کاهش وابستگی ما به بهترین شیوه های نوآوری دیگران ضروری است

من اغلب تعجب می کنم که آیا “بهترین عمل” در واقع یک داروی پنهان در سازمان های ما است که همه به سادگی هوس مصرف آن را دارند.

چرا بسیاری از سازمان های مشاوره بهترین عملکرد را ترویج می کنند؟ صرفاً به این دلیل که افراد در سازمان دائماً تحت فشار هستند تا نشان دهند که چرا از رقبای خود عقب می مانند یا از رقبای خود جلوتر می مانند. آن‌ها هوس دانستن بهترین شیوه‌ها را دارند، اما به من بگویید که واقعاً بهترین عملکرد دیگران چیست؟

اگر عقب هستید، بهترین تمرین به شما اطلاع می‌دهد و وارد حالت دیوانه‌وار می‌شوید تا تلاش کنید و به عقب برگردید. زمانی که شما به بهترین تمرین دست یافته اید، به سادگی منسوخ شده است، زیرا کسانی که این کار را انجام می دهند به احتمال زیاد حتی جلوتر رفته اند.

اگر شما کسانی هستید که با بهترین عملکرد نسبت داده می‌شوند، معمولاً می‌تواند سطحی از رضایت را ایجاد کند، در حالی که عقب می‌نشینید و در نور پس از آن غرق می‌شوید یا مغز خود را به کار می‌گیرید تا این موقعیت «رهبری» را به روش‌های بهتری گسترش دهید، و مصمم هستید که این موقعیت را رها نکنید. به رسمیت شناختن.

غالباً نتیجه این است که وقتی از طریق فناوری به سطح بعدی اتوماسیون ارتقا می‌دهید، می‌توانید از این موضوع غافل شوید که چرا بهترین روش بودید، فراموش کنید که بخشی از بهترین روش ممکن است تماس شخصی و تعاملی بود که با مشتریان خود داشتید، و به صورت جداگانه انجام می‌شد. با مشکلات خاص آنها، همانطور که برای خودکارسازی آنها مسابقه می دهید، بنابراین می توانید در عمل جلوتر باشید.

من استدلال می کنم که باید در بهترین تمرین بسیار مراقب باشید

اولاً سازمان‌ها باید فراتر از اتکای تنبل خود به مقایسه بهترین عملکرد حرکت کنند و باید راه‌های بهتری برای کشف شیوه‌های نوظهور بیابند . اما بسیاری از افراد را وارد قلمرو عدم قطعیت‌های فزاینده می‌کند، و بیشتر افراد و سازمان‌ها برای این اکتشاف و آزمایش آموزش ندیده‌اند، با این حال این مکان مکانی برای دستیابی به تمرین پیشرو است.

کپی کردن آن بسیار آسان است، اما هر چند وقت یک‌بار نمی‌توانیم تمام عوامل زمینه‌ای را که در ایجاد مجموعه‌ای از (بهترین) رویه‌ها در یک سازمان انجام می‌شوند، به‌عنوان عواملی که سازمان دیگر به سادگی معتقد است می‌تواند کورکورانه کپی کند، تشخیص دهیم؟ عملکرد خوب سایر سازمان ها، رویه آنهاست ، در شرایط آنها و در انطباق رویه ها با شرایط بازارشان و من تضمین می کنم که اینها مال شما نیست!

روش های شما برای مشتری شما مهم است، بنابراین تمرکز خود را در آنجا حفظ کنید

البته بهترین روش استفاده نسبی خود را برای جمع آوری اطلاعات، به دست آوردن درک رقابتی از جایی که آنها در توسعه خود هستند، دارد. اما اینها شیوه های آنهاست و در بسیاری از موارد صرفاً تصمیم به اتخاذ اینها به عنوان راه پیش رو فقط یک اشتباه بزرگ و پرهزینه است.

من معتقدم اگر شما بر روی اقدامات خوب و در حال ظهور در سازمان خود به عنوان منطقه ای برای تمرکز، اهرم و درک تمرکز کنید. سپس برای اندازه‌گیری این موارد با آنچه مشتری شما انتظار دارد، بازار شما به شما می‌گوید یا توانایی شما در مهندسی رشد واقعی را دارد یا خیر. آن‌ها به تمرین‌های شما برای یادگیری و تمایل به پیشرفت تبدیل می‌شوند که باعث می‌شوند سازمان شما واقعاً در زمینه خود به طور مؤثر کار کند.

سپس اعمال، آزمایش و یادگیری از شیوه های بدیع که اعتماد به نفس فزاینده ای را در تفکر خلاق فراهم می کند.

همچنین برای تمرین بعدی ، تمرین‌هایی که باعث اختراع مجدد می‌شوند، فکر کنید. آنها شروع به چنین تفکر کاملا تازه ای می کنند. آنها پارادایم های موجود را به چالش می کشند و شما را به سمت در نظر گرفتن مدل های کسب و کار جدید سوق می دهند.

چارچوب Cynefin

یکی از چارچوب‌هایی که من به شدت به آن‌ها اشاره می‌کنم توسط www.cognitive-edge.com با چارچوب Cynefin ارائه شده است . «عملکردها» را در حوزه مناسب خود قرار می دهد. 

 

چارچوب Cynefin دارای پنج حوزه اصلی است

چهار دامنه اول برای جستجوی عمل مناسب بسیار مرتبط هستند:

ساده ، که در آن رابطه بین علت و معلول برای همه آشکار است، رویکرد حس – دسته‌بندی – پاسخ است و ما می‌توانیم بهترین عمل را به کار ببریم .

پیچیده ، که در آن رابطه بین علت و معلول نیاز به تجزیه و تحلیل یا شکل دیگری از بررسی و/یا به کارگیری دانش تخصصی دارد، رویکرد حس – تحلیل – پاسخ است و ما می‌توانیم تمرین خوب را اعمال کنیم .

پیچیده ، این حوزه ای است که در آن رابطه بین علت و معلول را فقط می توان به صورت گذشته درک کرد، اما نه از قبل، رویکرد به Probe – Sense – Respond است و ما می توانیم عمل اضطراری را احساس کنیم .

هرج و مرج ، که در آن هیچ رابطه ای بین علت و معلول در سطح سیستم وجود ندارد، رویکرد به Act – Sense – Respond است و ما می توانیم عمل جدیدی را کشف کنیم .

دامنه پنجم

حوزه پنجم اختلال است ، که حالتی است که نمی‌دانیم چه نوع علیت وجود دارد، در این حالت افراد برای تصمیم‌گیری به منطقه آسایش خود باز می‌گردند.

در استفاده کامل، چارچوب Cynefin دارای دامنه‌های فرعی است و مرز بین ساده و آشفته به عنوان یک فاجعه‌بار دیده می‌شود: رضایت به شکست منجر می‌شود و در هرج و مرج فرو می‌رود.

برخورد با انواع مختلف نوآوری واقعاً در این چارچوب کار می کند

برای نوآوری فزاینده ، موارد تکرار شونده دائمی، دامنه «ساده» اعمال می‌شود و بهترین روش، کارایی و اثربخشی را کاهش می‌دهد، در سازگاری با فرآیندهای استاندارد و ساختارهای واضح. همیشه از محدودیت های موجود در بهترین تمرین آگاه باشید.

برای یک نوآوری متمایزتر ، تمایل دارید بیشتر به سمت حوزه پیچیده حرکت کنید ، جایی که متخصصان برای کمک و ارائه نتایج قابل قبول بر اساس تجربیات شناخته شده، “تقویت” می کنند. شما باید به توصیه های متناقض گوش دهید و مراقب تفکر ریشه دار باشید تا بتوان آن را به چالش کشید.

اگر به دنبال نوآوری رادیکال تر هستید ، پیچیدگی و ریسک بالاتری دارد و در حوزه پیچیده قرار می گیرد . گستره گزینه ها گاهی اوقات بی نهایت به نظر می رسد که در آن بیشتر از طریق دریچه دیدگاه ها و قضاوت بررسی می کنیم. پیش بینی نتایج هرگز آسان نیست و شما باید به دنبال الگوهایی برای ظهور و “اطلاع رسانی” تصمیمات خود باشید. استفاده از آزمایش، گیمیفیکیشن، اجازه دادن به تعاملات بیشتر و مکانی که شما مخالفان را تشویق می کنید و در نهایت صبور باشید و زمانی را برای تفکر در نظر بگیرید. این نوع نوآوری می تواند بازی را تغییر دهد.

سپس ما حوزه آشفته ای داریم ، که در آن نوآوری مخل گرایش به نشستن دارد. شما فاقد هرگونه “علت و معلول” واضحی هستید زیرا در حال ورود به مجهولات بیشتری است. کلید تصمیم گیری برای اقدام است، نه از دانستن این عمل، بلکه تشخیص بدیع بودن آن، در حالی که شما به دنبال چیزی هستید که کارساز است، سعی می کنید کنترل را پس بگیرید و مداخلات واضح و مستقیم ارائه دهید تا ابتدا تثبیت کنید، درک کنید و از آن بیاموزید و سپس بیشتر به آن پاسخ دهید. آن را به نظمی برگردانید که به شما امکان می دهد شرکت کنید.

چارچوب مناسب شیوه ها و رویکرد واقعا ارزشمند است

این چارچوب دیدگاهی را ارائه می دهد که ارزش بسیار زیادی دارد زیرا به مدیران راهنمایی در قرار دادن افکار مختلف با اقدامات مختلف ارائه می دهد. چارچوب Cynefin گونه‌شناسی زمینه‌ها را ارائه می‌دهد تا به شما کمک کند موقعیت‌های مختلفی را که در آن‌ها ممکن است نیاز به تصمیم‌گیری متفاوت داشته باشید، مرتب کنید و سپس اقداماتی را که باید از شناسایی انجام دهید، ارائه دهید.

این چارچوب به دنبال قرار دادن اقدامات و تصمیمات مناسب در زمینه مناسب است. چارچوب برآمده از نظریه پیچیدگی و نوآوری در این مورد قرار می گیرد.

هنگامی که در مرحله بعدی به بهترین تمرین به عنوان پاسخ خود فکر می کنید، ابتدا بازگردید و در مورد آن فکر کنید، تا نوآوری مناسب را در عمل درستی که نیازهای شما را برآورده می کند، نه دیگران، قرار دهید.