صنعت تنظیم شود
• رضایت مشتری مرتبط با پیشنهاد جدید؛ چقدر مشتریان از یک پیشنهاد جدید راضی هستند
• خط لوله ECV ; ارزش تجاری مورد انتظار کل (ECV) یک نوآوری فردی یک معیار ارزش فعلی خالص است که برای ریسک فنی و تجاری تعدیل شده است. خط لوله ECV ارزش کل خط لوله نوآوری سازمان است
• زمان تا بازار یا چرخه توسعه معمولاً بین آغاز توسعه عرضه و اولین راه‌اندازی بازار اندازه‌گیری می‌شود
• اثربخشی تحقیق و توسعه سود حاصل از عرضه های جدید در مقایسه با سرمایه گذاری های نوآوری در همان دوره زمانی
• عملکرد پیش بینی شده در مقابل درآمد واقعی ؛ هنگامی که یک پیشنهاد جدید در چرخه توسعه حرکت می کند، کاهش پیش بینی مالی یک مشکل رایج است. سازمان ها می توانند مهارت های پیش بینی خود را با پیروی از این معیارها از توسعه اولیه تا پس از راه اندازی بهبود بخشند
• بهره وری منابع ؛ ECV خط لوله کل تقسیم بر تعداد منابع معادل تمام وقت کار در سازمان نوآوری
• ترکیب و تعادل پورتفولیوی نوآوری ؛ این یک معیار واحد نیست، بلکه دسته ای از اقدامات است که به سازمان کمک می کند تا سلامت و همسویی سبد نوآوری را ارزیابی کند. معیارهای معمولی سهم ابتکارات نوآوری افزایشی در مقابل رادیکال، سبد ریسک ابتکار هستند. ایده‌ها و ابتکارات با ارائه و جغرافیا و زمان‌بندی بازده نوآوری مورد انتظار
• تعداد ایده ها؛ چه تعداد ایده نوآورانه برای رسیدن به تعداد مطلوب نوآوری های موفق مورد نیاز است؟

بسیاری از معیارهای ذکر شده در بالا نیاز به تعریف دقیق متغیرهای استفاده شده و بازه های زمانی دارند، برای مثال

• نحوه محاسبه درآمد و حاشیه افزایشی
• چه مدت یک پیشنهاد راه اندازی شده جدید در نظر گرفته می شود و در محاسبات لحاظ می شود
• آنچه در سرمایه گذاری های نوآوری و تعداد کار گنجانده شده است. به عنوان مثال در کالاهای مصرفی، نوآوری برند می تواند تاثیر زیادی بر رشد داشته باشد
• نحوه طبقه بندی انواع مختلف نوآوری
• نحوه ارزیابی خطرات

مهم است که متغیرهای مورد استفاده را با دقت تعریف کنید و نظم و انضباط را داشته باشید تا آنها را به طور مداوم اعمال کنید. همچنین مهم است که بدانیم اکثر این معیارها به دلیل عدم وجود تعاریف استاندارد بین سازمان ها قابل مقایسه نیستند.

بهترین روش در اندازه‌گیری نوآوری، جمع‌آوری یک تیم متقابل برای توافق بر روی برآوردهای مورد نیاز مانند درآمد، حاشیه و ریسک است. این تیم باید جنبه های زیر را در نظر بگیرد (منبع: آرتور دی لیتل ) 

• آن دسته از پیشنهادها و ترکیبات بخش که در آن پیشنهادات فعلی و آینده برای مشتریان مشابه رقابت می کنند. و این که چگونه بر مالی عرضه های فعلی و آتی تاثیر می گذارد
• نرخ تاریخی فرسایش حاشیه
• عرضه‌های احتمالی توسط رقبا و احتمال نوآوری‌های مخرب
• پیش بینی کالایی شدن عرضه های موجود و آینده

 

خلاصه

نوآوری یکی از محرک های اصلی رشد اقتصاد جهانی است. از سوی دیگر، افزایش رقابت از سوی رقبای نوآور، سازمان‌ها را در هر اندازه‌ای مجبور می‌کند تا بر نوآوری و دیجیتالی کردن کسب‌وکارهای موجود خود تمرکز کنند. اساس نوآوری سیستماتیک، استراتژی کسب و کار مرتبط با اهداف، فرهنگ حمایتی و سازمان رسمی است. عناصر کلیدی اجرا، فرآیند نوآوری و شاخص های کلیدی عملکرد آن است. بهترین شیوه‌های اجرای نوآوری، تصمیم‌گیری کارآمد و شفاف است که شجاعت مدیریت فعال مجموعه نوآوری را دارد.

هدف از این پست ایجاد یک خلاصه سطح بالا از نوآوری است. ما امیدواریم که موفق شده باشیم نشان دهیم که نوآوری جادو یا رمز و راز نیست، بلکه فرآیندی است مانند هر فرآیند دیگری. و زمانی که به درستی برنامه ریزی و اجرا شود می تواند تاثیر بسزایی در موفقیت سازمان داشته باشد.