روزی نیست که در مورد اخراج هزاران کارمند توسط برخی سازمان های بزرگ نشنیم. یکی از فروشندگان ما اخیراً یک مشتری بالقوه را که با علاقه شدید به محصول مدیریت ایده ما با ما تماس گرفته بود، پیگیری کرد. هنگامی که فروشنده با مشتری تماس گرفت، به او گفته شد که شرکت مشتری به تازگی 15000 نفر را اخراج کرده است و باید قبل از ادامه کار خود را با تغییرات تطبیق دهد. ما مطمئناً نمیتوانیم برای خودمان به خاطر تاخیر در فروش متاسف باشیم، با توجه به چشماندازهای کمتر خوشایندی که با آن 15000 نفر روبرو بودند.
کوچک کردن کار قشنگی نیست هیچ کس دوست ندارد تعداد زیادی از کارمندان را اخراج کند و قربانیان کوچک سازی عموماً حتی کمتر از این وضعیت خوشحال هستند. متأسفانه، در شرایط رکود، بسیاری از شرکت ها با یک انتخاب ناخوشایند روبرو هستند: کوچک کردن یا مرگ. قابل درک است که مدیریت معمولا اولی را انتخاب می کند.
بدتر از آن، کوچک سازی معمولاً برای نوآوری مضر است. با این حال، در شرایط رکود، شرکتها واقعاً برای بقای خود نیاز به نوآوری دارند.
دو دلیل کلیدی وجود دارد که چرا کوچک سازی برای نوآوری بد است. هیچ کدام فوراً آشکار نیست.
پیوند استراتژیک
همانطور که می دانید، نوآوری در کسب و کار – و به خصوص نوآوری محصول جدید – تقریباً هرگز نتیجه یک نابغه خلاق نیست که در آزمایشگاه نشسته و چیزهایی را اختراع می کند. در عوض، نوآوری ها از اولین جوانه یک ایده، تا یک مفهوم توسعه یافته و در نهایت محصول، خدمات یا فرآیند از طریق همکاری توسعه می یابند.
همکاران در یک سازمان ایده هایی را در مورد چگونگی حل مشکلات به اشتراک می گذارند. همانطور که ایده های خوب شناسایی می شوند، آنها در گفتگوها، جلسات تیمی، تبادل ایمیل و با استفاده از ابزارهای مشارکتی ساخته می شوند. افراد خلاق به دنبال بازخورد در مورد ایده های همکاران تحلیلی تر خود هستند. ممکن است از افراد بازاریابی خواسته شود که ایده های محصول را بررسی کنند. در مورد ساخت و آزمایش نمونه های اولیه و غیره در مورد افراد تحقیق کنید.
طبق تحقیقات دوگرتی و بومن (1)، نوآوری محصول جدید بر “پیوند استراتژیک” متکی است. مردم باید نه تنها به نوآوران دیگر، بلکه به مدیرانی که می توانند از ایده های آنها حمایت کنند، فروشندگانی که می توانند محصولات حاصل را بفروشند و دیگران پیوند بزنند. کیت سایر از اصطلاح “وب مشارکتی” (2) برای توصیف شبکه پیوندها استفاده می کند. هنگامی که وبهای مشترک به دلیل اخراجها از کار میافتند، کارمندان باید از ابتدا برای ایجاد پیوندهای جدید شروع کنند.
داگرتی و بومن در مطالعه خود بر روی 12 شرکت، ارتباط مستقیمی با میزان کوچک سازی یک شرکت و ناتوانی افراد در حل مشکلات پیوند استراتژیک پیدا کردند. شرکتهایی که کمترین کوچکسازی را داشتند، 48 درصد از مشکلات پیوند استراتژیک را حل کردند. آنهایی که بیشترین حل شده فقط 23٪.
آنها دریافتند که در اکثر شرکت هایی که تعداد زیادی از کارکنان آنها اخراج شده اند، مدیریت تقریباً هیچ توجهی به نوآوری محصول ندارد. توصیه آنها: «برای غلبه بر پیامدهای منفی کوچک سازی بر نوآوری محصول، مدیران باید از حامیان مالی و قهرمانان نوآوری حمایت کنند و «قدیمیها» را که شبکه را تشکیل میدهند حفظ کنند. آنها همچنین باید با ایجاد ارتباطات بیشتر بین بخش ها و بین مشاغل جدید و تاسیس شده، شبکه را تقویت کنند. در نهایت، آنها باید نوآوری را مستقیماً در استراتژی شرکت خود بگنجانند. ”
من اضافه می کنم که مدیریت همچنین باید به کارمندان کمک کند تا وب های مشترک جدید بسازند. این را می توان از طریق فعالیت های شبکه داخلی انجام داد. ساختن بازارهایی معادل که در آن کارکنان بتوانند در مورد سایر بخش ها و نحوه کار با آنها بیاموزند. و آوردن افراد مختلف به جلسات. فعالیتهایی مانند این افراد را با همکارانی که در غیر این صورت هرگز ملاقات نمیکردند، در تماس میآورد و بنابراین ایجاد شبکههای مشترک جدید را تسهیل میکند.
متأسفانه، این فعالیت ها، در حالی که بازده بلندمدت قابل توجهی دارند، بعید به نظر می رسد در کوتاه مدت مولد دیده شوند. خود کارمندان تمایلی به انجام هر کاری که ممکن است غیرمولد تلقی شود را ندارند و مدیران میانی نیز به همان اندازه مشتاق حمایت از چنین فعالیت هایی نیستند. بنابراین مدیران ارشد باید مزایای بلندمدت شبکه را برای ایجاد شبکههای مشترک جدید روشن کنند.
در واقع، به عنوان یک مدیر ارشد، کاملاً حیاتی است که اختلال در وب خلاق را به حداقل برسانید، روش هایی را برای بازسازی وب ها ارائه دهید و بر ارزش آن وب ها و همچنین اهمیت زمان صرف شده برای شبکه تأکید کنید. نوآوری شرکت شما به آن بستگی دارد!
اعتماد شکسته
تحقیقات روی شرکت های نوآور اغلب نشان می دهد که اعتماد یک عنصر حیاتی است. اگر کارمندان به یکدیگر اعتماد کنند، به مدیران خود اعتماد کنند و به برند خود اعتماد کنند، بیش از آن حاضرند خلاقیت خود را به خطر بیندازند و ایده هایی بسازند که می تواند به نوآوری تبدیل شود. آنها نمی ترسند که اگر ایده ای به نتیجه نرسد، مورد سرزنش قرار گیرند. آنها نگران این نیستند که مدیران اعتبار ایدههایشان را بدزدند و میدانند که با ارائه یک پیشنهاد ظالمانه مورد خنده قرار نخواهند گرفت.
متأسفانه، اخراج ها تمایل ناخوشایندی برای از بین بردن اعتماد دارند. کارمندان دیگر مطمئن نیستند که آیا آینده ای در شرکت خود دارند یا خیر. آنها شروع به نگرانی می کنند که زمان اختصاص داده شده به توسعه یک ایده خلاقانه ممکن است به عنوان زمان تلف شده تلقی شود. آنها نگرانند که اگر بهره وری را نشان ندهند، در دسته بعدی همکاران اخراجی قرار خواهند گرفت. آنها نگرانند که همکاران ناامیدتر ممکن است ایده های آنها را بدزدند. و این همه اعتماد را از بین می برد.
و هنگامی که این اعتماد از بین می رود، مردم زمان کمتری را صرف تلاش برای نوآوری بیشتر می کنند. آنها ایده ها را برای خود نگه می دارند و از تکان دادن قایق اجتناب می کنند. و این برای نوآوری خوب نیست.
مجدداً، این به مدیریت بستگی دارد که بر اهمیت فزاینده نوآوری برای شرکت تأکید کند و زمان صرف پروژه های نوآورانه را تشویق کند. در واقع، مدیریت باید به صراحت بیان کند که زمان صرف شده برای پروژه های نوآورانه، زمان مولد در نظر گرفته می شود.
همچنین مهم است که به خاطر داشته باشید که اگر تمرکز استراتژی نوآوری شرکت شما تغییر کند، باید به کارکنان نیز اطلاع داده شود. قابل درک است که مدیریت ممکن است بخواهد نوآوری را بر روی ایدههای سریع بازار متمرکز کند تا پروژههای بلندمدتی که ممکن است در پنج سال آینده نتیجه ندهند. اگر چنین است، کارمندان باید این تمرکز جدید را درک کنند تا بتوانند از آن حمایت کنند.
بهترین راه حل
البته بهترین کاری که می توانید برای آینده نوآورانه شرکت خود انجام دهید این است که کوچک سازی نکنید. اما زمانی که گزینه دیگری ندارید، مهم است که هنگام برنامه ریزی کوچک کردن، نوآوری را در ذهن داشته باشید.
بدون نظر