وقتی صحبت از NHS به میان می آید، به ویژه زمانی که یک انتخابات عمومی در افق وجود دارد، لفاظی های زیادی می شنویم. و بسیاری از این لفاظی ها در مورد نوآوری است – نیاز به انجام بهتر کارها.
سیاستمداران در یک چشم انداز پیچیده از منافع متضاد متضاد و کوتاه مدت بازی می کنند که در آن برخی چیزها به معنای واقعی کلمه غیرقابل گفتن هستند. برای برخی نوآوری مترادف کاهش است، برای برخی دیگر نوآوری از انگیزه سود جدا نیست. و بنابراین ما کلمات زیادی می شنویم. اما آنچه ما به اندازه کافی از آن نمی شنویم نمونه هایی از چگونگی نوآوری در عمل است.
اینجا یکی است.
زمین کامل
پیشنهادی در یک جلسه حل مسئله خلاق اخیر با یک اعتماد اصلی NHS در دانشکده بازرگانی دانشگاه ناتینگهام توسط یک متخصص پا ارائه شد. او توضیح داد که چگونه بیماران کلیوی، به ویژه آنهایی که دیابتی نیز دارند، در معرض خطر بالای از دست دادن پاهای خود هستند .
نه در مورد اخبار فوری نه در مورد نظرات بی اساس.
این بیماران ممکن است از مشکلات گردش خون رنج ببرند یا در اثر تورم دچار زخم های فشاری شوند. مشکلات کلیوی آنها به این معنی است که به خوبی بهبود نمی یابند، و گاهی اوقات بی حسی ممکن است مانع از آن شود که متوجه شوند چه اتفاقی در حال رخ دادن است تا زمانی که خیلی دیر شده است.
شواهد قابل توجهی در مورد مزایای درمان پیشگیرانه وجود دارد، اما مشکلات حرکتی، حضور بیماران در کلینیک ها را دشوار می کند. درعوض، آنها به ویزیت های خانگی نیاز دارند، که خود به دلیل زمان زیادی که برای دیالیز صرف می شود – گاهی شش ساعت در روز برای چهار یا پنج روز در هفته، ترتیب دادن آنها دشوار است.
اما اگر متخصصین کلیه متخصص پا اجازه داشته باشند بیماران را در حین دیالیز ببینند چه؟
اول از همه، این مزایای قابل توجهی را برای خود بیماران به ارمغان می آورد، که تعداد بیشتری از آنها می توانند تحت درمان در کلینیک قرار گیرند.
و همانطور که جلسه شنیده شد، هزینه تخمینی ارائه چنین درمانی در سه واحد دیالیز تراست کمتر از هزینه یک قطع عضو خواهد بود.
زمین با تشویق های مداوم روبرو شد. مدیریت ارشد حاضران بلافاصله تأیید کردند که این مفهوم قابل اجرا است و متعهد شدند که از طریق مسیرهای راه اندازی از آن حمایت کنند. این سرویس تنها سه ماه بعد راه اندازی شد.
پیشگیری در عمل
همانطور که پیش بینی می شود، اکنون پزشکان می توانند کار خود را موثرتر و کارآمدتر انجام دهند. حرکت از درمان حاد به پیشگیرانه قبلاً مشاهده شده است.
اما محسوس ترین تغییر برای بیماران بوده است. برای بسیاری، یک جنبه حیاتی از زندگی روزمره کاملاً تغییر کرده است.
امیدی که در ابتدا در این جلسه بیان شد این بود که این ایده به طور واقع بینانه مقرون به صرفه باشد، به کارکنان و بیماران اجازه دهد در یک محیط امن با هم تعامل داشته باشند و در بین کسانی که درمان می شوند محبوبیت پیدا کند. همه این کادرها را علامت زده است، بنابراین ارضای “بار سهگانه” در قلب مراقبت های بهداشتی مدرن – دستیابی به مقرون به صرفه بودن، دستیابی به بالاترین استانداردها و اطمینان از تجربه بیمار بسیار مهم است.
مانند بسیاری از ابداعات عملی، تشویق متخصصین پا به کار با بیماران کلیوی در طول دیالیز ممکن است در گذشته به طرز مضحکی ساده به نظر برسد. برای برخی حتی ممکن است کمی بیشتر از عقل سلیم به نظر برسد.
با این حال هیچ کس قبلاً به آن فکر نکرده بود. این از بیش از 40 ایده تولید شده در طول جلسه بیرون آمد. مفهوم اساسی ارائه مراقبت های اولیه در یک واحد ثانویه، به قول خود پیشنهاد دهنده، «یک روش کاملاً جدید برای کار» است، و به نظر من، روشی که از بالا به پایین یا از بیرون شناسایی نمی شد. -که در. ایدههایی مانند این باید از سوی کسانی که آگاهترین و دغدغهمندترین هستند: کارکنان خط مقدم.
جستجوی ایده های رادیکال
این داستان به ما چه می گوید؟ مهمتر از همه، به ما میگوید که نوآوری رادیکال – ارزشآوری با انجام کارهای متفاوت – نتیجه تولید ایدههای زیاد و سپس انتخاب و توسعه بهترین آنهاست. در دوران ریاضت اقتصادی، در شرایطی که فشار برای انجام کارهای بیشتر با کمتر، روز به روز تشدید میشود، تشویق چنین تفکری به نظر عقل سلیم میرسد.
و با این حال، یک مانع ماندگار برای نوآوری در سازمانهای دولتی و خصوصی، این تصور است که ایدههای خوب محصول نیروهای بیرونی، دیگران، «آنها» هستند – و این که نوآوری متعلق به افراد خاص، «نابغهها» یا “خلاقان”.
تصور کنید یک شرکت هزار نفر پرسنل دارد اما فقط انتظار دارد 50 نفر از آنها در فعالیت های نوآورانه آن سهیم باشند – مثلاً با حضور در هیئت مدیره یا کار در بخش تحقیق و توسعه. این بدان معناست که 950 نفر، یعنی 95 درصد نیروی کار، هیچ مشارکتی ندارند.
این هم خود ویرانگر است و هم به طرز خیره کننده ای اسراف کننده است. در یک سازمان بزرگ، 95 درصد نیروی کار به راحتی به هزاران نفر می رسد. اگر ما از این مدل در NHS پیروی کنیم، ورودی بیش از 1.5 میلیون نفر را نادیده میگیریم – ذهنها عملاً تلف میشوند. و با این حال ذهن انسان بزرگترین منبع ماست. به راحتی در دسترس است. تمام نشدنی است. در نقطه استفاده رایگان است.
نکته این است که هر کسی ممکن است به ایده ای دست بزند که پتانسیل تغییر بازی را دارد، اما چیزی که او احتمالاً بیش از هر چیز از آن می ترسد – و اغلب، افسوس، با توجیه – این است که آنهایی که در زنجیره فرماندهی بالاتر هستند پیروز شدند. هیچ علاقه ای نشان نده به طور خلاصه، همه ایده هایی دارند، اما همه صدایی ندارند. چیزی که مورد نیاز است ساختاری است که به آن صداها امکان شنیده شدن را بدهد – فرصتی برای گذراندن مدتی با آزادی و اعتماد به نفس برای تولید ایده های زیادی بدون توجه به کاهش یا سود و جهش آنها برای شناسایی ایده هایی که واقعاً ارزش دارند.
مهمترین درسی که از این داستان میتوان گرفت این است که این ابتکار خاص از مجموعهای از ایدهها سرچشمه گرفته است – 40 مورد از آنها که 39 تای آنها کارساز نبودند. اشتباه کردن بیشتر از حق با شما، جوهر تفکر خلاق است. متأسفانه، این همچنین نقطه مقابل سیستم آموزشی ما، معیارهای توسعه شغلی ما و تقریباً همه چیز در مورد فرهنگ هدف محور است.
اگر قرار است نوآوری چیزی فراتر از کلمات باشد، اگر قرار است چیزی مانند پتانسیل خلاقانه یک سازمان محقق شود، باید زمان برای ایجاد و تشویق محیطی یافت که در آن مفهوم به درستی درک شود و کارکنان بدانند مکانیسمی وجود دارد که به موجب آن میتوانند شنیده شود، مورد حمایت قرار گیرد و مهمتر از همه، از بالا حمایت شود. ما به یک فرهنگ مشارکتی نیاز داریم که تشخیص دهد همه ما بیش از یکی از ما را می شناسیم.
متأسفانه، رهبری مشارکتی طعم ماه نیست. فرماندهی و کنترل بیشتر برای فصل انتخابات مهم است.
بنابراین آیا ممکن است سیاستمداران فراتر از بحث و جدل حرکت کنند؟ احتمالا نه. این کاری است که آنها انجام می دهند. و بنابراین، برای اکثر متخصصان خط مقدم مراقبت های بهداشتی، نوآوری موثر – در واقع ارزش را به ارمغان می آورد، نه تغییر به خاطر آن – چیزی است که برخلاف شعارها ادامه می یابد.
بدون نظر