اگر نمی خواهید فرهنگ نوآوری در سازمانتان وجود داشته باشد، دست خود را بالا ببرید.

این سوال را در هر جمعی از مدیران بپرسید، شرط منصفانه است که نخواهید دید دریایی از اسلحه در هوا موج می زند. چه کسی می‌خواهد سازمانی را بخواهد که در آن مردم سرهایشان را پایین بیاورند و مغزشان بی‌طرف باشد؟ چه کسی دوست دارد در جایی کار کند که مردم از امتحان کردن یا آزمایش کردن هراس داشته باشند؟ چه کسی می‌خواهد با سازمانی که از آنها می‌خواهد فقط طبق گفته‌ها عمل کنند و نه به چالش کشیدن یا بازی کردن، بماند؟

اگر به دنبال فرهنگ نوآوری جدی هستیم، باید دو چیز را روشن کنیم:

1. “فرهنگ نوآوری” چیست؟
2. برای رسیدن به “فرهنگ نوآوری” چه اقداماتی باید انجام دهید؟

بیایید با سوال اول شروع کنیم، و این سوال بزرگ است: فرهنگ نوآوری چیست؟ اما قبل از اینکه به طور خاص به فرهنگ نوآوری نگاه کنیم ، ارزش درک هر نوع فرهنگ را دارد. یک نقطه شروع مفید از کار استاد سابق دانشکده مدیریت MIT Sloan، ادگار شاین ، یکی از کارشناسان برجسته در فرهنگ سازمانی، ناشی می شود. به گفته شاین، فرهنگ در ساده‌ترین حالت آن، الگوی مشترکی از باورها است که رفتار ما را شکل می‌دهد – این « روشی است که ما در اینجا کارها را انجام می‌دهیم ».

مدل شاین نشان می‌دهد که این با باورها و ارزش‌های خودمان شروع می‌شود که نحوه رفتار ما را شکل می‌دهد. و این تمام چیزی است که اگر گوشه نشین انفرادی باشیم به آن نیاز داریم. اما از آنجایی که ما با دیگران تعامل داریم، به الگویی از باورها و ارزش‌های مشترک می‌رسیم که منجر به توافق عمومی در مورد هنجارهای رفتاری می‌شود. اینها عملی و اصلاح می شوند تا در نهایت ” روشی که ما در اینجا انجام می دهیم ” باشد. رفتار در این الگو به این معنی است که ما “مصنوعاتی” ایجاد می کنیم که فرهنگ ما را تقویت و بیان می کند. به عنوان مثال، در دفتر، الگوهای رفتاری وجود دارد که توسط سیاست ها، رویه ها، فرآیندها، طرح های فیزیکی و غیره تقویت شده است.

ارزش فکر کردن در این مورد را دارد. ما چیزهای زیادی در مورد زندگی مصر باستان می دانیم بدون اینکه حتی یک مصری باستان را ملاقات کرده باشیم. درعوض، می‌توانیم الگوی ارزش‌ها، رفتارها و باورهای مشترک را از مصنوعات موجود در مقبره‌ها و اهرام بازسازی کنیم.

بنابراین، فرهنگ الگویی از ارزش ها و باورهای مشترک است که منجر به رفتارهای مشترک می شود. و فرهنگ نوآوری دقیقاً این است: نوع باورها و رفتارهایی که ما انتظار داریم در جایی ببینیم که مردم چیزهای خاصی در مورد نوآوری مهم هستند.

یادگیری از بزرگان نوآوری

انواع چیزهایی که ما معتقدیم ارزشمند هستند و می‌توانیم از آنها برای شکل دادن به رفتارمان استفاده کنیم، چیست؟ یکی از مکان‌هایی که می‌توان به آن نگاه کرد، ممکن است مطالعه مبتکران بزرگ باشد و ببینیم آنها چه می‌گویند. برای کمک به ما، هیچ کمبودی در نقل قول‌های صمیمانه وجود ندارد، برای مثال:

برای تبدیل ایده‌های واقعا جالب و فناوری‌های نوپا به شرکتی که بتواند سال‌ها به نوآوری خود ادامه دهد، نیاز به نظم و انضباط زیادی دارد.  – استیو جابز “تقریباً هر مردی که ایده ای را توسعه می دهد، آن را تا حدی کار می کند که غیرممکن به نظر می رسد، و سپس ناامید می شود. اینجا جایی برای دلسرد شدن نیست.” – توماس ادیسون برخی از بهترین لحظات اختراعی ناشی از “تفکر اشتباه” هستند. اکثر مردم از راه درست شروع می کنند، بنابراین همه آنها یک مسیر را دنبال می کنند. راه اشتباه منجر به اشتباهاتی می‌شود که می‌توانید از آن‌ها بیاموزید و اکتشافات جدیدی خلق کنید – از نوع ایده‌های اصلی که وقتی جرات می‌کنیم متفاوت باشیم، ذهنی باز داشته باشیم و ترسی از شکست نداشته باشیم، زنده می‌شوند.» – جیمز دایسون نوآوری زمانی اتفاق می‌افتد که به مردم آزادی طرح سؤال و منابع و قدرت برای یافتن پاسخ داده شود.»  – ریچارد برانسون

اما باید مواظب باشیم که همه این «حکمت» را به صورت اسمی نگیریم. به عنوان مثال، آیا از پیروی از باورها و الگوهای رفتاری نیکولا تسلا خوشحال خواهیم شد؟ او بدون شک یک مبتکر بزرگ بود (در مورد تنها چیزی که در آن شکافی نداشت، وسیله نقلیه ای بود که نام او را یدک می کشید!). 

اما او همچنین کمی عجیب و غریب بود. به عنوان مثال، او به عدد سه وسواس داشت، سه بار پشت سر هم دست هایش را می شست و قبل از ورود سه بار در اطراف ساختمان قدم می زد.

تسلا نمونه بسیاری از نوآوران بزرگ فردی است. همانطور که ملیسا شیلینگ در کتاب خود با عنوان “عجیب: داستان قابل توجه ویژگی ها، ناتوانی ها و نبوغ نوآوران موفقی که جهان را تغییر دادند ” به شیوایی نشان می دهد، آنها اغلب کمی عجیب و غریب هستند.

برای خنثی کردن این اثر عجیب و غریب، می‌توانیم به جفت‌ها و سه نفر از مبتکران نگاه کنیم – و دوباره نمونه‌های زیادی داریم. پروکتر و گمبل، هیولت و پاکارد، جابز و وزنیاک، گیتس و آلن، برین و پیج. آنچه در اینجا جالب است این است که اغلب تفاوت در نحوه باور و رفتار این افراد است که باعث ایجاد فرهنگ نوآورانه در سازمان آنها می شود. روشی که آنها به یکدیگر جرقه می زنند به ایجاد نوع ارزش ها و رفتارهایی که کار می کنند کمک می کند.

تنوع مهم است

وقتی به تیم‌های نوآوری با عملکرد بالا نگاه می‌کنیم، می‌توانیم این را حتی بیشتر ببینیم. تحقیقات زیادی در این زمینه انجام شده است ، و یک پیام کلیدی ظاهر می شود: تنوع مهم است.

مطالعات معروف مردیت بلبین در مورد نقش های گروهی ، که به طور موثر رفتارهای افراد مختلف را به تصویر می کشد، نشان می دهد که “تیم های آپولو” که از بسیاری از ذهن های درخشان مشابه تشکیل شده اند، چندان خوب نیستند. بهترین عملکرد از ترکیبی از افراد مختلف حاصل می شود. و اگر به سازمان‌هایی در صنایع خلاق نگاه کنیم که در آن نوآوری یک عامل حیاتی بقا است، می‌توانیم این را به خوبی ببینیم. این فقط افراد بزرگ نیستند که ایده های روشنی ارائه می دهند. همچنین میدان جنگی برای بحث در مورد شکل دادن به این ایده ها به چیزی است که کار می کند.

تعارض و مشاجره بد نیست – کلید این است که بتوانید با آنها کار کنید. پیکسار، استودیویی که «داستان اسباب‌بازی» را در میان دیگر فیلم‌های انیمیشن برنده جوایز برای شما به ارمغان آورد، به این دلیل مشهور است. همانطور که اد کتمول در کتاب عالی خود، “خلاقیت، شرکت، غلبه بر نیروهای نادیده ای که در راه الهام واقعی ایستاده اند” توضیح می دهد، موفقیت یک تصادف نیست. این به یافتن راهی برای کار خلاصه می شود که چالش برانگیز و کششی است.

بنابراین، یک “فرهنگ نوآوری” شامل باورها و رفتارهای اصلی است که نه تنها در مورد آمادگی برای پیشنهاد و ایجاد، بلکه در مورد بیان و فعال کردن تعارض سازنده و همچنین انطباق و چرخش ایده ها در جهت منافع و جهت بهتر است.

این همچنین ایده رهبری را به ارمغان می‌آورد – کسی که به تقویت و هدایت فرهنگ کمک می‌کند، اما همچنین به آن احساس جهت‌گیری کلی می‌دهد. در کتاب “توهم رهبری “ نویسنده پیرس ایبوتسون به این نکته اشاره می کند که یک کارگردان بزرگ تئاتر یا فیلم ایده های خود را تحمیل نمی کند، بلکه در عوض با موقعیت و ایده های نوظهور کار می کند. نقش آنها هدایت و شکل دادن به آنهاست.

ما می‌توانیم این را در نمونه‌های معروف تیم‌های نوآوری ببینیم که کارهای خارق‌العاده‌ای انجام داده‌اند، مانند Skunk Works اصلی که یک جت جنگنده را در شش ماه تولید می‌کند، یا بهره‌برداری‌های شگفت‌انگیز پیشگامان صنعت قطعات خودرو، «باند انبار» زیر نظر رئیس کترینگ نمونه سازی اولیه و شکست سریع ایده های جدیدی نیستند – آنها عمیقاً در این نوع تجربه ریشه دارند.

هیچ راه حلی برای همه وجود ندارد

دستور العمل های این نوع در تیم های کوچک و متمرکز در یک تئاتر یا فیلم – یا در واقع در استارتاپی که عدم اطمینان زیاد و نیاز به خلاقیت و احساس قوی هدف مشترک وجود دارد، قدرتمند است. اما در مورد سازمان های در حال رشد و بزرگتر چطور؟ در مورد بخش دولتی که وظایف اصلی آن تکرارپذیری و سازگاری است چطور؟ در مورد حفظ سطح خدمات و کیفیت چطور؟ چگونه یک فرهنگ نوآوری در اینجا ایجاد کنیم؟

پاسخ این نیست که به دنبال راه حلی برای همه چیز نباشید. تلاش برای تبدیل کل سازمان به یک استارتاپ احتمالاً باعث سقوط آن می شود. به همین ترتیب، اجرای آن به‌عنوان یک ابرتانکر معمولی، به دلیل ناتوانی در چرخش سریع به اندازه کافی، خطر سقوط آهسته اما شدید به صخره‌ها را دارد.  

در عوض، این به دنبال شناسایی و ایجاد فرهنگ‌های فرعی است – روش‌های منسجم و مکمل کار با چالش نوآوری. تعداد انگشت شماری از باورهای سطح بالا در مورد اهمیت نوآوری می تواند همه را فرا بگیرد. اما از آنجایی که سازمان با وظایف متفاوتی مواجه است، زمینه ای برای تغییرات در موضوع وجود دارد. این کمی شبیه قبایل است که پشت سر یک رهبر متحد می شوند و قدرت ها و مهارت های متمایز خود را برای ایجاد یک کشور قدرتمند جمع می کنند.

به عنوان مثال، سازمان ممکن است یک گروه تحقیق و توسعه اصلی داشته باشد، اما همچنین نیاز به تفکر خارج از چارچوب و کشف نوآوری‌های بالقوه مخرب از طریق یک آزمایشگاه کارآفرین را تشخیص می‌دهد. ممکن است مسیرهای اصلی نوآوری به بازار داشته باشد، اما همچنین نیاز به یک واحد سرمایه گذاری شرکتی را برای بررسی راه های مختلف بهره برداری از پایگاه دانش خود می بیند. در قلب خود ممکن است یک پلت فرم همکاری را اجرا کند، که مشارکت بالایی را در سراسر نیروی کار خود ممکن می کند، با هدف ارائه یک جریان ثابت از بهبود مستمر در محصولات، فرآیندها و خدمات خود. و ممکن است راه‌های جدیدی برای کار با کاربران، استفاده از جمع‌سپاری و ابزارهای دیگر را در حالی که می‌خواهد خود را به روی یک بازی نوآوری در حال تغییر باز کند، کاوش کند.

همه اینها و سایر موارد نیازمند تعهد به نوآوری هستند، اما انواع رفتار و باورهای اساسی به طور قابل توجهی متفاوت خواهد بود. این یک مورد بهتر از دیگری نیست، بلکه نیاز به تنوع در رویکرد برای مقابله با یک چالش پیچیده خارجی است.

طیفی از فرهنگ های نوآوری

این ایده از نوآوری بخش های مختلف سازمان به روش های مختلف، بینش جدیدی نیست. در دهه 1960، تام برنز و جورج استاکر یک تحقیق اساسی را به بررسی فرهنگ‌ها برای نوآوری انجام دادند. آنها محیط های متفاوت را بررسی کردند و دریافتند که در همه آنها نوآوری وجود دارد – اما شکل های متفاوتی داشت و رفتارها و باورهای مختلفی را شامل می شد. کار آنها طیفی از فرهنگ های نوآوری را با دو قطب شناسایی کرد.

در یک انتهای طیف، «فرهنگ‌های مکانیکی» قرار داشتند، که نگران نوآوری فزاینده بودند و کاری را که ما انجام می‌دهیم اما بهتر انجام می‌دادند. نوع معمول این نوع فرهنگ، خط تولید یا مرکز تماس است که در آن مطمئناً زمینه ای برای نوآوری وجود دارد، اما جایی که ما به چالشی اساسی نمی خواهیم. (آیا خوشحال می شوید اگر کارگر کارخانه ای که به تولید داروهایی که برای سلامتی شما مصرف می کنید کمک می کند، ناگهان تصمیم بگیرد با ذهنیت یک مبتکر مخرب به شغل خود نزدیک شود؟!)

در انتهای دیگر طیف، آزمایشگاه تحقیق و توسعه یا بوت کمپ استارتاپی را می‌یابیم – مکانی که در آن ریسک‌های بزرگ، به چالش کشیدن و شکستن تابوها، برهم زدن و پذیرش سطح بالایی از شکست مشروع است. به عنوان بخشی از یک سفر یادگیری

امروزه سازمان‌های هوشمند سعی می‌کنند وسایل نقلیه مختلفی را برای سفر نوآوری ایجاد کنند، فرهنگ‌های فرعی مکملی بسازند که با هم کار کنند تا زمینه‌ای را فراهم کنند که در آن ایده‌های بزرگ و کوچک، افزایشی و رادیکال می‌توانند برای خلق ارزش ترکیب شوند. این الگو در هر دو بخش خصوصی و دولتی یکسان است – بسیج مردم به روش های مختلف برای مشارکت.

این به سوال اول ما “فرهنگ نوآوری چیست؟” کمک زیادی می کند. – اما هنوز باید پاسخی برای دومی پیدا کنیم: “چگونه فرهنگ نوآوری ایجاد کنیم؟” پست وبلاگ را اینجا بخوانید.