همه ما کاملاً در “تئاتر نوآوری” غرق شده ایم. برخی این آهنگ‌ها و رقص‌ها را روتین‌ها نامیده‌اند ، برخی دیگر مانند استیو بلانک، دیدگاه خود را درباره «تئاتر نوآوری» پیرامون وسواس کنونی ایجاد پست‌های بیرونی ، عمدتاً در سیلیکون ولی، توصیف کرده‌اند.
به نظر می رسد که ما در حال لایه بندی فعالیت های بیشتر و بیشتری برای جلب توجه و گسترش منابع نوآوری خود هستیم. این کاوش در فعالیت‌های نوآورانه مختلف شامل تعداد فزاینده‌ای از بسیاری از شرکت‌های بزرگ‌تر ما می‌شود، شاید با جیب‌های عمیق‌تر، مفاهیم تفکر خلاق مختلفی را امتحان کنند. در ابتدا، آنها سعی می‌کنند از استارت‌آپ‌ها تقلید کنند، زیارت‌های سیلیکون ولی و تورهای اتوبوسی سازمان‌دهی شده را انجام دهند، کمک‌های مالی را به شتاب‌دهنده‌های انبوه هدایت کنند، در آخرین «نمایش مد»، کنفرانس یا کارگاه آموزشی «مد» شرکت کنند، یک پیامبر یا گوروی نوآوری را استخدام کنند. ، دفاتری را برای تقلید از چیدمان های دفتر راه اندازی راه اندازی کنید، همه میزهای داغ و قالب های باز با نواحی خلاقانه، تشویق به “رفتن معمولی” و تغییر محیط در مورد نحوه رونق و کارکرد نوآوری توسط آنها است. راستش این لیست روز به روز طولانی تر می شود. آیا این برای هیجان و هیاهو است؟ تلاش برای نشان دادن اینکه سازمان‌های بزرگ «هیچ» هستند، به فشار بازار و سهام‌داران واکنش نشان می‌دهند، یا آیا این یک هدف اساسی واقعی از ایجاد قابلیت‌های نوآوری به روش‌های اندیشیده شده است؟
تمام این فعالیت ها نشان می دهد که نوآوری باید متفاوت تلقی شود
من مطلقاً با هیچ یک از این فعالیت ها مشکلی ندارم، آنها در حال ایجاد و تغییر محیط نوآوری، آب و هوا و فرهنگ هستند. برای ترسیم برخی از تفاوت‌های ضروری که برای ایجاد یک محیط نوآوری واضح‌تر لازم است، اجازه دهید با نیاز به توجه متفاوت، نگرش‌های متفاوت و رفتارهای متفاوت شروع کنیم تا همه اینها را به هم متصل کنیم. نوآوری باید همان چیزی باشد که در طراحی ظاهر می شود، در روال عادی خود و حفظ آنچه تا به امروز به دست آمده است، تثبیت نشده است. نوآوری آینده را نگه می دارد و همیشه نامشخص، غیرقابل پیش بینی و ناراحت کننده است.
با این حال، آیا مجموع تمام این تلاش ها در واقع سوزن نوآوری را به جلو می برد؟ آیا ما شاهد رشد شتابان تلاش های نوآوری خود، به ویژه از سوی شرکت های بزرگ هستیم؟ زمانی که اکثر سازمان‌های بزرگ‌تر ما متمرکز بر کوتاه‌مدت هستند و به شدت ریسک‌پذیر هستند، بسیار مشکوک است. نوآوری به سادگی در تلاش است که در کنار یا حتی در داخل کسب و کار بنشیند، زمانی که این نیاز اساسی وجود دارد که محتاط باشید و افق اول را هدایت کنید. ما اغلب با نوآوری فزاینده بهتری مواجه می شویم، در حالی که به نظر می رسد نوآوری های رادیکال یا متمایز همچنان گریزان باقی می مانند.
قبل از اینکه بیشتر تئاتر نوآوری را در پیش بگیریم، به عقب برگردیم
شاید لازم باشد قبل از اینکه به سرمایه گذاری در این همه «تئاتر نوآوری» ارزشمند ادامه دهیم، عقب نشینی کنیم و برخی از نیازهای اساسی را در مورد آنچه نوآوری باید به آن دست یابد، دوباره بیان کنیم.
برخی مستاجران اساسی برای نوآوری وجود دارد.
- در تمام فعالیت ها و پیگیری نوآوری ما باید ارزش را به حداکثر برسانیم .
ما باید یاد بگیریم که چگونه تصمیمات سرمایه گذاری بهتری بگیریم. این به این معنی نیست که خودمان را در معیارهای بیشتری غرق کنیم که بسیار بیشتر با سازمان بالغ همسو هستند. بسیاری از اینها حتی در کارهای اکتشافی نوآوری کار نمی کنند. این هنر ایجاد تصمیمات سرمایه گذاری بهتر است که به سادگی بازده سرمایه گذاری نوآوری را با نتایج ارزشی بهتر افزایش می دهد. - ما باید راه های پایداری برای ایجاد تعادل در سرمایه گذاری های خود پیدا کنیم .
تمام ابتکاراتی که نیاز به سرمایه گذاری نوآوری دارند باید به طور موثر مدیریت شوند. شما نمی توانید از این واقعیت پنهان شوید، در غیر این صورت نوآوری به صورت موقتی باقی می ماند و اغلب به طور تصادفی کشف می شود یا به سادگی از دیگران کپی می کند تا رشد را ادامه دهد. سبدهای متوازن و خطوط لوله سالم برای رساندن بهترین پیام به کسانی که پول را تامین می کنند، ضروری است، “ما متمرکز هستیم، از ما حمایت کنید”. - ما همچنان در تله های آسان عدم همسویی نوآوری با استراتژی کسب و کار می افتیم . ما نمی‌توانیم درکی قوی از “همسویی” داشته باشیم و اغلب درگیر هیجان کشفی می‌شویم که کاملاً از این هم‌ترازی جدا است، اما تجربه‌ای فوق‌العاده برای کار کردن بود. ما بایدنوآوری را با نیاز شرکت هماهنگ کنیم.
- ما در ایجاد افق های زمانی مختلف نیاز به نوآوری شکست خورده ایم .
نتایج نوآوری به پایان رسیده به خوبی با سال تقویمی مطابقت ندارد، آنها باید بر اساس پیچیدگی، جدید بودن در جهان و پتانسیل ارزشی، متفاوت دیده و ارزیابی شوند. سه چارچوب فکریکه به آنچارچوب سه افق، نوآوری را به سه افق تقسیم می کند. افق 1)اهداف یا نتایجی که به برنامه فوری کمک می کنند و می توانند به روش های خوب و دقیق با جزئیات دقیق بودجه بندی شوند. افق 2)اهداف هدفی که مفاهیم یا ایده‌ها را به جلو می‌برد، اما افق‌های بلندمدت‌تری دارند قبل از اینکه به نتیجه برسند، جایی که برخی از هزینه‌های واقعی در چندین سال محاسبه می‌شوند، جایی که می‌توانید «پیش‌بینی‌ها یا نقاط عطف معقولی را برای اعتبارسنجی ارائه کنید». افق 3)آن ایده‌هایی که پتانسیل یک حالت جدید از نوآوری را ارائه می‌دهند که ناشناخته‌های بسیاری را بررسی می‌کنند، اما در حال کار به سمت وضعیت جدید آینده هستند. اینها جایی هستند که پول آزمایشی بر روی فعالیت های یادگیری و نقاط عطف توافق شده تخصیص و پیش بینی می شود، جایی که درک و شناسایی تحقیقات ممکن است شامل سال ها کاوش، اتصال چندین “نقطه” و شناخت رو به رشد درجات مختلف شکست باشد. برنامه‌ریزی و تصدیق هر افق نیاز باید به‌عنوان متمایز شناخته شود، در تفاوت‌های آنها لحاظ شود، سپس به شکلی در نقشه راه نوآوری ارائه شود تا هر سه برای پیشرفت «متوازن» پوشش داده شود.
سرعت بخشیدن به نوآوری به روش های متفکرانه انجام می شود
این عنصر گمشده در دانستن بهترین سرعت نوآوری وجود دارد و به طور شگفت‌انگیزی، این امر می‌تواند از طریق مدیریت یک سیستم مدیریت پرتفوی قوی برای سرعت بخشیدن به شتاب و پذیرش حاصل شود.. اگر ما این مسیر یا نقشه راه مشخص و مشخص را نداشته باشیم، فرهنگ نوآوری را که برای ارائه یک مسیر پایدار لازم است ایجاد نمی کنیم. جایی که افراد، ایده‌ها، مفاهیم، فرآیندها و ابزارها را می‌توان توسعه، اصلاح و بهبود بخشید تا بر مبنای پایداری «همگام‌سازی» شوند. اگر اجازه دهیم نوآوری قطع شود و همچنان مبهم باقی بماند، وارد دنیای حدس و گمان می‌شویم و شناسایی پذیرش رهبری را کاهش می‌دهیم. ایجاد این مسیر مستلزم کار سخت زیادی است و نیاز به درک گسترده حاکمیتی و ترکیبی از پایلوت و مراقبت از تمام مناطق آن در میان احزاب است که دارای منافع «تخصصی» هستند. من به طور مستمر یک رویکرد چارچوب نوآوری یکپارچه فراگیر ، یک روش کار تشک را توصیه کرده ام، به منظور شفاف سازی و انتقال هدف نوآوری در سراسر شرکت کار کند.
این «اثر ترکیبی» همسویی استراتژیک با سرمایه گذاری نوآوری است که تخصیص منابع متفکرانه، دسترسی به اطلاعات و داده های خوب را فراهم می کند که به تدریج خود را برای پتانسیل نوآوری که در جستجوی آن هستیم نشان می دهد. پس از آن، درک خوبی از “ریسک محاسبه شده چیست” توسط همه درگیرها. هر یک از این موارد به سطوح بالایی از «خط دید» نیاز دارند، که در بین همه طرف‌ها یا ذینفعان قابل مشاهده است، تا عمیقاً درک کنیم که چگونه نوآوری در کل تصویر شرکت مشارکت دارد.
اغلب ما استدلال می کنیم که با داشتن یک فرآیند نوآوری ساختاریافته، این رویکرد مدیریت پورتفولیو، روند را کند می کند. ابزارهای تثبیت شده و پذیرفته شده مانع از آزادی انتخاب می شوند و فرآیندهای مشخص و مشخص اغلب تصمیمات اساسی و انعطاف پذیری مورد نیاز را از بین می برند و به بهترین نحو احساس می شود که برای کشف و اعمال به نوآور واگذار می شود. شاید.
متأسفانه در شرکت‌های بزرگ شما نیاز به بهینه‌سازی دارید، این امر در نحوه انجام تجارت ریشه دارد. عملیاتی کردن نوآوری به سادگی خلاقیت یا هیچ «روح کارآفرینی» را از بین نمی‌برد، به ارائه کنترل‌ها و توازن‌ها، ارزیابی ریسک کمک می‌کند، در صورتی که قابل مشاهده‌تر و ساختارمندتر برای «صداهای متعدد» باشد. هماهنگی این کار، کار سختی است، که اغلب در فرآیند دروازه مرحله به دام افتاده است ، که اگر اجازه داده شود، اگر در نیازهای ارزیابی فرآیند خود بیش از حد غلبه کند، می تواند باعث تاسف شود. من دوست داشتم ” بعد چه؟ بعد از Stage-Gateارائه شده توسط دکتر رابرت کوپر، خالق Stage-Gate، که پیشنهاد می کند رویکرد سه گانه A (تطبیقی، چابک و تسریع شده) مدرن سازی فرآیند دروازه را ارائه دهد. جدول سیستم نسل بعدی، در کنار روش شناخته شده و شناخته شده Stage Gate در این سند، دیدگاهی را در مورد روش‌شناسی ایده‌ها برای راه‌اندازی ارائه می‌دهد که بیشتر واقعیت امروز را منعکس می‌کند.
بیایید کمی عمیق تر به سیستم مدیریت پورتفولیو مورد نیاز نگاه کنیم
اولاً، مدیریت سیستم مدیریت پورتفولیو یک مهارت است. برای دستیابی به اهداف افق مختلف نیازهای تجاری، باید این سرمایه گذاری متعادل در نوآوری را در نظر بگیرد. این سرمایه‌گذاری‌های نوآوری در حین پیشرفت به تأمین مالی، منابع و ردیابی نیاز دارند تا به سمت آن اهداف تجاری حرکت کنند. از اهداف کسب و کار مطلوب و مفاهیمی تشکیل شده است که به این امر کمک می کنند. پورتفولیو پویا است و باید با پیشرفت در حال تکامل و بهینه سازی باشد. برای رسیدن به این امر باید قابل مشاهده باشد و واقعاً به یک راه حل نرم افزاری قوی نیاز دارد تا امکان ردیابی، ردیابی و نظارت را فراهم کند و برای دستیابی به این امر باید ساختارمند و قابل تکرار باشد.
برای سرمایه گذاری در چنین سیستمی، می توانید “بازده” آن را از طریق معیارهای مختلف ارزیابی کنید . این می تواند درک مفاهیم ارزش بالاتر و پویایی در حال تغییر آنها را در حین تکامل ارائه دهد. شما می توانید کارهای انجام شده را بررسی کنید، اگر با استراتژی شرکت مطابقت داشته باشد، تصمیمات می توانند ردیابی، ردیابی و به موقع باشند. می‌تواند بر منابع قابل تحمل، تصمیمات توسعه‌ای که باید گرفته شود تمرکز کند و می‌تواند به لغزش هشدار دهد و دلایل آن را بررسی کند. به‌علاوه، می‌تواند «دینامیک» درون سبد محصولات را به‌شدت تجسم کند تا تصمیم‌گیری بهتر و شناسایی مشارکت‌های نوآوری را امکان‌پذیر کند.
فراست و سالیوان گزیده ای سه صفحه ای (تمام حقوق محفوظ است) – پیوند به گزیده در پایان – از کتاب راهنمای بهترین عمل خود در مورد فرآیند مدیریت نوآوری ارائه کردند. آنها Dow AgroSciences را انتخاب کردند و روند را به خوبی خلاصه کردند که چگونه یک PPM خوب می تواند کل مجموعه نوآوری را اولویت بندی، نظارت و ارزیابی کند. این یک خلاصه عالی از PPM و نحوه ساختار آن را ارائه می دهد.
یکی از نکات مهم هر سیستم مدیریت سبد سرمایه گذاری، تعیین معیارهای مناسب سرمایه گذاری است
تشخیص این است که این فقط ایده ها نیستند که باید در PPM باشند. اگر می خواهید دید واضحی در سبد نوآوری خود داشته باشید، باید مفاهیم، ابتکارات توسعه و محصولات درون بازار را شامل شوند.
دیدگاه های متعددی برای تعیین سطح تناسب و اهمیت آنها وجود دارد. به عنوان مثال، شما ارزش مالی مورد انتظار (درآمد، به دست آمده و پیش بینی شده، ROI، NPV، IRR، RONA و غیره) را دارید و اینها دائماً با تغییر داده ها و اطلاعات تغییر می کنند، اگر دائماً به روز شوند بسیار پویا و ارزشمند هستند. سپس نیاز به ایجاد ارزش مشتری/مصرف کننده، ارزش استراتژیک، درجه همسویی و طرح کلی امکان سنجی وجود دارد – از نظر تجاری و فناوری قابل دستیابی است، نشانه مستمر نیازهای منابع، اعم از مالی، سازمانی و انسانی، که سبد نوآوری به آن نیاز دارد. و اختصاص می دهد. همچنین در صورت وجود نشانه هایی از لغزش یا تغییر در معیارهای کلیدی که نیاز به توجه «جمعی» مدیریت دارد، چه خطراتی باید «پرچم گذاری» شوند.
یکی دیگر از مواردی که من واقعاً دوست دارم، روشی است که CISCO « ارزش در خطر» خود را توسعه داده است ، و به ارزشی که اغلب به دلیل فقدان سرمایه‌گذاری دیجیتال یا تفکر به روش‌های تولید ارزش گسترده‌تر روی میز باقی می‌ماند، توجه می‌کند. این معیارهای سرمایه گذاری زمانی که به این نوع ارزش از طریق مفهوم سهام نگاه می کنید، یک ارزیابی آینده نگر به خود می گیرد. آنها یک کاغذ سفید خوب در این مورد ارائه می دهند. صحبت کردن در مورد این موضوع باعث ایجاد یک مکالمه بسیار متفاوت می شود. اگرچه این تصویر زیر در سطح بالایی از تولید است، فقط شروع کنید به استفاده از این تفکر “ارزش در خطر” در فعالیت نوآوری خود و همه نقاط ارزش آفرین اغلب به اندازه کافی یا حتی تشخیص داده نمی شوند. می تواند به طور چشمگیری هر گزاره ارزشی را تغییر دهد.
در نهایت، من می‌خواهم مجموعه‌ای از معیارهای اساسی اما حیاتی را برای ارزیابی سبد محصولات خوب به پایان برسانم.
همه چیز در مورد ایجاد مجموعه ای ثابت از پیام ها برای هدایت گفتگو و ارزیابی برای کسانی است که ارزش مشارکت نوآوری را تشخیص دهند. بنابراین اغلب ما از انجام این کارها خجالت می کشیم و این حتی بیشتر دلیل شکست نوآوری است، تا در مرکز اصلی تصمیمات تجاری قرار بگیریم. البته، یافتن، تأیید و توضیح این موارد به روش‌های واقعی واقعی دشوار است، زیرا در نوآوری تا زمانی که نتوانید آن را تأیید کنید، به سادگی ناشناخته است.
با این حال، با اجتناب از تلاش برای تعیین کمیت، نوآوری به سادگی به یک نمایش فرعی تنزل می دهد. مدیریت در بیشتر موارد به اندازه کافی معقول است، تشخیص بسیاری از موارد می تواند قابل تفسیر باشد و هنوز نیاز به توضیح دارد. این با تثبیت مداوم معیارها، زبان و ریتم تعامل و گفتگوی مداوم، بیش از ادامه بحث ها و ایجاد چارچوب است. در نهایت چارچوب ارزیابی نوآوری را در جهت قوی‌تر و محوری‌تر کردن آن برای تحویل رشد آینده در پذیرش و شناسایی قرار می‌دهد. ما باید بپذیریم که در دنیای کاملی زندگی نمی کنیم و نوآوری در حال ایجاد تعادل بین ایده های نوظهور در مجموعه ای از قضاوت های ریسک است. تنها چیزی که پیشنهاد می‌کنم این است که این بخش از هر بحث را قویاً بپذیرید، آن را ضروری بپذیرید، این شما را برای مدیریت استراتژیک آماده می‌کند.
اولاً، ما معیارهای استراتژیک را در هر ارزیابی داریم
در اینجا ما باید نرخ تغییر، ریسک و دگرگونی را که همگی در معرض آن هستند نشان دهیم. در بازارهای شما، با رقبای خود، در تغییرات دائمی در حال تغییر تکنولوژی و معنای آن. به دست آوردن یک کنترل خوب در درک رقبا، مسیرهای سفر و نقاط قوت/ ضعف. شما باید برای برجسته کردن ابتکارات خاص رقبا یا فعالیت های اخیر ثبت اختراع که نقاط داغ نوظهوری را نشان می دهد که حتی ممکن است به فرصت های در حال ظهور اشاره کنند، آماده باشید. به طور مساوی با دانستن و روشن کردن موقعیت خود در صنعت، در بین بازارها و درک مشتری، واقعیت (بدیه) امروز را برجسته می کند و نیاز (نیاز) فردا را ایجاد می کند. یک بحث سالم در مورد اشتهای ریسک، آزمایش و یادگیری و در نهایت تأثیر فناوری،
سپس ارزیابی معیارهای نوآوری خاص را دارید
این شامل منحصر به فرد بودن ایده یا مفهوم، احتمال موفقیت از دیدگاه های مختلف چالش فنی و تجاری است. همچنین هزینه فعلی و پیش‌بینی‌شده برای تکمیل، زمان‌بندی و هرگونه تصمیم بعدی، نشان می‌دهد که سرمایه‌گذاری در منابع پول بیشتر مورد نیاز است. سپس باید در مورد موانع یا پتانسیل سهولت کپی برداری توسط دیگران، دوام پیش بینی شده هر مزیت رقابتی یا مزیت های نوظهور بحث کنید. همیشه گزاره را به یک گزاره قوی تر تبدیل کنید و اگر یک مفهوم مستقل یا متصل باشد (پتانسیل پلتفرم). همه اینها نیاز به وزن دهی، ارزیابی و رتبه بندی در پورتفولیو دارند تا درک روشنی از ارزش نوآوری ارائه دهند.
خلاصه
اگر یک سیستم مدیریت پورتفولیو خوب و قوی برای نوآوری نداشته باشید، با مشکل مواجه خواهید شد. هیچ مقدار «تئاتر نوآوری» این نیاز اساسی را جبران نخواهد کرد. مدیریت پورتفولیو یک هزینه است، به تعهد منابع اختصاصی و سرمایه گذاری نیاز دارد (در نرم افزارهای تخصصی و افراد اختصاص داده شده در مدیریت پروژه و ارزیابی های استراتژیک و تاکتیکی).
یک پورتفولیوی مدیریتی خوب نقش اساسی در مشارکت در فعالیت های نوآورانه شما دارد. اگر همه «تئاترهای نوآوری» صدا و هیجان را تشکیل می‌دهند، این نحوه «در خود جای دادن» و به دست آوردن ارزش است، که تعیین می‌کند آیا همه تلاش‌ها به خوبی کارگردانی، متمرکز و متناسب با هدف هستند.
بدون نظر