چرا بهتر است فرهنگ نوآوری را به آرامی معرفی کنیم؟

قهرمانان نوآوری از اهمیت رویاپردازی، توسعه و اجرای ایده های بزرگ، جسورانه و زیبا صحبت می کنند. آنها می گویند که هر شرکتی می تواند نوآور شود اگر افرادش بیشتر شبیه نوآوران فکر کنند، ایده های بزرگی داشته باشند و آن ایده ها را اجرا کنند. در مدت کوتاهی، یک شرکت معمولی، غیر نوآور و با سود متوسط ​​می تواند تبدیل به یک قهرمان نوآور مانند تسلا، اپل یا اوبر شود.

به نظر می رسد این چشم انداز دستور العملی برای مدینه فاضله نوآوری است. در واقع، این یک دستور العمل برای فاجعه است. این به این دلیل است که رفتار انسان را کاملاً نادیده می گیرد – یک جزء مهم اما اغلب نادیده گرفته شده از نوآوری شرکتی.

برای درک اینکه چرا تقریباً غیرممکن است یک شرکت یک شبه به یک مبتکر اصلی تبدیل شود، اجازه دهید یک آزمایش فکری انجام دهیم. دو شرکت را تصور کنید: Erps, Inc و Kwerps, Inc. هر دو شرکت برای چند سال تاسیس شده‌اند، سوددهی معقولی دارند (با فضایی برای پیشرفت) و تصمیم گرفته‌اند که باید نوآورتر باشند.

داستان ارپس، شرکت

Erps، Inc تصمیم می گیرد که نوآوری را در یک زمان بزرگ انجام دهد. مدیریت ارشد کارکنان را به عنوان مدیران نوآوری منصوب می کند، شرکت کارشناسانی را برای مشاوره به آنها استخدام می کند و همه تشویق می شوند تا ایده ها، به ویژه ایده های بزرگ را به اشتراک بگذارند. خیلی زود، کسی ایده فوق العاده خلاقانه ای را پیشنهاد می کند که پتانسیل یک نوآوری موفقیت آمیز را دارد. مدیریت در ابتدا تمایلی ندارد. صحبت از نوآوری یک چیز است، اما انجام آن واقعاً چیز دیگری است. با این وجود به آنها یادآوری می شود که نوآوری مستلزم اجرای ایده های نوآورانه است و آنها این ایده را تایید می کنند.

این ایده، مانند تمام نوآوری های بزرگ، شامل تغییر در سطح عملیاتی و همچنین ریسک مالی است. اجرای آن هزینه و زمان زیادی خواهد داشت. اگر موفق شود، Erps سود زیادی خواهد برد. موفقیت همچنین شهرت آنها را به عنوان یک رهبر نوآور بازار تضعیف خواهد کرد، اما اگر ایده بزرگ و نوآورانه شکست بخورد، آن زمان و پول تا حدی یا به طور کامل از دست خواهد رفت.

در سطح کارکنان، نگرانی کمتر در مورد ریسک و بیشتر در مورد تغییر عملیاتی خواهد بود. مردم دوست ندارند به آنها گفته شود که باید روش کار خود را تغییر دهند . افراد کمیاب که تغییر و عدم اطمینان را دوست دارند، تمایل دارند در سازمان های پویاتری کار کنند. در نتیجه، مقاومت در سطح کارکنان در برابر ایده بزرگ وجود خواهد داشت. و این احتمال شکست را افزایش می دهد. اگر کارمندان نمی خواهند ایده موفق شود، بعید است که برای موفقیت آن تلاش سختی کنند.

ایده لازم نیست به طور کامل شکست بخورد. ایده های بزرگ و موفقیت آمیز پیچیده هستند و اجزای متعددی برای اجرا و موفقیت دارند. به عنوان مثال، اگر این ایده دارای فناوری جدید باشد، آن فناوری ممکن است آنطور که انتظار می‌رود کار نکند، که به معنای آزمایش فناوری‌های جایگزین و سرمایه‌گذاری در آن آزمایش‌ها خواهد بود.

در هر مرحله از توسعه، مدیریت ممکن است تصمیم بگیرد که ایده کار نمی کند و تصمیم به کشتن آن بگیرد. این ایده ممکن است به سادگی بیش از حد بودجه پیش رود و دیگر از نظر مالی قابل دوام نباشد.

 

در نتیجه، این ایده احتمالاً به طور جزئی یا کامل شکست می خورد. اکنون، ممکن است استدلال کنید که نوآوری به معنای جشن گرفتن شکست، درس گرفتن از اشتباهات و نوآوری مجدد است. اینکه شما درست می گویید یا نه، واقعاً مهم نیست. به تیم مدیریت در Erps فکر کنید. آنها سعی کرده اند از نوآوری استقبال کنند. آنها یک ایده واقعا نوآورانه را امتحان کردند. این ایده با مقاومت های زیادی روبرو شد و شکست خورد. علاوه بر این، آنها ضربه مالی زیادی از شکست خورده اند و کارمندان ناراضی هستند. آیا واقعاً فکر می‌کنید که مدیران می‌گویند: “به گلی، حق با شماست! ما باید شکست را جشن بگیریم و به تلاش ادامه دهیم تا زمانی که موفق شویم وگرنه ما را ورشکست می‌کند! و اگر کارمندان بدبخت شوند چه می‌شود.”

نه، فکر نمی کنم مدیران هم چنین چیزی بگویند. مدیران بیشتر فکر می کنند که نوآوری برای Erps کار نمی کند. قبلاً شرکتی با ثبات و سودآور بود. مدیریت ارشد نوآوری را امتحان کرد. اوضاع را بدتر کرد. مردم را ناراضی کرد. هزینه زیادی داشت. در هر صورت، تیم مدیریت احتمالاً از ترس مرتکب اشتباه گران‌قیمت دیگری در تفکر محافظه‌کارتر می‌شود. 

داستان Kwerps, Inc

از سوی دیگر، Kwerps، inc، رویکرد محتاطانه تری را در پیش گرفته است. آنها با اجرای ایده های کوچکی شروع می کنند که شامل تغییرات زیادی نمی شود و ریسک زیادی را در بر نمی گیرد. احتمال موفقیت این ایده ها بسیار بیشتر است، اگرچه ارزش تولید شده از موفقیت آنها اندک است. البته نوآوری های کوچک نیز هر از گاهی شکست می خورند، اما شکست ها کمتر از موفقیت هاست و هزینه شکست ها نیز نسبتاً ناچیز است. بنابراین، آن شکست ها برجسته نیستند و خیلی آسیب نمی بینند.

در نتیجه، تصمیم گیرندگان در Kwerps یاد می گیرند که نوآوری می تواند کارساز باشد. و اگر چه شکست های گاه به گاه وجود دارد، هزینه آن شکست ها کمتر از پاداش موفقیت ها است. به همین ترتیب، نوآوری های کوچکتر فقط کارکنان را ملزم به ایجاد تغییرات کوچک در نحوه کار خود می کند. بنابراین، آنها به تغییر عادت می‌کنند و یاد می‌گیرند که اغلب می‌تواند کارشان را آسان‌تر کند و شرکتشان را سودآورتر کند.

حالا بیایید کمی به مسائل فشار بیاوریم، اما نه زیاد. اجازه دهید سطح خلاقیت ایده ها را افزایش دهیم. ما هنوز نوآوری دستیابی به موفقیت را انجام نخواهیم داد. اما ما نوآوری بیشتری خواهیم داشت. تصمیم گیرندگان، با آموختن این که نوآوری می تواند کارساز باشد، نسبت به ارتقای سطح نوآوری راحت هستند. کارکنان که دریافته اند که تغییر می تواند نتیجه دهد، راحت تر با تغییر فروخته می شوند. این به معنای مقاومت کمتر نسبت به ارپس و احتمال موفقیت بیشتر است.

با این حال، حتی اگر برخی از ایده های نسبتاً نوآورانه موفق نباشند، مدیریت Kwerps آموخته است که شکست گاه به گاه هزینه نوآوری است و بنابراین احتمال رد نوآوری، به عنوان نتیجه یک ایده شکست خورده، کمتر است. آنها به احتمال زیاد از آن درس می گیرند.

ما می‌توانیم به آرامی سطح نوآوری ایده‌ها را افزایش دهیم تا زمانی که در نهایت شروع به بازی با نوآوری‌های موفق کنیم. در این زمان، مدیریت ارزش نوآوری را کشف کرده است و کارکنان برای تغییر استفاده می شوند. آنها می دانند که تغییر اغلب نتیجه می دهد. اگر یک نوآوری موفقیت‌آمیز شکست بخورد، مدیریت اکنون می‌داند که این هزینه نوآوری است. آنها شکست را تصدیق می کنند، از آن درس می گیرند و ادامه می دهند.

آنچه ما در Kwerps ایجاد کرده ایم، فرهنگ نوآوری است. این شرکت به شرکتی تبدیل شده است که از ایده ها استقبال می کند و آنها را اجرا می کند. این شرکتی است که از شکست درس گرفته است و به همین دلیل بیشتر و چشمگیرتر از گذشته موفق می شود. 

در همین حال، Erps به بازی ایمن ادامه می دهد و تنها در گام های کوچک موفق می شود و از خطر اجتناب می کند. مدیران ارشد دیگر به کنفرانس های نوآوری نمی روند.

درس گرفته شده

درسی که در اینجا باید آموخت این است که نمی توانید یک شرکت مستقر و غیر نوآور را مجبور کنید که یک شبه به یک مبتکر بزرگ تبدیل شود. شما نمی توانید بلافاصله آنها را مجبور کنید که فرهنگ نوآوری را اتخاذ کنند و انتظار موفقیت داشته باشند. تلاش برای انجام این کار نه تنها به شکست منجر می‌شود، بلکه احتمالاً تلاش‌های بیشتر برای نوآوری را منع می‌کند.

از سوی دیگر، افزایش تدریجی سطح نوآوری، نشان دادن سودمندی آن، احتمالاً یک استراتژی موثر برای معرفی فرهنگ نوآوری به یک شرکت مستقر است.