من به تازگی از جدیدترین انجمن مدیران نوآوری منطقهای HYPE که توسط Fujitsu Services در شهر زیبای لندن میزبانی شده است، بازگشتهام و ذهنم هنوز از چیزهایی که دیدهام و شنیدهام غوغا میکند.
علاوه بر آموختن اینکه ملکه الیزابت دوم اکنون طولانیترین پادشاه بریتانیا است ، نکته برجسته روز من تماشای متخصصان نوآوری شرکتی در اتاق بود که نگهبانان خود را ناامید میکردند، بحث را باز میکردند و ترسناکترین موانع خود را در تعقیب به اشتراک میگذاشتند. کمپین های ایده موثر
اگر از من بپرسید، این نمایش پتانسیل قابل توجهی برای تاریخ سازی نیز دارد، اگر به یک روند گسترده تبدیل شود. بعداً متوجه شدم که چگونه و به خصوص چرا باز بودن کامل رخ داد، به دلیل یک “طوفان کامل” بود: بومیان دیجیتال (نسل جدید) عملکردهای نوآوری را در دست گرفتند و در نتیجه آمادگی بیشتری برای اشتراک گذاری، حضور متنوع، از جمله ترکیبی از اعضای تیم HYPE داشتند. ، مشتریان و سایر ذینفعان از صنایع مختلف، و همچنین “خوشبختی” نشستن در دفتر مرکزی یک شرکت قدرتمند که خود دستخوش دگرگونی اساسی بود/در حال تغییر است – یعنی خدمات فوجیتسو به طور پیوسته از حالت “ما جعبه ها را تحویل می دهیم” تغییر می کند. به عنوان مثال راه حل های تمام شده) ذهنیت به ایجاد راه حل های فعالانه با مشتریان از طریق مطرح کردن محققان ارزشمند آنها در خط مقدم. (1)
با همان روحیه اشتراک گذاری بدون مانع، اکنون می خواهم ماهیت انجمن پر جنب و جوش در خیابان بیکر را با شما به اشتراک بگذارم. برای کسب اطلاعات بیشتر به ادامه مطلب مراجعه کنید.
ابتدا امیدها و ترس ها و چیزهای بهتری در پی خواهد داشت
بررسی آشکار امیدها و ترسهای مردم در مقابل کمپینهای نوآوری (یا مدیریت نوآوری به طور کلی) یک راه معمولی برای شروع یک تالار نیست، اما کالین ، مدیر نوآوری سازمانی در HYPE و ناظر رویداد نیمروزه است. ، دقیقا می دانست چه هدفی دارد. این جلسه برای رسیدگی به مسائل واقعی بود و این مسائل باید از ابتدا مشخص می شد. حاضران این فرصت را احساس کردند و پس از تشویق، به دنبال آن بودند. در واقع، در مدت زمان تقریبی 15 دقیقه، دو لیست زیر ظاهر شد:
امیدها
- تغییر فرهنگی در نهایت اتفاق خواهد افتاد.
- اعتقاد به بازی طولانی را حفظ کنید.
- ایده های جلا بهتر تولید کنید.
- داشتن منابع کافی برای اجازه اجرا؛
- بیشتر «فریاد زدن درباره نوآوری» (تا زمانی که به یک پدیده فرهنگی تبدیل شود).
- مدیریت بهتر تعریف نوآوری؛
- ترسیم و اجرای فرآیندهایی برای مقابله با نوآوری رادیکال؛
- اطلاعات بیشتری در مورد پروژه های نوآوری کوچک جمع آوری کنید.
ترس ها
- مردم زمانی که هیچ نتیجه ای ظاهر نمی شود سرخورده می شوند.
- سرکشی مدیران کمپین؛
- ناتوانی در ایجاد تعادل بین پیشرفت تدریجی و رادیکال؛
- تمایل مدیریت میانی به اوقات فراغت (برای ارزیابی)
- ناتوانی در تعامل با کارکنان کمتر ماهر و خط مقدم؛
- KPIهای نوآوری علیه شما کار می کنند.
تمرین ساده از بین بردن امیدها و ترس ها، وضوح زیادی را برای گفتگو پیرامون نوآوری به ارمغان می آورد. برای مثال، مدیران نوآوری با درک این موضوع که بزرگترین ترس سرخوردگی است، وقتی هیچ نتیجهای نشان داده نمیشود، میتوانند با تأکید بر اینکه همه نوآوریها نباید به شدت هیجانانگیز باشند ، کمپین ایده را اجرا کنند . نتیجه این است که مشارکتکنندگان کلیدی میتوانند به جای استفاده از جایگزینهای فناوری پیشرفته در دورههای زمانی طولانی، بر راهحلهای سادهتر تمرکز کنند. موفقیت در نوآوری به طور مساوی (اگر نه عمدتاً) در اختیار مشتری است. به همین ترتیب، امید به حفظ اعتقاد به بازی درازمدت میتواند به راحتی به یک اصل راهنما برای تیم نوآوری تبدیل شود، از طریق تعهد به پذیرش هر آنچه از کمپین بیرون میآید.. جهت گیری بلند مدت همچنین به معنای آمادگی نه تنها برای استقبال از ایده ها، بلکه استقبال از تخصیص کارکنان برای اجرای آن ایده ها و پیگیری آن است. از این رو، کار معکوس – به عنوان مثال رزرو ارزیاب ها از قبل برای جم ایده های آینده، کلیدی است.
در مجموع، پیام واضح بود: تهیه فهرستی از امیدها و ترسها باعث میشود راهحلها (“چیزهای بهتر”) دنبال شوند.
شرپاها، متصدیان، تامین کنندگان صندوق اولیه و سایر نقش های IM
ارسطو نوشت: ما همان کاری هستیم که مکرراً انجام می دهیم و اظهار داشت که برتری یک عمل نیست، بلکه یک عادت است . شرکتها نیز، با درک طبیعی خود از نوآوری و همچنین تغییر اولویتها، چیزی هستند که مکرراً به سمت آن کار میکنند و موفقیت نوآوری را به یک روال تبدیل میکنند که میتواند برای نتایج عالی بهبود یابد. در خدمات فوجیتسو، ما یاد گرفتیم که کار بیشتر با SMEها برای افزایش چابکی و مرتبط ماندن، تیمی از شرپاها را فراخوانده است.– یعنی تیم مدیریت نوآوری (IM) برای کمک به افزایش کوه های نوآوری، با استفاده از HYPE و سایر نرم افزارهای مدیریت ایده به عنوان قطب نما و نقشه خود. نقشهای تیم IM متنوع هستند و عبارتند از: پیمایش چالشها، ساخت ابزار، و استخراج ورودی برای ایجاد ارزش. شرپاهای فوجیتسو مسیر یاب های واقعی نوآوری هستند که توانایی عجیبی در آموزش بازی نوآوری به دیگران دارند. در کنار شرپاها، نقش ویژه دیگری در فوجیتسو، سرپرستی استیا متخصصی که به طور منظم آرشیو ایده را بررسی می کند. یک متصدی ایده ها را برچسب گذاری می کند، روابط را بررسی می کند، تجزیه و تحلیل ایجاد می کند، و روندها را در “سطل ایده های مخفی” پیدا می کند. علاوه بر این، او موظف به ارائه اطلاعات معتبر در مورد وضعیت هنر در فناوری (ایجاد شده در داخل) است، میتوان از او خواست قضاوت را اعمال کند و همچنین ممکن است از او خواسته شود که بررسیهای کیفی خود ایدهها را به صورت ماهانه انجام دهد.
سایر مهارت ها و نقش های احتمالی تیم مدیریت نوآوری (IM) که در این انجمن ذکر شد عبارتند از: توانایی استخراج راه حل ها از یک بخش و به کارگیری آنها در بخش دیگر، ارتباط، توانمندی و درک چارچوب های مرجع متعدد و تفاسیر مختلفی که افراد می توانند انجام دهند. به یک موقعیت خاص توجه کنید – به عنوان مثال آیا یک تیم IM می تواند پیش بینی کند که مردم نوآوری را چگونه می بینند؟ در نهایت، یک تیم IM همچنین میتواند به تأمین بودجه/سرمایه اولیه برای نوآوری کمک کند، و مطمئن شود که بودجه برای پیشبرد ایدهها وجود دارد.
به عنوان یک نکته خواندنی اضافی، در اینجا یک مقاله عالی در مورد هفت نقش کلیدی مدیر ارشد نوآوری وجود دارد، نقش مهم دیگری که یک سازمان می تواند برای دستیابی به موفقیت مدیریت نوآوری انتخاب کند.
شیرهای نوآوری و فیل ها در اتاق
آیا نوآوری شیری است که می توانید آن را باز کنید؟ به ندرت. زبان فرمان، زبان نوآوری نیست و اگر مدیریت ارشد شما اصرار داشته باشد، احتمالاً موانع فرهنگی وجود دارد که باید بر آن غلبه کرد. این سناریو برای Equiniti و GfK صادق بود زیرا ارائههای آنها در انجمن لندن بر مبارزه برای آموزش مجدد سازمانهای پیچیده در پرتو چالشهای جدید (یعنی فیلها در اتاق) و فرصتهای جدید همراه با نوآوری تأکید داشت.
Equiniti، یک شرکت فناوری، مالی و خدمات اداری که از طریق خرید و با حمایت تیمهای توسعه کسبوکار رشد کرده بود، تجربه خود را با نوآوری بهعنوان تلاش برای طلا توصیف کرد. یک تغییر ضروری بود و تنها با آموزش می توانست اتفاق بیفتد. Equiniti که با نرم افزار مدیریت ایده و طرز فکر جدید مسلح شده بود، کار کوچکی را شروع کرد و ابتدا به اصول اولیه پرداخت – یعنی چرا ایده ها تنها بخش کوچکی از فرآیند نوآوری هستند؟ یا تمایز بین مدیریت افزایشی و رادیکال. پس از ایمن سازی اصول اولیه و برخورداری از حمایت مدیریت ارشد، بهترین شیوه های تازه یک بار دیگر جریان یافت. به عنوان مثال، این شرکت دریافت که گفتگوهای رو در رو با مشتریان بسیار مفید است و خلاصه 20 دقیقه ای در مورد نحوه کار Equiniti با نوآوری و همچنین آنچه در خط لوله است می تواند به راحتی در جلسات حساب های کلیدی (ارائه مشتری) قرار گیرد. سایر تأثیرات مهم آموزش مدیریت نوآوری، ارزشهای تقویتشده بود: اطلاعرسانی (ارائه ارتباط بینقص)، آموزش (درگیر کردن مشتریان در کمپینهای ایده) و سرگرمی (بازیسازی، یافتن راههای خلاقانه برای درگیر کردن کارمندان، مانند، به عنوان مثال، اختصاص «نشانهای نینجا» به مشارکت کنندگان اصلی پروژه های نوآوری؛ به زودی همه به یکی از آنها می خواهند!).
درس مشابهی از GfK آمد که در آن سناریو به شرح زیر بود. یک شرکت تحقیقاتی بازار سنتی و مبتنی بر داده را در نظر بگیرید و از آن بخواهید، در بحبوحه ادغام و ادغام جاه طلبانه (جایی که مسائل مربوط به ادغام دارایی ها و افراد اجتناب ناپذیر است) به آنچه که سال ها بدون نقص و قابل اعتماد برای مشتریان خود انجام داده است، دست یابد. : گرهگشایی دادهها و حمایت از تغییر. چالش بسیار بزرگتر از حد انتظار بود زیرا نه یک فیل بلکه “دو فیل” در اتاق بودند: یکی که مدت زیادی آنجا ایستاده بود و دیگری که تازه وارد شده بود. فیل بیرونی حدود 8 سال پیش وارد صحنه شده بود. زمانی که خواسته های مشتریان GfK نه تنها در حال تغییر بود، بلکه پیچیده تر می شد. با این حال، فیل داخلی، فیل که همیشه وجود داشت، برای چالشهای سازمانی، از جمله اینرسی (GfK بالای 80 سال سن دارد) ایستاد. فرهنگ های متنوع در تیم ها و موانع زبانی که بر روال روزانه تأثیر می گذارد. گله داری فیل ها نیاز به جرقه دارد و بنابراینآزمایشگاه ایده GfK متولد شد. در آزمایشگاه ایده، که اساساً یک قابلیت جمع سپاری داخلی است، سؤالاتی مانند چه شکاف هایی در چشم انداز داده فعلی می بینید؟ اکنون در حال تغییر شکل سازمان هستند.
و این ما را به پایان انجمن می رساند.
برای اشتراکگذاری بدون مانع، اتصالات جدید و روشهای شگفتانگیز برای مقابله با مشکلات مداوم، حتماً به رویداد مدیریت نوآوری منطقهای HYPE بپیوندید.
یادداشت های پایانی
(1) نداشتن چیزی برای نشان دادن به مشتریان برای فوجیتسو ضد فرهنگی است. بنابراین در حال حاضر دو روش موازی با هم وجود دارند: نمایش و باز کردن گفتگوها. بلوغ مشتریان نیز عاملی در معادله موفقیت است. مشتریان بالغ می توانند به افزایش بلوغ داخلی کمک کنند، اما با این حال، پرمدعا تر هستند. همانطور که یواخیم باکس به صراحت بیان کرد: “اگر به ما مراجعه کنید و سعی کنید یک جعبه به ما بفروشید، دیگر هرگز با شما صحبت نخواهیم کرد.” در پاسخ به این روند، فوجیتسو در حال حاضر تیم هایی از متخصصان تحقیق و توسعه بسیار ماهر را به راه حل های طوفان فکری می آورد و عینیت و تجربه را بهتر ترکیب می کند.
بدون نظر