قبلاً به این موضوع پرداختیم که چگونه از تحقیقات دانشگاهی در مورد نوآوری بیشترین بهره را ببریم . اکنون که اطلاعات زیادی در مورد نحوه عملکرد همه اینها دارید، اجازه دهید شما را با یک مثال آشنا کنم.
بیایید تصور کنیم که به اندازه GfK شرکتی سخت کوش هستید و در حال اجرای یک کمپین ایده دائمی برای استفاده از منابع ایده جدید با استفاده از نرم افزار HYPE Enterprise هستید . کارمندان شما تعدادی از شکاف ها را در چشم انداز دانش فعلی شما تشخیص می دهند و توافق می کنند که بهترین راه برای از بین بردن این شکاف ها، وارد کردن دانش علمی است. به عنوان مثال، شرکت شما مشتاق یادگیری در مورد یادگیری است، یادگیری سازمانی که در چارچوب تجدید استراتژیک است. چه اقداماتی باید انجام دهید؟
اولین گام این است که یک تیم پروژه گرد آوری کنید (آنها را متصدی بنامید) که آنچه را که پیدا کرده اند شناسایی، ترجمه، تصویب و در نهایت نهادینه کند. این تیم به منابع و زمان کافی نیاز دارد تا کار خود را به درستی انجام دهد، بنابراین قبل از حل مسائل اداری بیشتر از این پیش نروید.
هنگامی که بخش مدیریت از راه رسید، وقت آن است که روی دو مانع اول تمرکز کنید: دسترسی و اصطلاحات. آیا متصدیان شما می‌توانند به اصطلاحات آکادمیک بپردازند؟ کامل. مطمئن نیستید که آنها مدیریت خواهند کرد؟ به دنبال آوردن فردی با مهارت‌ها و مشوق‌های مناسب باشید. دانشجویان کارشناسی ارشد، دانشجویان دکترا و محققان فوق‌دکتری (به طور ایده‌آل با تجربه قبلی/علاقه‌مند به رشته شما) به خوبی مجهز هستند تا بینش‌ها و راهنمایی‌های پروژه را از زاویه آکادمیک ارائه دهند و نتیجه را به دست آورند. راه حل هم از نظر آکادمیک مرتبط و هم از نظر عملی قابل اجرا است. علاوه بر این، آنها می توانند به شما کمک کنند نتایج را بعداً در یک مجله معتبر منتشر کنید. در مورد دسترسی به مقالات دانشگاهی چطور؟ آیا تیم شما می‌تواند پایگاه‌های اطلاعاتی مورد نیاز خود را جستجو کند؟ آیا اشتراک / مشارکت برای اشتراک ضروری است یا Google Scholar / ResearchGate و مقداری نبوغ این کار را انجام می دهند؟ وقتی همه اینها روشن می شود، به محتوا و سازماندهی یافته ها می پردازد.
همانطور که متصدیان شما در اعماق یادگیری سازمانی غوطه ور می شوند، بدون شک با آثار جورج هوبر، آنیکا لاپریر، مارک داجسون، جیمز لاو، هنریک برسمن و البته مری کراسان، که مقاله او، چارچوب یادگیری سازمانی است ، مواجه خواهند شد. : از شهود تا موسسه که با همکاری هنری لین نوشته شده است، رودریک وایت در سال 1999 کمتر از 3583 بار ذکر شده است. از نظر یافته های جالب، تیم شما می تواند به یکی از موارد زیر دست یابد:
- روال های سازمانی نقش مهمی در فرآیند نوآوری دارند. آنها را نمی توان کپی کرد مگر اینکه انتقال به یک تنظیمات یکسان انجام شود (نگاه کنید؟ دیگر نیازی به نگرانی نیست!).
- یادگیری سازمانی تماماً در مورد تجدید استراتژیک است – و اتفاقاً، تنها زمانی «استراتژیک» است که شامل کل سازمان باشد، نه فقط بخش ارتباطات.
- یادگیری چند سطحی است (فردی، گروهی، سازمانی) و توسط دو نیروی متضاد اداره می‌شود: اکتشاف (همان‌سازی یادگیری جدید) و بهره‌برداری (استفاده از آموخته‌ها).
- همه «من»های یادگیری سازمانی (شهود، تفسیر، ادغام و نهادینه سازی) برای همه سطوح مرتبط نیستند. شهود و تفسیر در سطح فردی اتفاق می افتد. تفسیر و ادغام فقط به صورت گروهی امکان پذیر است، در حالی که یکپارچه سازی و نهادینه سازی از وظایف سازمان است.
- یادگیری می تواند تاکتیکی (حل فوری مسئله) یا استراتژیک (از مسائل فوری فراتر می رود) و معمولاً هر چه عدم اطمینان بیشتر باشد، نیاز به یادگیری بیشتر می شود.
- عدم یادگیری زمینه ای است که به اندازه یادگیری مهم است.
- یادگیری همیشه اثربخشی را افزایش نمی دهد (حال / آینده، موجود / بالقوه). نه منجر به علم واقعی می شود; شرکت ها می توانند به اشتباه یاد بگیرند و سپس می توانند به طور جمعی آنچه را که درست است بیاموزند. مثل ضرب المثل به نظر می رسد؛
- آنچه یک سازمان در بدو تولد می‌داند، تعیین می‌کند که چه چیزی را جستجو می‌کند، چه چیزی را تجربه می‌کند، و چگونه آنچه را که با آن مواجه می‌شود تفسیر می‌کند (این ممکن است به توضیح برخی از اینرسی یا بیزاری از پروژه‌های نوآوری رادیکال کمک کند!).
- احتمال وقوع یادگیری متاثر از: فرهنگ، استراتژی و ساختاری است که می تواند آن را تطبیق دهد (استراتژی بر ظرفیت یادگیری تأثیر می گذارد)
این ایده ها از تعداد انگشت شماری مقاله می آیند. هشت به طور دقیق. حالا به این فکر کنید که وقتی این تمرین را مقیاس می کنید چه اتفاقی می افتد. همانطور که شما و متصدیان شما با بسیاری از تفاوت های ظریف یک رشته آشنا می شوید، می توانید در پروژه ها و بحث های نوآوری خود بسیار خاص باشید. علاوه بر این، می‌توانید ابهام‌زدایی انجام دهید و افراد را در همان صفحه قرار دهید. اتفاقاً این بخشی از کاری است که دانشگاهیان همیشه انجام می دهند: دعوا بر سر تعاریف خودشان. در حالت ایده‌آل، شما بر سر اجرا یا نهادینه‌سازی که در ابتدا به آن اشاره کردیم، مبارزه خواهید کرد.
امیدوارم تمرین فکر برای شما مفید بوده باشد و از شما دعوت می کنم حداقل یک بار آن را در عمل امتحان کنید. با کمی اراده و تمرین، دانش آکادمیک می‌تواند مکملی عالی برای سایر منابع دانش داخلی و خارجی قابل اعتمادی باشد که ممکن است استفاده کنید. ترفند این است که بفهمیم چگونه.
در دانشگاه، درست مانند تجارت، همه چیز به مشتری شما بستگی دارد. برخی از مجلات/مقالات به یک نوع مشتری، مانند دانشگاهیان سرسخت (مجله مدیریت استراتژیک، مجله مدیریت نوآوری محصول، مجله آکادمی مدیریت، علوم/مطالعات سازمانی و غیره) پاسخ می دهند، در حالی که برخی دیگر بیشتر به متخصصان (مدیریت کالیفرنیا) پاسخ می دهند. بررسی، بررسی مدیریت اسلون، HBR) یا حتی سیاست گذاران (سیاست آموزش عالی، مجله بین المللی تغییرات آب و هوا، مجله حوادث غیرمترقبه و مدیریت بحران). بنابراین برای دروس عملی، مدیران نوآوری معمولاً باید به منابعی مراجعه کنند که بهترین نیازهای آنها را برآورده می کند. رویکرد گام به گام مورد بحث در اینجا باید به متخصصان صنعت مانند شما کمک کند تا فوراً شروع به کار کنند.
بنابراین اکنون می‌پرسم: آیا برای پروژه‌های نوآوری خود از دانش آکادمیک استفاده می‌کنید ؟
اگر چنین است، کجا می روید و رویکرد شما برای جستجو چیست؟ چگونه در انواع منابع و سبک های محتوا پیمایش می کنید؟ همه ایده ها، تجربیات و فریادها در: oanamaria.pop [at] uhassent [dot] be استقبال می شود.
آخرین اما نه کم‌اهمیت، تشکر ویژه‌ای از پروفسور Nadine Roijakkers و سایر اعضای شبکه علمی من برای نظرات و نظراتشان در مورد این مقاله.
بدون نظر