وقتی تغییر ضروری است – افراد و زمینه را در اولویت قرار دهید

هرکسی که «نیروی کامل باد» را احساس کرده باشد، این احساس را می‌داند که چقدر سخت است که روی پای خود باقی بمانید، مصمم بمانید که راست و راست بمانید، مسیر را ادامه دهید، هر اتفاقی که بیفتد.

هنگامی که نیروی تغییر را در سازمان احساس می کنید، تمایل دارید که همان احساس را داشته باشید و با تمام انرژی خود در برابر این نیرو مقاومت کنید. اغلب رها کردن واقعاً سخت است، محیط چیزی بود که به آن عادت کرده بودید، پذیرفتید و نسبت به نقاط ضعف آن تسلیم شدید و دائماً از امکانات آن یا حتی احتمالاً برعکس استفاده کردید.

ابتدا کوسه ها در حال چرخش هستند

تغییر در اطراف ما است، شتاب می گیرد نه کاهش. شما اغلب در مورد شرایط نوسان معاملات، بازار پیچیده تر و موقعیت هایی که دائما و سریعتر از همیشه تغییر می کنند می شنوید. ما نیاز داریم که خودمان را برای اختلال مداوم تجهیز کنیم. ما شاهد یک تغییر از منحنی زنگ کلاسیک به یک باله کوسه هستیم. موفقیتی که با موفقیت ناگهانی و حتی خشونت آمیز مشخص می شود، برخی از لحظات تسلط درخشان، و به دنبال آن یک تغییر چشمگیر در شرایط به دنبال آن است که دیگران فرصت مشابهی را مشاهده کرده اند و شما به سرعت سقوط می کنید، رقابت تا انتهای رقابت دائماً یکدیگر را نفی می کند. تقسیم بندی بازار به معنای کوتاه شدن یا داشتن دم بلندتر است.

 

به نظر می رسد “تخریب خلاق” یک نیروی مرکزی در بسیاری از فعالیت های ما باشد. فعالیت هایی که در آن نوآوری به طور مداوم نه تنها در محصولات و خدمات جدید، بلکه در طراحی مدل های تجاری کاملاً متفاوت، جایگزین رقبای کمتر سازگار در بازار می شود.

برخی استدلال می کنند که ما در دنیای VUCA زندگی می کنیم، پر از نوسان، عدم قطعیت، پیچیدگی و ابهام. من یک عبارت را در یک کتاب عالی برای خواندن ” لحظه های تاثیر ” نوشته کریس ارتل و یکی از همکاران فوق العاده من، لیزا کی سولومان ، به یاد دارم . آنها این دوره از زندگی را به عنوان دنیای VUCA در نظر می گیرند، به عنوان “دوره ای که کمی شبیه به سواری های هیجان انگیزی است که در پارک های تفریحی پیدا می کنید، اما همه آنها سرگرم کننده نیستند !”

 

این “نیروهای تغییر” بسیاری از سازمان ها و رهبری را کمی محتاط و خسته می کنند. آن‌ها در معرض خطر، تدافعی و مصمم هستند تا از پس آن برآیند. آن‌ها ممکن است سخت معلق باشند، به سادگی باور داشته باشند، اما نیروی تغییر مستلزم مجموعه‌ای متفاوت از باورها است و اگر سازگار نشوند و تغییر نکنند، آنها را از بین می‌برد.

تغییر از حالت پذیرفته شده به انطباقی

تغییراتی که در اطراف ما رخ می‌دهد، تغییر ناگهانی از بازارهای قابل پیش‌بینی، وقفه در ریتم اطمینان‌بخش دائمی برنامه‌های یک، سه و پنج ساله و توسعه «مجموعه مهارت‌های» اصل سازمان‌ها به‌عنوان مقابله با چالش‌های فنی است که ناگهان به چالش کشیده می‌شود. مفاهیم بدیع، چابک و انطباقی که رشد بازارهای «ما» را ربوده است. این احساس قابل پیش بینی بودن، ارائه بهبودهای تدریجی کجاست؟ نوآوری به عنوان بخشی از این تغییر بسیار بیشتر از افزایشی است.

امروز ما به مراتب بیشتر در جستجوی بینش‌های بدیع هستیم، بسیاری از کارهایی که انجام می‌دهیم گذرا هستند، بسیاری از کارهای پایدار در حال به چالش کشیدن، حتی حذف و جایگزینی هستند. ممکن است همچنان صدای اطمینان‌بخش آن گزاره‌های عمومی «تمرکز بر دارایی‌های اصلی خود»، «ارائه ارزش سهامداران ثابت»، «دارای بازارهای هدف روشن»، تمرکز بر «کاهش کسب‌وکارهای کم‌بازده برای آزادسازی ارزش و افزایش سهام ما» را بشنویم. و مورد علاقه بسیاری از افراد “متخصص” سطح C که آخرین “افزایش قیمت سهام ما را توسط یک برنامه بازخرید خوب طراحی شده” اعلام می کنند.

همه این عبارات عمومی اغلب در بسیاری از سازمان‌هایی که اصلاً با خود راحت نیستند، داستان عمیق‌تری را پنهان می‌کنند. این اظهارات اطمینان‌بخش باعث می‌شود که افراد بیرونی احساس راحتی کوتاه‌مدت کنند و سرمایه‌گذاری کنند، اما اگر کمی سطح را خراش دهید، یک حس اساسی وحشت وجود دارد. اگر بیش از حد فشار می آورید، سؤالات دشوار را به طور ناگهانی بپرسید، همه چیز کمی ناراحت کننده می شود. سازمان به شدت در برابر حمله آسیب پذیر است.

نادیده گرفتن قدرت انتخاب، عدم تمرکز و تغییر خطرناک است

 

ایجاد یک آب و هوا برای هر تحول سخت است. فرهنگ ما ریشه عمیقی دارد. ما در برابر بادهایی که «کاملاً» به درون ما می‌وزند، مقاومت می‌کنیم، بسیار فراتر از منطقی یا هوشمندی برای اجتناب از آنها قبل از رویارویی با ما. ضرب المثل چینی بالا به ما یک انتخاب واضح می دهد: ” دیوار بسازی یا آسیاب بادی”

هنگامی که یک سازمان تصمیم می گیرد فرهنگ خود را تغییر دهد، به دنبال ایجاد یک آب و هوا یا محیط متفاوت است تا نوآوری بتواند رشد کند. اما مراحل بسیار زیادی برای کار کردن وجود دارد، موانع زیادی برای غلبه بر آن‌ها، پل‌هایی برای سوزاندن، عادت‌هایی برای خنثی کردن و همچنین ساختن مسیر درک، شناخت و ایجاد بلوک‌های سازنده برای این کار وجود دارد.

زمینه عنصر حیاتی است که اغلب هرگز گفته نمی شود.

اغلب ما “موقعیت، مکان، مکان” را به عنوان شعار املاک دولتی می شنویم. مانترا برای نوآوری باید چه باشد؟ برای من این عبارت «مردم، مردم، مردم» و پس از آن «زمینه، زمینه و زمینه» است. ما اغلب شنیده ایم (و کاملاً درست است) که نوآوری فقط از طریق مردم اتفاق می افتد “. هر چیز دیگری – سیستم‌ها، فرآیندها، ساختارها، انگیزه‌ها و سرمایه‌گذاری‌ها- زمینه‌ای را تعیین می‌کند که نحوه برخورد افراد با مشاغل خود را مشخص می‌کند. زمینه نه تنها زمینه را تعیین می کند، بلکه به ما دلیلی می دهد که برویم و ابزارهایی را برای انجام کار پیدا کنیم، بلکه این افراد “ما” هستند که باید انگیزه داشته باشند تا بروند آنها را پیدا کرده و به کار ببرند.

قدرت زمینه همچنین به شرایط و شرایط زمانی و مکانی برای ترکیب راه‌های جدید برای ایجاد تغییر، درک جدید، شاید برای حساس‌تر کردن سازمان نسبت به نیاز به نوآوری، برای کمک به حمایت کامل از مردم برای نوآوری اشاره دارد.

زمینه قدرتمند است اما فقط در دست افراد آگاه است.

بنابراین برای ایجاد تغییر به زمینه نیاز داریم- درک اینکه چرا باید تغییر کنیم و با آن چه کاری باید انجام دهیم. سپس می‌توانیم به فکر آب و هوا و فرهنگ نهایی باشیم که می‌خواهیم داشته باشیم تا به تغییر دست یابیم. این کنش‌ها رفتارها را شکل می‌دهند، ادراکات را تغییر می‌دهند، خود را در گروه اجتماعی بزرگ‌تری تثبیت می‌کنند که تغییر به سمت آن هدایت می‌شود، «هنجار» را تغییر می‌دهد، فرصت‌های جدیدی را باز می‌کند و مرزهای تعیین‌شده را پیش می‌برد.

در واقع ایجاد تغییر برای نوآوری بسیار سخت تر است.

اجازه دهید توضیح بدهم: با این حال، نوآوری در بسیاری از فرآیندها و رویه های عادی ما کار نمی کند. بله، ما دائماً تلاش می‌کنیم تا تمام فعالیت‌های نوآورانه خود را در یک فرآیند خوب طراحی کنیم، اما بسیاری از این نوآوری‌های رادیکال‌تر نمی‌توانند جا بیفتند و پس از آن مجبور می‌شویم «آنها را از بین ببریم» زیرا سیستم آنها را رد می‌کند. اگر تنها به دنبال نوآوری ساختاریافته بمانیم، هر گونه شانس ایجاد تغییر بنیادی را مسدود می کنیم. ما باید راه‌هایی برای انعطاف‌پذیری، چابک‌تر شدن، و آمادگی بیشتر برای کار با ابهام پیدا کنیم و راه‌ها و ابزارهایی را برای به چالش کشیدن فرآیند ثابت نوآوری پیدا کنیم.

فرآیندهای مبادله ای زمینه خود را در خود جای داده اند. از سوی دیگر، نوآوری نیاز به پیوستن زمینه به هر ایده یا مفهومی دارد، باید آن را شکل داده، شکل داده و با “هدف بزرگتر” هماهنگ کند.

نوآوری بسیار روان است. ما سیستم هایی می سازیم که اغلب مانع آن می شوند.

من یک مرجع نگه داشتم اما یادم نیست چه کسی آن را نوشته است:

یک ایده بسیار روان است و بدون زمینه ممکن است ارزیابی یا حتی در نظر گرفتن آن سخت باشد. مسلماً هر فرهنگی که ایده‌ها را دلسرد کند، تعداد کمی را تولید می‌کند، که به افراد برای پیروی از آنها پاداش می‌دهد، چالش را ترویج نمی‌کند و باعث می‌شود که کسب‌وکار به پیشرفت‌های ضروری امروز در تفکر جدید و متفاوت نیاز داشته باشد. داشتن سیستم هایی که ریسک را به حداقل می رساند، نوآوری و ریسک پذیری را نیز به حداقل می رساند. ساختارهایی که برای کنترل ساخته شده اند، فقط از همان تعاملاتی که نوآوری از آن شکوفا می شود، جلوگیری می کند و محدود کردن حرکت ایده ها، ظرفیت نوآوری را به طور کامل کاهش می دهد.

بنابراین شرکت‌ها باید توجه زیادی به زمینه‌ای داشته باشند که به افراد اجازه می‌دهد به‌طور واضح و مؤثر کار کنند و توانمندسازی‌های حیاتی را فراهم کنند که در تحقق این امر نقش دارند. این قدرت زمینه چیزی است که ما نیز بسیار هوشیار یا حساس هستیم، و زمانی که این تغییرات تغییر می‌کنند و دلیل آن را نمی‌فهمیم، اغلب از نوآوری یا تولید دست می‌کشیم و اغلب تمایلی به خلاقیت نداریم. بنابراین ایجاد تغییر به دلایلی که برای دست اندرکاران روشن نیست، افراد را از انجام کار خود برای تحقق نوآوری باز می دارد.

زمینه ممکن است داور موفقیت باشد، اما مردم در درجه اول و مهم‌تر از همه هستند، از این رو چرا دو مانترای من هر دو «افراد به دنبال زمینه» انتقادی هستند که به‌طور غیرقابل توضیحی برای نوآوری موفقیت‌آمیز به هم مرتبط هستند، اما اینها همیشه باید در نظم و تشخیص درست قرار گیرند. مردم اول هستند، زمینه دنبال می‌شود، نوآوری از ترکیب سرچشمه می‌گیرد و شما بهترین شانس را برای ایجاد تغییرات مثبت دارید.

رهبر درون همه ما باید ظهور کند

رهبری زمانی که خواهان تغییر برای نوآوری است، باید مجموعه جدیدی از اصول را تشویق کند تا همه را به سمت فرآیند تغییر بکشاند، تا بتوانند به طور جمعی قدرت ایجاد فضای خلاقیت، نوآوری و تحول نهایی را در یک محیط به سرعت در حال تغییر آزاد کنند. و فرهنگی که خواهان این تغییر است – برای افراد رهایی بخش است.

چند سال پیش، دانشگاهیان کوزس و پوسنر فهرستی از شیوه های رهبری تهیه کردند و پنج شیوه را ارائه کردند که تغییر را تشویق می کرد. وقتی به تغییر فرهنگ برای نوآوری متفاوت فکر می‌کنید، اینها را دوست دارم. این ها بودند:

• 1) فرآیند را برای تشویق آزمایش و پذیرش ریسک های مقیاس بندی اندازه گیری شده به چالش بکشید،
• 2)  الهام بخش ساختن یک چشم انداز مشترک برای دیگران برای دیدن و مشارکت در امکان هیجان انگیزتر آینده،
• 3) دیگران را قادر می سازد تا با تقویت همکاری ها، مشارکت دادن تیم های مختلف در تفکر ترکیبی و مبادله، عمل کنند و برای ایجاد فضای اعتماد، عزت و ارزش گذاری تلاش کنند.
• 4) الگوسازی راه رو به جلو در رهبری با الگو ، تعیین اهداف موقت، تشویق به بردهای کوچک و کمک به باز کردن بوروکراسی ایجاد شده در اطراف «همه ما»، و در نهایت،
• 5) دل را تشویق کنید ، پاداش‌ها را به اشتراک بگذارید، با مردم به‌عنوان قهرمان رفتار کنید، راه‌حل‌هایی را ترویج کنید که تغییر را به حرکت در می‌آورد، و در مورد نتایج یادگیری بحث کنید.

وقتی باد تغییر می وزد باید خودمان را تنظیم کنیم

 

هنگامی که باد تغییر می وزد و در هر گوشه ای از هر سازمانی وجود دارد، واقعاً یک “مشت” از متغیرهای پیچیده را برای مدیریت ارائه می دهد. ما در جایی که الگوهای رفتاری نیاز به تغییر دارند، «ماهیت آب و هوای در حال تغییر» را مورد استفاده قرار داده ایم. ما تغییر “قدرت زمینه” را داریم که برای تغییر “وضعیت درک” لازم است.

این “بادهای تغییر” بر فرآیندهای در حال اجرا در سازمان تأثیر می گذارد، زیرا آنها در حال به چالش کشیدن و بررسی آنچه در محل هستند، به دنبال افزایش خلاقیت، در تنظیم و تغییر هنجارها، به کار انداختن فعالیت های جدید، آزمایش و یادگیری هستند. سپس باید نحوه ساخت و طراحی یک کیت فرآیندی آگاهانه‌تر برای مدیریت نوآوری را تنظیم کنید، بسته‌ای که سیال‌تر، انطباق‌پذیرتر و چابک‌تر از شرایط و دانش در حال تغییر باشد، و در نهایت، تنظیمات مربوط به پرداختن به محیط و فرهنگ‌های مورد نیاز برای ایجاد بیشتر شرایط پایدار، به گونه ای که تغییر را تعبیه کرده و نظم جدید (نوآورانه) را برقرار کند.

تشویق به تغییر یک گام قدرتمند قدرتمند دارد

اگر شما آمادگی، تمایل و توانایی خاصی را تشویق کنید که بخواهید تغییر کند – واگذاری قدرت به فرد برای آزمایش، ایجاد، توسعه، آزمایش، آنگاه آنها می خواهند نوآوری کنند.

این سیستم‌ها یا فرآیندهای مکانیکی نیست که نوآوری اغلب به آن نیاز دارد، بلکه تلاش فکری افرادی است که می‌خواهند در آنچه که برای آنها تغییر می‌کند و کسانی که از چیز بهتر و متفاوتی سود می‌برند مشارکت کنند.

من با یکی از نقل قول های مورد علاقه ام که روی دیوار دفترم در مورد تأثیر تغییر نوشته ام، پایان می دهم:

اوجیبوا شعار می دهد: “گاهی با دلسوزی برای خودم می روم و در تمام مدت باد شدیدی مرا در آسمان می برد.”

بگذار آن بادها بوزند… اما آماده باش.